Список тверджень

1. Невеликий особистий вклад членів колективу у досягнення мети організації, за винятком вищих чинів.

2. Люди, які працюють в організації, бачать, що їхні справи погані, але нічого не роблять, щоб їх виправити. Добровольців нема. Нерозуміння проблем переважно приховують.

3. Люди говорять про проблеми офісу вдома або в залах, але не з тими, хто б міг щось виправити і кого це стосується.

4. Люди, які очолюють організацію, намагаються контролювати якомога більше рішень. Вони починають гальмувати роботу, виносять рішення, враховуючи неадекватну інформацію й поради. Люди скаржаться на обурливі рішення керівництва.

5. Керівники відчувають, що тільки вони намагаються просувати роботу. Політика керівництва, накази й розпорядження з невідомих причин не виконуються так, як заплановано.

6. До думки працівників низових ієрархічних рівнів управління прислухаються виключно в межах їхніх посадових обов'язків.

7. Особисті потреби й почуття вважаються сторонньою справою.

8. Люди змагаються в тих питаннях, де їм треба працювати спільно. Запропонувати комусь свою допомогу ніхто навіть не думає. Люди не довіряють одне одному і мало спілкуються між собою; керівника влаштовує такий стан справ.

9. Коли починається криза, службовці вважають, що їх це не стосується, або починають звинувачувати одне одного.

10. Конфлікти, здебільшого приховуються й згладжуються за допомогою політики офісу; у протилежному випадку починаються безперервні непримиримі сварки.

11. Навчитися чомусь складно. Люди не намагаються отримати знання від своїх колег, їм доводиться вчитися на власних помилках. Вони відкидають досвід інших.

12. Зворотним зв'язком нехтують.

13. Люди почувають себе самотніми, мало піклуються одне про одного: це породжує в них страх.

14. Люди замкнуті в рамках своєї роботи. Вона їм набридла і втратила свою новизну, а їхні дії щодо змін сковуються бажанням власної безпеки. Наприклад, на зборах колективу вони ведуть себе покірно й байдуже.

15. Керівник є володарем і "батьком" організації.

16. Керівник суворо контролює всі напрямки діяльності, вимагає повного звіту.

17. Звести ризик до мінімуму можна тільки високою ціною.

18. "Одна помилка - і Ви звільнені".

19. Про поганий стан справ переважно мовчать або його формально влагоджують.

20. Різні форми управління, політика й процедури обтяжують організацію. Люди вдаються до цієї політики й процедур, щоб проробляти різні трюки зі структурою організації.

21. Новаторство не отримує широкого розповсюдження. Воно зосереджене в руках небагатьох.

22. Люди миряться зі своїми розчаруваннями: "Я нічого не можу вдіяти. Це їхній обов'язок рятувати корабель".

Ключ до тренінгу

Якщо сума відповідей "так" на питання анкети складає:

• від 15 до 22- Ваша організація невиліковно хвора, її найближче майбутнє - ще більші невдачі або повний крах. Ви зробите велику помилку, якщо пов'яжете свою кар'єру й життя з такою організацією;

• від 10 до 14- Ваша організація на межі кризи. Ще трохи - і конкуренти її розчавлять. Керівництву Вашої організації необхідно застосовувати негайні заходи. Ваше майбутнє в такій організації не гарантоване;

• від 5 до 9 - Ваша організація ще може непогано працювати, але тривожні симптоми вже з'явилися. Ці симптоми можуть перетворитися на "хронічну хворобу", і тоді "лікування" буде тривалим і дорогим. Ви ще можете налагодити стан справ, якщо негайно почнете "лікувати" свою організацію;

• від 0 до 4- Вашій організації забезпечений успіх і розквіт. Вона одна з найкращих. Ваше майбутнє застраховане від невдач і потрясінь.

VІI. D Зробіть аналіз організаційної культури своєї “кращої організації”, використовуючи таблицю. Дайте відповіді на запитання і виконайте завдання:

Твердження	Цілком не згодний				Цілком згодний
Кількість балів	1	2	3	4	5
1. Практично всі менеджери і більшість працівників можуть описати цінності компанії, її мету, розуміють важливість споживачів
2. Члени організації чітко усвідомлюють свій внесок у досягнення цілей організації
3. Дії менеджерів звичайно узгоджуються з прийнятими в компанії цінностями
4. Підтримка інших працівників, навіть з інших відділів, є нормою і гідно оцінюється
5. Компанія і її менеджери орієнтовані скоріше на довгострокові, ніж короткострокові перспективи
6. Лідери прагнуть розвивати й виховувати своїх підлеглих
7. До наймання нових працівників відносяться дуже серйозно, із претендентами проводять декілька інтерв'ю, орієнтованих на виявлення в них рис, що відповідають культурі компанії
8. Новачкам надається як позитивна, так і негативна інформація про компанію; вони мають можливість зробити усвідомлений вибір про доцільність роботи у фірмі
9. Критерій переходу співробітника на нову сходинку ієрархічної градації — його професіоналізм, а не інтриги і знайомства
10. Цінності компанії підкреслюють необхідність ефективної діяльності, адаптації до мінливого зовнішнього середовища
11. Орієнтуватись на цінності компанії
12. Ви чули розповіді про лідерів чи героїв фірми
13. У фірмі відбуваються церемонії нагородження співробітників, що внесли істотний вклад у справу компанії
Сума балів
Загальна сума балів

Оцінка результатів

Сума в 52 бали і більше означає, що в організації існує могутня культура. Якщо Ваша оцінка в діапазоні від 26 до 51 бала, це означає, що компанія характеризується середнім рівнем розвитку культури. Якщо організація набрала менше 25 балів, її культура не сприяє адаптації до зовнішнього середовища і не відповідає потребам її членів.

Запитання

1. Наскільки ви згодні чи незгодні з наведеними у таблиці твердженнями щодо Вашої організації?

2. Які позитивні й негативні сторони сильної корпоративної культури?

3. Чи означає така культура, що співробітники організації повинні бути схожі один на одного?

VІІI. ■ Розбір конкретної ситуації “Проблеми якості на електромеханічному заводі”[27 (с. 148 - 149)]:

У міру того як величезна вантажівка перекривала його шлях на завод, Олександр Крилов приходив у все більший розпач. Його групі була доручена розробка складного приладу для управління суперсучасним електропоїздом, запланованим для пасажирських перевезень на новій швидкісній магістралі між двома столицями. Поки ще якість створеного приладу значно поступалась не тільки закордонним зразкам, але й тим, що розроблялися іншими групами на заводі. У групі Олександра щось йшло не так, і положення треба було виправляти. Чи не спізниться він через цю повільно повзучу вантажівку на нараду групи, яку він призначив на початок робочого дня і на якій хотів обговорити з групою проблеми якості?

Олександра цікавило, чи може вібрація потяга ще більше вплинути на якість роботи створюваного приладу. Цим йому і хотілося поділитися з групою. На нараді всі досить скептично поставилися до сумніву Олександра з приводу впливу вібрації. Він ще не закінчив свого пояснення, як Сергій Григорович Тяглов, директор заводу, увійшов у приміщення лабораторії, де проходила нарада. Олександр негайно встав і пішов йому назустріч для формального вітання. Незважаючи на те що Олександр відразу ж надав слово директорові, який увійшов, Сергій Григорович попросив керівника групи не переривати свого виступу. Це трохи надало Олександру впевненості й він із ще більшим ентузіазмом став розвивати свою ідею.

У відповідь на виступ Олександра директор сказав: «Узагалі-то таке може трапитися. Потрібно визначити, яка ймовірність такого результату і що варто зробити в цій ситуації». Провідний конструктор Володимир Петрович Ялинників першим запропонував, щоб група провела нові випробування приладу на вібростенді протягом визначеного часу і тільки після цього повернулися до обговорення проблеми. Група погодилася з тим, що Олександр повинний продовжувати керувати роботою групи в ході цих випробувань. Випробування показали, що сумніви Олександра не були даремними. У результаті група запросила допомогу головного конструктора, що пройшов навчання й стажування на аналогічному заводі в одній з іноземних фірм. На заводі Василя Петровича Звягінцева знали як висококласного фахівця з вирішення подібних технічних проблем. Олександр вийшов на Василя Петровича через одного свого старого друга, що працював у групі головного конструктора. Звягінцев разом із своїм колишнім колегою, що був уже на пенсії, але продовжував викладати у ВНЗ, запропонував ряд змін у конструкції приладу, що значно наблизили його до встановленого стандарту.

Просунувшись у вирішенні проблеми якості, Олександр із своєю групою продовжив удосконалювання приладу і здав його приймальній комісії на тиждень раніше встановленого терміну.

Запитання

1. Що Ви можете сказати про організаційну культуру на електромеханічному заводі? Конкретно, які аспекти культури Ви помітили в цій ситуації? Які загальні цінності й вірування розділяються учасниками подій?

2. Як Ви прокоментували б субкультуру в групі Олександра? Чи вважаєте Ви дану субкультуру групи підтримуючою чи такою, що заважає заводу виконати доручене завдання? Чому? Поясніть свою позицію.

3. Що Ви могли б сказати про те, яким чином підтримується існуюча на заводі організаційна культура? Чи відповідає, на Вашу думку, вона цілям і стратегії заводу? Як у цілому Ви охарактеризували б організаційну культуру на заводі?

ІX. D Практикуюча вправа [27 (с. 149 - 151)]:

Тема: Організаційна культура навчальної групи

Мета: Навчити студентів помічати й формулювати складові змісту відносин організаційної культури для її опису у відповідних термінах.