Существенно отличающимися рынками, например в разных странах (многонациональная модель)

С увеличением числа нововведений и сокращением жизненно­го цикла изделий увеличиваются взаимосвязи между функциями в цепочке «НИОКР — производство — распределение — марке­тинг». Динамическому окружению больше соответствует органи­зация типа «проект — функция». В этой модели фирмы наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществляют методическую координацию и в которых сосредоточиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных функциональных служб придает стабиль­ность всей структуре (рис. 2.7).

Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структурировать по трем направлениям, т.е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурен­тоспособности и активная политика в области нововведений (рис. 2.8). В зависимости оттого, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо ра­зумного сочетания разных видов структур в пределах одной ком­пании. Одна из последних форм многонациональной структуры — матрица типа «продукт — рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы.

Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф вы­деляет основные тенденции в их развитии (рис. 2.9).

Рис. 2.7. Модель фирмы в условиях динамического окружения (проектная матричная модель)

Рис. 2.8. Трехмерность поведения фирмы в современных условиях

Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большо­го количества взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них перечислены на рис. 2.10. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации. Изменение организационного потенциала целесо­образнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Рис. 2.9. Основные тенденции в изменении организационных структур

Рис. 2.10. Элементы организационного потенциала и его изменение

Считается, что основу организационного потенциала составля­ет так называемая культура организации (совокупность управлен­ческого персонала, системы ценностей, систем и процедур¹). Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее силь­ному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы (рис. 2.11). Выделяются случаи, когда небольшое изменение стра­тегии может потребовать радикальной перестройки культуры ор­ганизации (переход ^С, -^ £₃С₃) и когда изменение стратегии прак­тически не требует изменения культуры организации, а, следова­тельно, организационного потенциала (переход 5,С, -» S₂C₂). Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными изме­нениями организационного потенциала (переход S_XC_X —> S₄C₄). Сам же характер перехода существенно зависит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организаци­онного потенциала. Так, если продукт является нововведением, то Культура организации (С) системы и процедуры — это совокупность строго документированных принципов и методов решения проблем управления, таких, как составление пла­ном, проведение учебы, осуществление контроля и т.п.

Рис. 2.11. Стратегии изменения организации

изменение организационного потенциала должно описываться кривой J, а если продукт близок к фазе своего морального устаре­вания — кривой 2.

Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чутко реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждо­го конкретного случая должна устанавливаться оптимальная час­тота организационных перестроек. Сам процесс изменения опре­деляется внешними условиями. Проведены эксперименты, когда в организации заранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Причем выбор того или иного варианта может осу­ществляться на ЭВМ с помощью формальных методов.

Модель управления фирмой (табл. 2.5) показывает, что в зави­симости от внешних условий и характера решаемых проблем выс­шее руководство должно концентрировать внимание на вполне определенных моментах, указанных в матрице.

Таблица 2.5 Модель управления фирмой

Вид деятельности	Устойчивые внешние условия (оперативные проблемы)	Изменчивые внешние условия (стратегические проблемы)
Характер проблемы	Получение прибыли (реализация потенциала)	Создание стратегического потенциала
Внешний	Реализация рыночной стратегии	Разработка стратегического потенциала (1)
Внутренний	Экономичность использования ресурсов	Разработка организационного потенциала (2)

Примечание. Совокупности (1) и (2) представляют собой полный потенциал.