60. Управление поведением организации. Изменения в организации и управление нововведениями.

Управление поведением организации Для эф упр-я орг-й необходимо осознавать на каком этапе ЖЦ наход орг-я, т.к. для разных этапов характер разные цели и методы упр-я. ЖЦ орг-и это период в теч котор орг-я проходит 4 стадии своего развития . Задача руководителя состоит в том, чтобы понять каковы причины перехода орг-ции от одной к др стадии, запланирован этот переход или происходит спонтанно. Стадия создания: цели орг-ции не четкие, творч процесс протекает свободно . Осн усилия направлены на создание продукта и выживание в условиях рынка. Отн-я м/у людьми неформ, тип лидера – новатор. На данной стадии начин формир орг стр-ра, слабо проявлено раздел-е и специализация труда. Стадия роста: интенсивно развив инновац процессы, окончат формир миссия орг-я, коммуникации и контроль остаются неформал по мере роста орг-ции усилив процессы раздел-я и специализации труда, что вызывает образование новых структ подразделений. Орг-я становится более сложной, растет число Ур-й упр-я, увелич админ методов упр-я. Руководством на данном этапе дб выбран такой тип упр-я, котор обеспеч баланс м/у стабильностью и инновациями. Стадия зрелости: стр-ра становит еще более слож и формальной, степень разд-я труда и специа-ции достикает высш Ур-ня. Усил роль высш рук-ва. Процесс принятия реш-й становит все более консерватив, роли уточнены настолько, что увольнение тех или иных сотрудников не вызывает серьезных сложностей. На этой стадии происходит обюрокрачивание всех ветвей власти. Стадия спада: орг-я сталкивается с падением спроса на свою продукцию и услуги, руков-ли ищут пути удержания работников и рынков, увел потреб-ть в работниках облад ценными специальностями. Число конфликтов растет, механизм принятия реш-й все более централизуется. Высшее рук-во как правило меняется. Важн Эл-м упр-я орг-ции явл корпорат или орг культура- это сов-ть различ Эл-в вкл нормы и правила поведения, убеждения, знаково-сомвол сис-му, а также процесс постановки и ведения дел.

Под изменением можно понимать процесс смены одного состояния др. Изменения в орг-и могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся: Осн структура; Задачи Дея-сти ,Применяемая технология, Управ процессы и структуры,Орган культура, Человеческий фактор,Эф-ть работы орг-и. Виды изменений (рост, уменьшение, преобразование, развитие, инновации) Источники изменений - внеш и внутрен среда орг-и. Компоненты орг-и, подверженные изменениям Наиболее простую схему компонентов орг-и, подверженных изменениям,  предложил Г.Ливитт. Их четыре: цели, люди, структура, технология. Причины сопротивления изменениям

Человек привыкает к опред сочетанию внеш и внутр условий даже в том случае, если они не совсем комфортны. Какие-либо грядущие изменения, не очень ему знакомые, естественным образом приводят к их первоначальному отторжению, так как содержат в себе потенциальную угрозу.Принципиальное решение данной проблемы может быть достигнуто посредством превращения самих изменений в необходимый компонент. Выдел два аспекта управления изменениями - тактический и стратегический. С такт т зр управлять изменениями означает: провести их в адекватные сроки; достигнуть поставленных целей; снизить сопротивление изменениям; повысить адаптацию сотрудников к ним. Со страт т зр управлять изменениями означает вкл постоянных изменений в практику упр-я настолько, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала орг-и, а временное отсутствие новшеств вызывало бы у сотрудников тревогу. Только обеспечение страт управления изменениями может привести к знач повышению конкурентоспособности компании. Этапы введения изменений 1стадия - «размораживание». Осн задачей этой стадии явл осознание всеми сотрудниками орг-и необходимости и неотвратимости грядущих перемен. 2 стадия – изменение- осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. На 3 стадии «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения. Рекомендации по внедрению изменений Сопротивление будет меньше:

Если руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне.

Если проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

Если сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши".Если проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники. Если программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников. Если участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.Если участники привлечены к диагностике основных проблем орг-и и они почувствовали важность изменений.Если проект был принят в виде общего группового решения.Если разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников.Если выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач.Если участники доверяют и поддерживают друг друга.

Несмотря на рекомендации, практически любое изменение все же ведет к росту напряженности в орг-и.