54 Оптимальный размер фирмы с учетом издержек u и m
Есть фирма с издержками U и издержками M. Как бы существует переход от первого ко второму в зависимости от того,какая фирма. название Uфирмы(unitary) предложено Оливером Уильямсоном. Данная форма характеризует организацию, ориентированную на выпуск одного товара или узкого ассортимента близких товаров. Право принимать решение по поводу долгосрочной стратегии и текущих операций принадлежит здесь относительно узкой группе высших управляющих. Эта структура выгодна своей простотой и малым числом промежуточных звеньев. Организационное построение U-структур может быть довольно жестоким. Как правильно они построены по функциональному признаку,те каждая из важнейших функций фирмы веделены в особый отдел и управление. Унитарность и централизм построения таких фирм базируется в перву очередь на специфике движения и обработки управленческой информации. Информация циркулирует сверху вниз и наоборот. Структуры построенные по такому типу эффективны при использовании неспецефических активов. Устойчивость спроса со стороны покупателей на простой, массовый продукт позволяет фирме получить значительную экономию от масштаба производства и меть низкие организационные издержки. Если же бизнес носит наиболее сложный характер то это подрывает эффективность функционирования фирмы.
Именно возрастание размеров и сложности бизнеса обусловило возникновение другой организационной формы – та называемой М-структуры. М-форма типична для фирм со многими подразделениями, выпускающий большую номенклатуру продукции и действующих на нескольких рынках одновременно. Данная форма организации бизнеса характеризуется отделением краткосрочных решений, принимаемых на уровне подразделения, от долгосрочных-стратегических, которые принимаются центральной дирекцией. М-форма подразумевает создание автономных производственных отделений, сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку.
К основным причинам успеха М-формы обычно относят освобождение управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельности. Предоставление им времени, психологические условия для долгосрочного планирования. Такие общие стратегические решения оказываются в М-форме сосредоточенными в руках команды высших управляющих общего профиля, а не специалистов по конкретному продукту.
Генеральный менеджер, избавившись от операционных обязанностей, больше не стремится выражать интересы одного из подразделений организации, как это имело место в U-форме. В М-структуре текущие аспекты менеджмента передаются непосредственно подразделениям и закрепляются за ними. Стратегия же, как уже было отмечено, становится исключительной прерогативой высшего руководства компании.
В результате стратегические общекорпоративные ресурсы становятся объектом инвестиционной конкуренции подразделений, что с организационной точки зрения превращает М структуру в микрорынок капитала. Подразделение полуает от штаб-картиры инвестиционные ресурсы только в том случае, если ее проекты оказываются перспективней альтернативных предложений других подразделений. То есть подразделения как бы торгуются и конкурируют друг и другом за поучение ресурсов от штаб-квартиры. М-форма организации бизнеса позволяет создать экономически обоснованные условия для внутрифирменного распределения ресурсов и осуществления мониторинга деятельности подразделений.
На практике успех фирмы зависит от того, насколько эффективно ее реальная управленческая структура обеспечивает взаимодополнение стихийных сил рынка и единаначалия иерархии: концентрация финансовых средств в руках высшего руководства должна дополняться рыночным характером вложения этих ресурсов в экономически эффективные проекты автономных низовых подразделений.