знать:

• сущность и содержание управленческого решения;

• теоретические основы разработки и принятия управленческих решений;

• понятийный аппарат в области разработки управленческого решения;

• формы подготовки и реализации управленческих решений;

• требования к качеству и эффективности управленческих решений;

• технологию разработки и реализации управленческих решений;

• модели и методы разработки и выбора управленческого решения;

• методы анализа управленческих решений;

• методы прогнозирования и экономического обоснования управленческих решений;

• методологические основы обеспечения конкурентоспособности стратегических решений;

• социально – психологические и этические основы подготовки управленческих решений.

3. уметь:

   • выявлять управленческую проблему;

   • осуществлять анализ внешней и внутренней среды, определять влияние среды на подготовку и реализацию альтернативных управленческих решений;

   • осуществлять информационное обеспечение процесса разработки решений;

   • разрабатывать возможные направления действия для решения проблемы;

   • осуществлять оценку альтернатив;

   • выбирать и обосновывать рациональные (оптимальные) варианты действия для решения проблемы;

   • организовывать и контролировать выполнение решения.

4. Владеть:

   • знаниями основ теории разработки и принятия управленческих решений;

   • анализом любой экономико-организационной проблемы с помощью системного анализа;

   • навыками структурирования проблем в виде дерева проблем, дерева целей, дерева задач и навыками их решения с помощью соответствующих методов, методик и приемов;

   • навыками будущих менеджеров активного участия в управлении производством, издержками, формированием прибыли, финансами и т.п. с широким использованием персональных компьютеров.

Из выше перечисленного мы можем сделать вывод о необходимости владения широким спектром знаний по основам управления, экономики, юриспруденции, психологии, социологии, маркетингу и др. наукам, связанным с вопросами управления.

3. Место дисциплины "Управленческие решения" в системе экономических наук и ее связь с управленческими и экономическими дисциплинами.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений. Среди них, управленческое решение (УР) является основным видом решения, осуществляемое менеджерами различных уровней. Более того, управленческое решение имеет достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или организации в целом.

Поэтому, от того, насколько качественно подготовлено управленческое решение, зависит не только, степень эффективности управляющего воздействия органа управления на управляемый объект, но также организация выполнения управленческих решений и контроль их исполнения. Другими словами, эффективность деятельности предприятия будет зависеть от качества принятия управленческого решения в деятельности менеджера и управленца.

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно – политической жизни нашей страны и в, частности, в экономической деятельности, все чаще можно охарактеризовать одним словом – сложные. При разработке управленческих решений в сложных ситуациях руководители всех рангов сталкиваются с рядом методологических и технологических проблем.

Разработка, принятие и реализация УР основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты, принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Поэтому, управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества.

Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

4. Структура, содержание дисциплины и ее взаимосвязь с другими учебными дисциплинами.

Деятельность любой организации представляет собой непрерывный цикл разработки, выбора и реализации различных управленческих решений. В этом цикле в основных процедурах разработки и реализации УР имеется много общего: логика процесса РУР (разработки управленческого решения), приемы, методы и технологии.

Дисциплина «Управленческие решения» рассматривает процесс ПРУР в определенной системе: от основных понятий, принятых в управлении, до качества и эффективности управления.

Определенные разделы дисциплины раскрывают содержание:

Раздел 1. Решения в системе управления.

Раздел 2. Методологические основы подготовки и реализации управленческих решений (УР).

Раздел 3. Организационные и социально-психологические основы подготовки и реализации управленческих решений.

Раздел 4. Особенности разработки управленческих решений в условиях неопределенности.

Раздел 5. Анализ альтернатив управленческих решений.

Раздел 6. Контроль и ответственность руководителя за управленческое решение.

Раздел 7. Качество и эффективность управленческих решений.

Управленческое решение – это главный элемент в деятельности любого руководителя, поэтому многие ученые уделяли этому вопросу значительное место в своих научных работах. Среди них можно выделить академика Берга А.И., Богданова А.А., Гвишиани Д.М., Райфа Х. и Райфа Г., Цыгичко А.Н. и Цыгичко В.Н. Ими разработаны основные принципы формирования УР и предъявляемые к ним требования. Эти разработки прошли испытания многих десятилетий и имеют большое значение для новых поколений руководителей организаций.

Учебная дисциплина "Управленческие решения" (УР) является одной из обязательных дисциплин цикла специальных дисциплин, в которой соединена философская, экономическая, математическая тематика и вопросы управления. Дисциплина "Управленческие решения" непосредственно связана и базируется на совокупности таких дисциплин, как теория управления и теория организации, компьютерная подготовка (программирование и ЭВМ), информатика, статистика, менеджмент, информационные технологии управления, а также специальных отраслевых дисциплин – микроэкономика, управление качеством и др. Дисциплина «Управленческие решения» предполагает знание методов моделирования и оптимизации, теории вероятностей, математической статистики, организации и планирования производства, информационных систем, а также умение работать на персональном компьютере.

5. Методология изучения дисциплины.

Процесс освоения дисциплины всегда предполагает прохождение определенного алгоритма обучения. Подобный алгоритм сложился и при освоении дисциплины «управленческие решения»: теоретическое освоение программы, практическое освоение материала в форме семинара и выполнения лабораторных работ, самостоятельное изучение дополнительной литературы по дисциплине и проверка усвоения материала и полученных знаний в форме зачета.

Теоретическое освоение материала представлено в 7 разделах (17 лекциях, 34 часах), предполагает ознакомление с наиболее актуальными исследованиями методик разработки и принятия решений в реальных условиях и условиях неопределенности, анализа внешней среды и ее влияния на реализацию управленческих решений, оценки качества и эффективности управленческих решений на основе применения информационно-коммуникативных технологий.

Практическое освоение дисциплины предполагает самостоятельную подготовку к семинарам (17) и лабораторным работам (17). Программа дисциплины «Управленческие решения» снабжена системой вопросов к семинарам и рядом заданий для лабораторных работ, охватывающим весь спектр вопросов по дисциплине. Совместные обсуждения в ходе семинарских занятий и выполнение лабораторных работ в ходе аудиторных занятий позволят расширить и скорректировать свои

Самостоятельная работа предполагает изучение, прежде всего, первоисточников по управлению и ознакомление с современной управленческой литературой.

Текущий контроль представлен в виде тестов, а итоговый контроль представлен в форме зачета.

6. Определения основных понятий дисциплины

Изучение дисциплины «Управленческие решения» предполагает, прежде всего, овладение основными понятиями, связанными с процессом принятия решения. К основным понятиям дисциплины относятся следующие:

Решения, принятие решений, управленческие решения, функции управления, формы разработки управленческих решений, формы принятия управленческих решений, неопределенность, риск, внешняя среда, качество управления, эффективность управления и т.д.

Перечень основных понятий по теме Вы можете найти в каждой лекции, а объяснение в глоссарии УМК «Управленческие решения».

Раздел 1. Решения в системе управления

Тема1.1 Решение и его роль в деятельности менеджера. Сущность и содержание управленческого решения

План

1. Объекты и субъекты решений.

2. Виды и характеристики систем, в которых разрабатываются решения (технические, биологические и социальные системы).

3. Значение управленческих решений в современной экономике.

4. Решение – основной продукт деятельности менеджера.

5. Управленческое решение (УР) как процесс и явление.

6. Экономическая, организационная, социальная, правовая и технологическая сущность УР.

7. Взаимодействие и противодействие в процессе управленческого воздействия.

8. Структура цикла УР.

9. Общие понятия о целях при разработке УР.

10. Глобализация мышления – новая философия (новый стиль) мышления.

Цель: определить роль решения в деятельности менеджера; дать представление о сущности и содержании управленческого решения.

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

6. Панов А. В. Разработка управленческих решений : информационные технологии : учеб. пособие для вузов / под ред. д. с .п., профессора Т. Н. Афанасьевой. М. : Горячая линия – Телеком, 2004.- 211с.

7. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. / Э. А. Смирнов - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 324с.

8. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений : учебник. / Ю. Г. Учитель – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 276с.

9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения : учебник. / Р. А. Фатхутдинов – М. : ИНФРА-М, 2005.- 198с.

1. Объекты и субъекты решений

Различные управленческие решения обладают различными уровнями сложности. Простые решения могут разрабатываться и реализовываться одним и тем же человеком. Более сложные – требуют привлечения группы людей с неизбежным разделением труда. Разработчики управленческого решения могут быть представлены специалистами, экспертами, консультантами.

Лица, разрабатывающие решения, называются специалистами управленческого решения. Специалисты могут быть представлены проектантами, разработчиками, конструкторами, модельерами и т.д.

Лица, которые эти решения оценивают, называются экспертами.

При разработке сложных решений специалистам помогают консультанты, которые обладают более глубокими знаниями по отдельным вопросам данного решения.

Согласно определениям, данным Э.А. Смирновым, «лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения». Ими могут быть физические лица (гражданские лица) или представители юридических лиц: глава администрации, директор, главный экономист и др.

Исполнители решений иногда называются объектами решения.

На разработку и реализацию решений оказывает влияние множество факторов: личностные качества человека, отношение в его семье и окружении, религия, деньги, собственность, общественное мнение и т.д.

Каждое профессиональное решение должно иметь шесть составляющих:

субъекта (инициатора) решения;

объекта (исполнителя) решения;

предмет решения;

цель разработки решения;

причины разработки или реализации решения;

персонал или население, для которого оно разрабатывается.

2. Виды и характеристики систем, в которых разрабатываются решения (технические, биологические и социальные системы)

Каждый человек ежедневно принимает решения, и все они могут носить различный характер. Это могут быть технические, биологические и социальные проблемы. Таким образом, управленческие решения могут приниматься в 3 системах: технической, биологической и социальной. Каждая из систем имеют свои особенности: связаны с определенными объектами, имеют свою форму реализации, отличаются качеством и эффективностью (см. приложение рис. 1.1).

Техническая система включает станки, оборудование компьютеры, комплектующие изделия и материалы. Набор возможных решений в технической системе ограничен, последствия строго предопределены. Варианты решений отражены в инструкциях, положениях, приказах. Такие решения реализуются по алгоритму. Качество и эффективность УР определяются профессионализмом принимающего и исполняющего решений в технической системе. Альтернатив технического решения бывает мало, а часто совсем одно.

Биологическая система включает флору, фауну планеты, в которой человек принимает решения. Эта система более разнообразна, чем техническая, однако, набор решений сравнительно ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. В таких системах возникает необходимость разработки нескольких вариантов решений одной проблемы и выбор лучшего решения на основе каких – либо признаков. Качество и эффективность определяются профессионализмом специалиста и его способностью находить надежную информацию, использовать соответствующие методы разработки. Немалую роль играет интуиция.

Социальная система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов, относительно которого прямо или косвенно принимаются и реализуются решения. В качестве характерных примеров таких систем можно привести государство, производственный коллектив, семью, неформальную организацию, человека самого по себе. Набор решений неограничен из-за разнообразия и количества возникающих социальных проблем. Управленческие решения формируются и реализуются по ситуативным признакам (в зависимости от сложности принимаемого решения). Качество и эффективность определяются профессионализмом и опытом руководителя.

Социальная система представлена более сложными взаимодействиями. В реальности отдельно она существует редко, чаще всего включает в себя биологическую и техническую системы.

3. Значение управленческих решений в современной экономике.

Управленческое решение, прежде всего, влияет на экономические интересы компании. В связи с этим разработка и реализация управленческого решения требуют от руководителей широкого взгляда на состав решения и возможные результаты.

Экономическая сущность управленческого решения состоит в том, что каждое управленческое решение имеет свою стоимость. Для любого УР требуются финансовые, материальные, временные и другие ресурсы, которые имеют свою стоимость. Таким образом, мы можем сказать, что УР имеет свою себестоимость. Оно является результатом управленческой деятельности и должно приносить компании прямой или косвенный доход. Посредством сопоставления затрат и возможностей материальной выгоды от разработки и реализации УР можно определить целесообразность проведения планируемой работы. Эффективные и качественные решения должны принести доход, а ошибочные приведут к убыткам. В связи с этим необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации УР, а также эффективность использования всех видов используемых ресурсов.

4. Решение – основной продукт деятельности менеджера

Основным продуктом деятельности менеджера любой организации является управленческое решение. Управленческое решение трудоемкий процесс, в котором принимают участие специалисты различных профилей: от производственников до экономистов, экспертов, консультантов и даже психологов.

Команда специалистов, разрабатывающих управленческое решение, нуждается в руководителе, роль которого играет менеджер. Каждая компания представляет собой открытую систему, в которой сходятся интересы работников, членов их семей, потребителей и поставщиков продукции, общественных лидеров и надзирающих органов власти.

Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые менеджерами далеко не одинаковы, и функции, выполняемые отдельными менеджерами, не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, выполняются различные функции и существуют различные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, для этого существует ряд причин:

• менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

• менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

• менеджеры обеспечивают сужение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организации;

• менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

• менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

• менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли:

• роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки. Право принятия решений имеет только менеджер, который несет ответственность за последствия этого решения;

• информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок, разъясняет политику и основные цели организации;

• менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и выступающего в качестве представителя организации.

Очень часто менеджер выступает в управлении в роли лидера. Однако различия между лидером и менеджером проводятся по многим позициям. Их характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действий	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Рис. 1.1.1. Отличие менеджера от лидера

На практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается значительно реже.

5. Управленческое решение (ур) как процесс и явление

Понятие «решение» имеет два смысловых значения: в широком смысле слова и в узком, т.е. мы можем рассматривать решение как процесс и как явление. В «широком смысле» под решением понимают сам процесс разработки решения и выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных. В этом смысле термин «решение» означает процесс разработки альтернативных решений. Предложенная палитра решений должна быть разнообразна, иметь широкий набор изменений, учитывать различные нюансы требований. Результатом процесса принятия решения будет выбор наиболее подходящего варианта, удовлетворяющего всем требованиям и параметрам, варианта, который мы называем оптимальным. Для определения управленческого решения как процесса справедлива следующая формула: решение – это выбор альтернативы.

В «узком смысле» решение есть результат конкретного выбора варианта действий, и рассматривается как явление. Решение как явление, может быть представлено каким – либо итоговым документом, таким как приказ, указ, распоряжение и т.д.

6. Экономическая, организационная, социальная, правовая и технологическая сущность ур

Любое управленческое решение связано с экономическими, организационными, социальными, правовыми и технологическими интересами организации, которые учитываются в комплексе при принятии управленческих решений.

Экономическая сущность УР чаще всего является доминирующей, т.к. для любого предприятия или организации получение прибыли является основной целью. Учитывая то, что любое управленческое решение имеет себестоимость, экономия финансовых средств и любых других материальных ресурсов на разработку УР приветствуются, а излишние непредполагаемые траты отвергаются. Эффективные и качественные решения должны принести предприятию доход, ошибочные приводят к убыткам.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для разработки и реализации УР предприятие должно иметь соответствующие возможности, такие как:

• необходимый профессиональный квалифицированный персонал;

• инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственности работников;

• требуемые ресурсы, в том числе и информационные;

• техников и технологии соответствующие требованиям сегодняшнего дня;

• систему контроля;

• возможности постоянной координации их работы.

Возможности для организации процесса разработки и реализации решения настолько важны, что отсутствие одного из условий может повлечь за собой невозможность его разработки или невозможность оптимальности его реализации.

Социальная сущность заложена в механизме управления персоналом. Деятельность всех участников процесса должна быть согласована, при этом учтены интересы и потребности, представлены мотивы и стимулы, определены ценностные ориентации, исключены опасения и тревоги. Цель управленческого решения определяет социальную сущность. Выявляются приоритетные установки коллектива, такие как создание удобной рабочей обстановки и комфортных психологических отношений, всестороннее профессиональное, образовательное и культурное развитие личности, демократическое управление в коллективе.

Правовая сущность проявляется в создании правового поля, в котором осуществляется управление. Строгое соблюдение законодательных актов, обязательств, уставных документов компании или предприятия дадут возможность управлять без нарушения и ущерба для производства. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. В случае отмены уже разработанного решения компания может понести большие потери. Для снижения правового риска многие компании проходят правовую экспертизу. Специально для самостоятельной оценки правовых актов созданы современные информационно- правовые программы «Гарант», «Консультант Плюс», которые помогают руководителям в их управленческой деятельности.

Технологическая сущность проявляется в обеспечении необходимыми техническими, информационными и технологическими материалами и ресурсами. Планируя разработку и реализацию УР, руководитель формирует технологическую основу.

7. Взаимодействие и противодействие в процессе управленческого воздействия.

Руководитель, как лицо, организующее и управляющее разработкой и реализацией управленческого решения, может столкнуться с взаимодействием или противодействием собственного коллектива. Противостояние, безразличие, инертность в отношениях могут серьезно повлиять на эффективность организации процесса управления, качество полученного результата. Как указывает Э.А. Смирнов, во избежание возникновения подобной проблемы руководителю необходимо учитывать выполнение следующих условий:

• информационная подготовка;

• организационная подготовка;

• социально- психологическая подготовка.

Информационная подготовка включает следующие действия руководителя:

• доведение перспективных и текущих направлений деятельности компании;

• обеспечение релевантной информацией;

• наличие современных технологий обработки информации;

• обеспечение соответствия уровня информационных технологий уровню профессионализма персонала.

Организационная подготовка предусматривает:

• обеспечение необходимыми материальными и интеллектуальными ресурсами;

• формирование персонала разработчиков, организаторов УР, исполнителей;

• наличие инструкций, положений;

• строгое определение промежуточных и итоговых сроков выполнения работ;

• утверждение порядка сдачи и сопровождения выполнения работы.

Социально-психологическая подготовка предполагает:

• формирование четких, ясных целей;

• разработку и реализацию активизирующих мотивов и стимулов;

• формирование работоспособного ответственного коллектива;

• учет важных потребностей и интересов работников, участвующих в разработке и реализации УР.

Данные условия выполняются параллельно, последовательно или смешанно.

8. Структура цикла ур

Деятельность любой организации представляет собой непрерывный цикл разработки, выбора и реализации различных УР. В этом цикле в основных процедурах разработки и реализации имеются общие черты, которые необходимо учитывать: это логика процесса РУР, приемы, методы и технологии.

Логика процесса РУР может быть представлена в блоке «Глобальная цель управления». Она заключается в максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках глобальной цели управления формируются технические, технологические, экономические, социальные и другие цели.

Каждая из перечисленных целей может включать более мелкие. Например, социальная цель может включать: достижение социальной справедливости, охрану окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития профессиональных и культурных навыков и т.д.

Проблемы сводятся в обобщенную проблему, которая является индикатором эффективности реализуемых решений. При формировании обобщенной проблемы происходит упрощение и уменьшение общего количества проблем за счет вхождения одних проблем в другие. По результатам анализа составляют таблицу, в которой присваиваются численные приоритеты по остроте и решаемости проблемы от 0 до 10 (где 0 – самый высокий приоритет).

Уменьшить проблему до 0 не имеет смысла, т.к. это требует:

1) много ресурсов (времени, средств и т.д.;

2) процессы управленческой деятельности носят характер постоянного воспроизводства.

Уменьшение проблем можно достичь двумя путями:

1) путем изменения ситуации;

2) путем корректировки цели.

Приоритет отдается управленческим решениям, направленным на изменение конкретной ситуации, при этом величина проблемы должна постепенно убывать вплоть до минимально допустимой величины.

9. Общие понятия о целях при разработке ур

Процесс разработки и реализации управленческих решений должен быть направлен на достижение выработанной в компании цели. При этом цель ПРУР может отличаться от цели компании. Однако, первичной является цель компании, а вторичной - цель УР, т.к. цель УР может затрагивать только часть цели компании. Цель управленческого решения может рассматриваться как процесс и как явление.

Цель компании как процесс отражает принятую в компании тенденцию развития. Цель компании как явление представляет собой мотивированные документы, касающиеся развития компании (бизнес-план, тексты задач и т.д.)

Цель управленческого решения как процесс отражает развитие какого – либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Как явление цель УР также представляет собой мотивированные документы – задание на разработку УР, стратегия УР, философия УР и т.д.

В общем виде цель должна удовлетворять следующим условиям:

1. быть желаемой для инициатора;

1. иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации;

2. быть необходимой для коллектива;

3. находиться в рамках исторической приемлемости;

4. текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение.

Цели могут усиливать или ослаблять друг друга.

10. Глобализация мышления – новая философия (новый стиль) мышления

Разработка и реализация решений в социальной системе требуют от руководителя широкого взгляда на разрешаемые проблемы, с которыми мы встречаемся ежедневно в нашей жизни. Принимая любое управленческое решение, руководитель преследует цель вовлечения коллектива в реализацию данного решения с наибольшей эффективностью на пользу дела. Каждая компания – это открытая система, в которой сходятся интересы не только работников компании, но и интересы членов их семей, потребителей и поставщиков продукции, органов власти и надзирающих инстанций. Руководитель организации или компании становится ее «лицом», он сам или через членов своей команды влияет на создание благоприятной для компании ауры, устанавливает стиль управления, формирует культуру отношений. XXI век характеризуется как век глобальных изменений в политической и экономической жизни страны. Изменения, происходящие в мире, требуют нового реагирования на уровне управления. Проблемы, возникающие в компаниях любого вида, требуют:

1. глобального видения проблем на уровне региона, страны и даже на международном уровне;

2. использования современных информационных технологий для получения необходимой релевантной информации;

3. принятия стратегических решений, способствующих развитию компании;

4. перехода на новый уровень глобального мышления, анализа ситуации сегодняшнего дня для выявления потребностей общества, человечества и быстрого реагирования.

Глобализация мышления проявляется во всех сферах жизнедеятельности менеджера. Это касается его образования, воспитания, деятельности в кругу семьи, взаимодействия с близкими друзьями и коллегами, в производственной и общественной жизни. Для достижения уровня глобального мышления необходимо осознание значимости постоянного развития и усовершенствования. Для этого необходимо постоянно повышать свою профессиональную компетентность, совершенствоваться личностно, налаживать контакты с другими людьми, знать иностранные языки, повышать свой культурный уровень, использовать источники достоверной деловой информации.

От современных менеджеров требуется уверенность в собственных силах, самостоятельность и независимость мышления, осознание своей профессиональной значимости, созидательный и быстрый ум, готовность рисковать, воля к противостоянию негативным явлениям.

Тема1.2 Классификация управленческих решений. Формы подготовки и реализации управленческих решений

1. Классификация управленческих решений. Варианты классификации УР.

2. Требования, предъявляемые к УР, и условия их выполнения.

3. Формы подготовки и реализации управленческих решенй.

4. Механизм совместного использования форм подготовки и реализации УР.

5. Правила оформления и составления УР.

Цель: Рассмотреть классификацию управленческих решений, формы подготовки и реализации управленческих решений

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

6. Панов А. В. Разработка управленческих решений : информационные технологии : учеб. пособие для вузов / под ред. д. с .п., профессора Т. Н. Афанасьевой. М. : Горячая линия – Телеком, 2004.- 211с.

7. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. / Э. А. Смирнов - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 324с.

8. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений : учебник. / Ю. Г. Учитель – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 276с.

9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения : учебник. / Р. А. Фатхутдинов – М. : ИНФРА-М, 2005.- 198с.

1. Классификация ур. Варианты классификации ур.

УР являются составной частью общего набора решений наряду с техническими и биологическими решениями. В связи с этим заявлением классификация УР во многом напоминает классификацию обычных решений, приводимую многими авторами. Тем не менее, имеются и различия в содержании отдельных групп классификации. Наиболее полной классификацией УР считается классификация, предложенная Э.А. Смирновым. Данная классификация, по заявлению А.Э. Саак и В.Н. Таюшнякова, позволяет корректно ответить на вопросы:

1. в какие сроки необходимо принять решения;

2. кто обладает полномочиями принять решение;

3. какие методы обработки информации использовать при принятии решения;

4. сколько критериев выбрать для оценки альтернативных вариантов решения.

По результатам ответов на эти вопросы определяют ограничения при принятии УР: сроки, количество критериев, способ фиксации. Согласно классификации Э.А. Смирнова, УР принято классифицировать по следующим основаниям: (Приложение, Рис. 2.1)

• причинам разработки и принятия решения (ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные);

• времени воздействия на объект управления (стратегические тактические, оперативные);

• организации принятия решения (индивидуальные, коллективные, коллегиальные);

• способу фиксации (письменные, устные, электронные);

• степени повторяемости (традиционные, оригинальные);

• содержанию (УР, имеющие и не имеющие количественных характеристик);

• полю принятия (планирующие, активизирующие, организующие, координирующие, контролирующие, информирующие);

• степени регламентации (директивные, ориентирующие, рекомендующие);

• прогнозируемости результата (с определенным результатом, с вероятностным исходом);

• методам переработки информации (алгоритмические, эвристические);

• системе оценки эффективности или числу критериев (однокритериальные, многокритериальные);

• направлению воздействия (внутренние, внешние);

• ограничению на ресурсы (с ограничением, без ограничения);

• глубине воздействия (одноуровневые, многоуровневые);

• объекту (кадровые, финансовые, производственные);

• степени альтернативности (безальтернативные, бинарные, многовариантные);

• способу выработки (интуитивные, адаптационные, аналитические);

• масштабу воздействия (общие, частные);

• стилю принятия решению или характеру разработки (уравновешенные, импульсивные, инертные, рисковые, осторожные).

Управленческие решения характеризуются высокой сложностью и чрезвычайно широким разнообразием типов. Говорят, что решение принадлежит к определенному типу, если оно обладает каким – то общим признаком, характерным для некоторого множества решений. Интересна классификация, предложенная Г. Саймоном по типу мыслительной деятельности. Среди основных признаков, которые применяются для построения типологии решений, он выделяет такие, как степень разработки, степень обоснования, возможность реализации и степень достижения цели управленческого решения (Приложение, рис. 2.2.)

По степени разработки он выделяет запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения принимаются в результате определенной последовательности шагов по стандартным правилам или методикам, которые принимаются в типовых ситуациях. Они снижают вероятность появления ошибок и повышают оперативность выработки решения, т.к. исключают необходимость разработки новых решений. Считаются наиболее разработанными.

Но процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации.

Незапрограммированные решения характеризуются отсутствием конкретной последовательности необходимых действий для решения проблемы. Руководитель должен разрабатывать новую процедуру принятия решения. Проблем, по которым необходимо принимать решения, велико, поэтому решения в основном незапрограммированные, хотя управленцы должны стремиться к снижению доли подобных решений из-за ошибок в процессе принятия.

По степени обоснования решения подразделяются на интуитивные, логические и рациональные. Чтобы принимать хорошие решения, мы должны их уметь обосновывать. Это сложный и психологический процесс. Интуитивные принимаются на основе ощущения того, что они правильные, подсознательно и без логического обоснования. Интуиция – это бессознательный разум, помогающий решать проблемы, минуя рассуждения и умозаключения. Появляется как мгновенное озарение или понимание ситуации без использования рационального мышления.

Логические решения основаны на обоснованных суждениях, обусловлены предыдущим опытом, безусловными знаниями. Они оперативны и дешевы.

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочны.

По признаку возможности реализации управленческого решения они подразделяются на допустимые и недопустимые. Допустимые – это решения, которые удовлетворяют всем ограничениям и могут быть реализованы на практике. Любые решения всегда принимаются в условиях объективных ограничений – ресурсных, временных, правовых, организационных, этических и т.д.

Если упустить из виду какие - либо ограничения, то можно принять недопустимые решения. В процессе анализа не может быть мелочей. Управленческое решение является продуктом интеллектуального труда, выступает как средство для организации последующих действий.

По степени достижения цели управления можно выделить неразумные, удовлетворительные и оптимальные решения.

Неразумные решения – это недопустимые решения или решения, не приводящие к достижению цели управления.

Удовлетворительные решения приводят к таким вариантам действий, которые достигают цели управления организацией. Эти решения удовлетворяют всем объективным и субъективным ограничениям одновременно и обеспечивают приемлемый, но не обязательно наилучший результат. Как показывают психологические исследования, обычно в процессе принятия решения люди ограничиваются удовлетворительным результатом, прекращая дальнейший поиск решений.

Оптимальные решения обеспечивают максимальную степень достижения цели управления. Это наилучшие компромиссы, найденные в результате тщательного анализа и сравнения всех альтернатив.

2. Требования, предъявляемые к управленческому решению и условия их выполнения.

Управленческие решения, разрабатываемые и принимаемые в организациях, затрагивают интересы многих людей. Поэтому ответственность руководителя при принятии управленческого решения необычайно высока. Руководитель должен объяснить исполнителям, вышестоящему начальству, почему он принял то или иное решение. Последствия ошибок от принятия УР могут быть катастрофичными, т.к. руководитель несет ответственность не только за себя, но и за весь коллектив и судьбы людей. Для устранения таких последствий используют рациональные методы, специальные знания и опыт. Высокие требования к принятию управленческих решений способствовали разработке соответствующих указаний, методик. Примером такой методики являются правила принятия решений американского социолога М. Рубинштейна (Приложение. Рис. 2.3.).

• Необходимо четко формулировать цель.

• Перед принятием окончательного решения необходимо рассмотреть все возможные варианты.

• Следует проанализировать проблему с различных точек зрения.

• В процессе принятия решения нужно построить модель проблемной ситуации. Диаграммы и схемы позволят наглядно представить сложную и обширную проблему.

• Неследует останавливаться на первом, пришедшем в голову решении. Необходимо предложить альтернативные варианты и провести сравнения.

• При принятии решения не следует забывать об опыте и интуиции.

3. Формы подготовки и реализации управленческих решений

В зависимости от условий подготовки УР могут использоваться следующие формы:

Акт	Изменение	Норматив	Постановление	Соглашение
Акцепт	Инструкция	Обзор	Правила	Указ
Бюллетень	Кодекс	Оферта	Прейскурант	Указание
Декларация	Контракт	Перечень	Пресс-релиз	Устав
Договор	Концепция	План	Приказ
Закон	Модель	Положение	Протокол
Заявление	Норма	Порядок	Распоряжение

Объяснения значений терминов при затруднении понимания можно найти в глоссарии УМК.

В зависимости от условий реализации УР могут использовать следующие формы:

Выписка	Информационное письмо	Отчет	Рекомендательное письмо
Деловая беседа	Личный пример	Письмо	Совет
Деловая игра (тренинг)	Методика	Предписание	Совещание
Деловое слово	Наставление	Принуждение	Сообщение
Заседание	Обучение	Разъяснение	Убеждение
			Условие

Объяснения значений терминов при затруднении понимания можно найти в глоссарии УМК.

4. Механизм совместного использования форм подготовки и реализации ур

Для успешного выполнения УР необходимо для каждой формы подготовки решения найти соответствующую ей форму реализации. Форма реализации УР – это механизм выполнения подготовленного решения. Сам по себе приказ, закон, распоряжение не дают механизма выполнения. Руководители ограничиваются только формами подготовки. Каждая форма подготовки УР имеет ряд наиболее приемлемых форм реализации.

Для акцепта, договора, контракта, оферты, соглашения, устава – это деловое и информационное письмо, отчет, предписание, совещание, убеждение, условие.

Для инструкции, кодекса, положения, протокола, правила и указания – это деловая беседа, деловое слово, наставление, обучение, принуждение, разъяснение, совет, сообщение.

Для закона, постановления, приказа, распоряжения, указа – это выписка, заседание, личный пример, методика, наставление, предписание, принуждение, разъяснение, убеждение, условие.

Для акта, декларации, концепции, модели, плана, пресс-релиза – это деловая беседа, игра, заседание, обучение, методика, отчет, разъяснение.

Каждая из форм имеет свою структуру и составляется в соответствии с требованиями.

5. Правила оформления и составления ур

Основные правила оформления документов регламентируются ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». При составлении и оформлении документов используется набор реквизитов (Приложение Рис. 2.4).

Составление документов подчиняется ряду правил, носящих обязательный и рекомендательный характер.

Текст большинства документов состоит из 2 основных частей: констатирующей и распорядительной. В констатирующей части содержится обоснование, причины. Цели, задачи, которые инициировали разработку документа. Распорядительная часть содержит перечень конкретных мероприятий, направленных на разрешение проблем. Констатирующая часть завершается словами: «приказываю», «постановляю», «довожу до сведения» и т.д.

В содержании большинства документов включают трафаретные фразы типа: «Контроль за исполнением приказа возложить на….» и т.д.

При составлении документов необходимо:

• Вводить элементы эмоционального воздействия;

• Обеспечивать краткость изложения;

• Рационально сочетать текст и иллюстративный материал;

• Указывать срок жизненного цикла;

• Идентифицировать документ;

• Обеспечивать соответствие документа организационной структуре;

• Обеспечивать доходчивость излагаемого материала.

Раздел 2 Методологические основы подготовки и реализации управленческих решений (ур)

Тема 2.1 Организация управления как система формирования управленческого решения. Целевая ориентация управленческих решений.

1. Системный подход как основа разработки и принятия решений

2. Целевая ориентация управленческих решений

3. Основные технологии при ПРУР в мировом менеджменте

4. Инициативно-целевая технология

5. Программно-целевая технология

6. Регламентная технология

7. Процессорные технологии ПРУР

Цель: Рассмотреть организацию управления как систему формирования управленческого решения. Определить целевую ориентацию управленческих решений.

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

6. Панов А. В. Разработка управленческих решений : информационные технологии : учеб. пособие для вузов / под ред. д. с .п., профессора Т. Н. Афанасьевой. М. : Горячая линия – Телеком, 2004.- 211с.

7. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. / Э. А. Смирнов - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 324с.

8. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений : учебник. / Ю. Г. Учитель – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 276с.

9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения : учебник. / Р. А. Фатхутдинов – М. : ИНФРА-М, 2005.- 198с.

1. Системный подход как основа разработки и принятия решений

Самым прогрессивным современным подходом в управлении сегодня считается системный подход.

Системный подход – это методологическое направление современной науки, связанное с моделированием и анализом объектов как систем. Система – это комплекс взаимосвязанных составных элементов, образующих определенную целостность.

Целостность – свойство системы проявлять себя во взаимодействии с внешней средой как единое целое. Смысл этого понятия заключается в том, что система как целое имеет такие свойства, которых нет у составляющих ее элементов, а внутренние связи между ними сильнее и существеннее, чем связи с элементами внешней среды.

Совокупность взаимосвязанных элементов системы образует подсистему. Сложная система объединяет подсистемы различных уровней. Подсистема любой системы сама является системой относительно системы более высокого порядка.

Структура системы – совокупность ее подсистем и элементов и связей между ними. Структура сложной системы часто очевидна, и для ее построения следует применять специальные методы анализа.

Системный анализ – это последовательное применение системного подхода при решении социально-экономических, технических и других проблем в различных сферах человеческой деятельности. Исследования системного анализа основываются на представлении множества взаимосвязанных элементов, подчиняющихся определенной закономерности, совместно действующих для достижения поставленной цели. Для любой системы характерны следующие особенности:

• поведение системы зависит от поведения входящих в нее подсистем;

• система утрачивает свои свойства, когда ее разделяют на части;

• свойства подсистем при их исключении из системы теряются.

Структура и функции системы определяются целями, стоящими перед ней. Отличительными особенностями социально-экономической системы являются:

• усиление человеческого фактора в процессе управления;

• комплексность проблем и необходимость изучения в единстве социальных, экономических, управленческих, технических и др. аспектов;

• динамичность процессов;

• интеграция научных знаний;

• многочисленные связи меду объектами;

• дефицит финансовых, временных, человеческих ресурсов;

• повышение уровня стандартизации и автоматизации управленческих процессов.

Основными составляющими системы являются вход, процесс и выход.

Процесс

Вход Выход

X₁

X₂ Y

X₃

Рис. 3.1. Схема системы

Вход состоит их элементов. Элементы классифицируются по их роли во внутренних процессах.

Первый элемент входа (Х₁) – объект некоторого процесса или операции. Он определяет «нагрузку системы» - информация, энергия, ресурсы.

Второй элемент (Х₂) – совокупность факторов внешней среды, оказывающих влияние на процессы системы и не поддающиеся прямому управлению. Цели внешней системы могут быть известными, не полностью известными и неизвестными.

Третий элемент (Х₃) – задает правила ее организации и функционирования, цели, задачи и ограничительные условия.

Входы системы классифицируются по содержанию:

• материальные,

• энергетические,

• информационные,

• смешанные.

Вторая составляющая системы – процессы, операции или каналы, воздействующие на элементы входа Х₁, Х₂, Х_3. Система должна быть построена таким образом, чтобы необходимые процессы (разработки управленческих решений, подбор кадров) в соответствующее время воздействовали по определенному закону на каждый вход Х₁, Х₂, Х₃ для достижения желаемого выхода Y.

Третья составляющая системы – выход (Y) представляет собой результаты ее деятельности. Система на выходе должна удовлетворять критериям стабильности и надежности.

Существует разнообразие различных типов систем. Каждый их них обладает определенными особенностями, свойствами, характеристиками.

Различают системы физические (люди, здания, оборудование, машины и др. искусственные объекты) и абстрактные (свойства представлены символами: планы, гипотезу, понятия, управленческие решения и идеи).

В зависимости от происхождения различают естественные (природные) и искусственные (созданные человеком) системы.

От типа входящих в системы элементов их подразделяют на машинные или автоматические, человеко-машинные, социальные (типа «человек-человек»).

От степени связи с внешней средой системы подразделяют на открытые и закрытые.

В зависимости от количества целей системы подразделяют на одно-целевые и многоцелевые.

Системный подход включает анализ и синтез системы управления, объектов управления и управленческих решений. Он применяется для решения следующих задач:

• разработка методик представления исследуемых объектов как систем;

• построение моделей систем;

• исследование разнообразных теорий систем.

Процесс разработки и реализации УР должен основываться на полном и последовательном применении системного подхода. Системный подход позволяет исследовать взаимосвязи и взаимозависимость элементов внешней и внутренней среды процесса разработки и реализации УР. Его требования заключаются в следующем:

• соответствие целей системы целям внешней среды;

• соответствие целей элементов и подсистем общим целям системы;

• реализация цели рассматривается с точки зрения ее эффективности;

• мелкие цели и задачи должны приближать выполнение более крупной вышестоящей цели.

Цели могут включаться в миссию управленческой системы. Считается, что миссия социально - экономической системы - это:

• краткое описание системы;

• сформулированные глобальная цель управления, основная и конкретные цели деятельности;

• принципы работы руководства с персоналом;

• социальные направления деятельности;

• иерархия глобальных, стратегических, тактических и оперативных целей, структура и технология управления, информационно-техническое обеспечение, персонал;

• наличие в системе необходимых элементов и процессов для скоординированной работы, входящих в нее подсистем.

Система – совокупность взаимодействующих элементов, объединенных общей целью, составляющих единое целое, обладающее эффектом эмерджентности и положительной синергией. В системном подходе выделяют следующие свойства: состояние, поведение, коммуникабельность, устойчивость и самоорганизацию.

2. Целевая ориентация управленческих решений

Процесс разработки и реализации управленческих решений должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. Это вытекает из обобщенной схемы цикла ПРУР. Следует помнить, что цель ПРУР может отличаться от цели компании, например, в случае, когда УР направлено на реализацию только части цели компании. Таким образом, первичной является цель компании, вторичной - цель УР.

Г лобальная цель управления в обществе

Основная цель компании

Составляющие цели компании

Конкретные проблемы компании

Конкретные задачи компании

Ц ели УР

Конкретные проблемы УР

Конкретные задачи УР

Рис. 3.2. Схема взаимодействия целей и задач

Иногда цели и задачи УР прямо противоположны целям компании из-за непрофессионализма руководителей или специалистов. Цель рассматривается как процесс и как явление.

Цель компании как процесс отражает принятую в компании тенденцию развития. Как явление цель представляет собой мотивированные документы, касающиеся развития компании, - бизнес –план, тексты различных задач, лозунги, призывы.

Цель управленческого решения как процесс отражает развитие какого - либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Как явление цель также представляет собой мотивированные документы – задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР.

В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям:

• быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалистов);

• иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации;

• быть необходимой для коллектива компании и общества;

• находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды;

• текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.

Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.

Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных, в другом – отсутствие какой-либо цели может существенно усилить воздействие оставшихся. Это свойство называется суперзависимостью. Суперзависимость приводит либо к положительной синергии, либо к отрицательной.

Свойство иерархии проявляется в том, что большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной идее общей цели. Обычно УР направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Если получается только одна, то цель перерождается в задачу.

Свойство обратного преобразования заключается в том, что набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач.

Свойство недостижимости абсолютных значений определено тем, что все процессы в управлении и экономике являются постоянно изменяющимися. Поэтому цель должна ориентироваться не на конечные значения, а на динамику процесса.

При формулировании задач необходимо также использовать шаблонный набор слов типа: построить, сдать, разработать, оценить, помочь, отчитаться.

3. Основные технологии при прур в мировом менеджменте

Ориентация на цели в управленческой деятельности достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений. Они включают:

• порядок сбора и обработки информации;

• принципы организации и управления;

• систему контроля.

Технология разработки и реализации УР опирается на стратегический план, который составляется для всей управляемой системы. В отличие от технических технологий, технологии разработки решений не являются детерминированными, поскольку их объектом является человек. Их рассматривают на двух уровнях: верхний уровень – технологии целевого управления, нижний – технологии процессорного управления.

Управленческие технологии

Целевые технологии

Процессорные технологии

Рис. 3.3. Состав технологий разработки УР

Целевые технологии основаны на приоритете целей относительно ситуаций и ориентируют на достижение цели, а не на устранение возмущающих действий. Среди целевых технологий различают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную.

4. Инициативно-целевая технология

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки и реализации УР, без указания средств и методов их указания. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные пути достижения цели, и он предоставляет исполнителям право на инициативу. Обычно такая ситуация складывается при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР. При этом возможны различные варианты выполнения работ:

• цель может быть не реализована по какой-либо причине. Например, в процессе ее выполнения уволился специалист, существенно уменьшились необходимые ресурсы и т.д.;

• цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пределах допустимого временного диапазона;

• цель моет быть достигнута за пределами установленного срока. Возможно, что такой исход будет допустимым, а возможно, что к моменту достижения цели она станет неактуальной или просто ненужной.

Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия эффективного использования инициативной – целевой технологии:

• решения разрабатываются для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не принесли больших убытков компании;

• время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, а также во избежание убытков;

• наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;

• производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

• наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения заданий.

Для данной технологии подходим линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения заданий определяется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Данная технология формирует УР для управления по упреждению.

Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели.

5. Программно-целевая технология

Наиболее часто в компании используется программно-целевая технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем задания (цели, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения. Обычно эта технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний и внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль.

Использование ИЦТ моет привести к трем основным результатам:

• достижение цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

• достижение цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений. Если какое –либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки;

• устойчивое недостижение цели и в заданный срок.

Основные условия для эффективного использования данной технологии:

• решение разрабатывается для коллектива численностью 1000-1500 человек;

• время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;

• обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;

• наличие явно выраженного разделения управленческого и производительного труда;

• направленность УР на выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

• наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

Программно-целевая технология РУР базируется на современных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР по упреждению.

Программно-целевая технология ПРУР обычно гарантирует достижение поставленной цели.

6. Регламентная технология

Технология состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном неудалении от цели, то есть возможны: либо приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течение краткого срока. Она обусловлена уверенностью руководителя в положительных результатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реализации УР, касающихся больших масс людей, страны или миропорядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к двум основным результатам:

• достижение ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

• отсутствие существенных положительных результатов в течение приемлемого времени.

Основные условия эффективного использования данной технологии;

• решение разрабатывается для персонала численностью не менее 10 тысяч человек;

• время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

• наличие практической возможности существенного и непрогнозируемого ограничения ресурсов (финансовых, технологических, интеллектуальных, сырьевых и др.);

• инновационный или длительный характер ПРУР.

Рассматриваемая технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей. Рекомендуемые структуры управления – линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя.

Профессионализм выполнения задания определяется как квалификацией руководителя, так и квалификацией исполнителя. Данная технология формирует УР для управления по результатам.

Регламентная технология обычно гарантирует достижение цели, но сроки, заранее трудно определимые.

7. Процессорные технологии прур

Процессорные технологии используются для реализации целевых технологий и являются инструментарием по отношению к ним. Каждая целевая технология имеет свой набор процессорных технологий. К процессорным технологиям относятся следующие: технология по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе искусственного интеллекта, на базе активизации деятельности персонала.

Процессорные технологии	Целевые технологии
	Инициативно-целевая	Программно-целевая	Регламентная
Управление по результатам	+	-	+
Управление на базе потребностей и интересов	+	+	+
Управление путем постоянных -проверок и указаний	-	+	+
Управление в исключительных случаях	+	+	-
Управление на базе искусственного интеллекта	-	+	_
Управление на базе активизации деятельности персонала	+	-	+

Рис. 3.4. Состав процессорных технологий для реализации целевых

Технология управления по результатам основана на приоритетах конечных результатов над прогнозированием и планированием. Основной функцией является координация действий и решений в зависимости от конечного результата. Данная технология хорошо реализуется для средних и малых компаний и ли их подразделений, в которых:

• время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);

• отсутствие непреодолимых трудностей быстрого приобретения требуемых ресурсов или возврата невостребованных;

• профессионализм руководителя организации или руководителя проекта необычайно высок;

• производство преимущественно механизировано.

Технология управления на базе потребностей и интересов основана на приоритете межличностных отношений. Взаимодействие между руководителем и подчиненными может возникнуть только при условии, что выполнение задания затрагивает потребности и интересы, как самого руководителя, так и подчиненного. Условия применения технологии:

• большой временной интервал между принятием или корректировкой УР и получением результата;

• преимущественно коллективный характер работы;

• наличие тесных семейных, бытовых, производственных связей с большинством организаций, расположенных в том же административном регионе: районе, селе, поселке и т.д.

• наличие рынка специалистов и т.д.

Данная технология позволяет руководителю воздействовать на потребности и интересы работников непосредственно, а не косвенно.

Технология управления путем постоянных проверок и указаний основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом. При такой технологии управления человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке. Жесткое управление не имеет ничего общего с волюнтаристским управлением.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, где авторитет и профессионализм руководителя сне сомнений – в наукоемких организациях, учебных заведениях.

Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии. Исключительный случай – это устойчивый набор ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание. Исключительный случай не относится к форс-мажорным условиям. Обычно интеллектуальный уровень исключительного случая (помехи) значительно ниже уровня предмета деятельности специалистов. Данная технология эффективна в небольших организациях с жестко регламентированной технологией или с доверительной (функциональной) структурой управления.

Технология управления на базе искусственного интеллекта основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз данных в системе информационно-компьютерных технологий. Искусственный интеллект – это система современных информационных технологий, моделирующих некоторые мыслительные операции человека при разработке и реализации управленческих решений. Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организации являются штатными, т.е. повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возникают по на базе штатных, поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корректировки штатных методов решений при помощи информационной системы. Данная технология особенно эффективна для организаций часто меняющих номенклатуру выпускаемой продукции, где большой объем сложных типовых процедур.

Технология управления на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений работников. Она эффективна при ручном производстве, когда производительность труда и качество продукции определяется настроением, психологией, состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. В мировой практике активизации деятельности персонала успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним относятся: теория X, теория Y, теория ожидания, теория справедливости.

Тема 2.2 Технология разработки управленческих решений

1. Понятие о стандартной информационной модели. Состав стандартной информационной модели (СИМ)

2. Содержание основных файлов, входящих в состав организационной директории модели компании

3. Содержание основных файлов социальной директории модели компании

4. Содержание основных файлов, входящих в состав экономической директории модели компании

5. Компьютерные технологии интеллектуальной поддержки управленческих решений

Цель: Проанализировать технологию управленческих решений;

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

6. Панов А. В. Разработка управленческих решений : информационные технологии : учеб. пособие для вузов / под ред. д. с .п., профессора Т. Н. Афанасьевой. М. : Горячая линия – Телеком, 2004.- 211с.

7. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. / Э. А. Смирнов - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 324с.

8. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений : учебник. / Ю. Г. Учитель – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 276с.

9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения : учебник. / Р. А. Фатхутдинов – М. : ИНФРА-М, 2005.- 198с.

1. Понятие о стандартной информационной модели. Состав стандартной информационной модели (сим).

Процесс подготовки и реализации УР зависит от объективной картины событий, происходящих в компании. Руководитель формирует модель участка работы, для которых он готовит и реализовывает УР. Эта модель складывается из докладов подчиненных, непосредственных наблюдений, документов, математических описаний. Ее называют объекта модель управления. Для процесса профессиональной подготовки и реализации УР существуют описательные и математические модели. Например модель организационной подготовки разработки УР, модель составляющая метод «дерева решений» и др. Руководителю необходимо иметь понятную модель объекта управления и модель процесса ПРУР.

Модель объекта управления, в котором подготавливаются УР

+

Модель самого процесса подготовки и реализации УР

Рис. 4.1. Взаимодействие моделей объекта управления и процесса ПРУР

Модель может описываться релевантной (относящейся непосредственно к делу) информацией, а может и – математическими соотношениями, имитирующими реальную компанию. Модель, представляющая набор описательной информации, называется концептуальной, а модель, представляющая набор математических и логических соотношений, называется имитационной. Частным следствием этих моделей могут быть социотехнические, интеракционистские, институциональные, экономические, социальные и др.

Концептуальная модель менее точная, чем имитационная, но более понятная для среднего руководителя. Она может помочь руководителю получить информацию при решении конкретных задач. Большая часть задач имеет типовое содержание и отработанные практикой методики их разрешения. Они группируются вокруг условно обособленных сфер деятельности: кадровой работы, снабжения и сбыта, бухгалтерского учета и т.д.

Эти наборы информации представляют собой самостоятельные файлы концептуальной модели. Они условно объединены в трех взаимосвязанных директориях: организационной, социальной и экономической.

Имитационные модели включают необходимую нормативно-справочную информацию, касающуюся конкретной компании, набор аналитических и логических соотношений, воспроизводящих оперативные действия компании в зависимости от конкретной ситуации. Имитационная модель функционирует в реальном масштабе времени и с достаточной точностью отражает реальные процессы, происходящие в компании. Принципами такого построения являются: идентифицированность процессов и явлений, управляемость ресурсами, надежность функционирования, работа в масштабе реального времени. Данная модель представляет собой программно-аппаратный комплекс, состоящий из компьютеров, программного и информационного обеспечения, средств связи, датчиков съема информации, средств техники и др.

2. Содержание основных файлов, входящих в состав организационной директории модели компании

Стратегическое планирование включает набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке определенных стратегий для достижения целей компании. Это требует проведения работы по формированию потенциала компании, повышения конкурентоспособности ее продукции, совершенствования управленческой культуры.

Стратегическое планирование

Стратегии

Потенциал организации

Конкурентоспособность

Управленческая культура

Рис. 4.2. Основные элементы стратегического планирования

Выделяются три стратегии:

1. стратегия роста – план действий, предусматривающий увеличение ключевых показателей долгосрочного и краткосрочного плана компании;

2. стратегия ограниченного роста – это план действий, основанный на достижении прошлых целей с учетом возможной инфляции;

3. стратегия сокращения – это план действий, при котором ключевые показатели долгосрочного и краткосрочного планов компании ниже текущих.

Инновационная деятельность представляет процесс разработки и внедрения новых форм организации труда и управления. Она реализуется в следующих основных областях: технической, экономической, социальной, психологической и организационно-правовой. Ее результатом являются инновации в виде технологии и продукции. Базой инновационной деятельности является технологический, управленческий и социальный потенциал компании. Технология ее организации включает следующие последовательные этапы:

№ п\п	Этапы организации инновационной деятельности	%
1	Исследование	10
2	Разработка идеи	15
3	Освоение производства продукции	40
4	Маркетинг	15
5	Производство продукции	10
6	Сбыт	10

Рис. 4.3. Технология организации инновационной деятельности

Функциональный аудит компаний – это контроль ключевых функций производства и управления в компании на базе стандартов. Аудит бывает внутренний и внешний.

Внутренний аудит осуществляется на основе внутренних стандартов компании и служит для определения эффективности ее деятельности. Цель внутреннего аудита заключается в решении ее задач:

• сформировать для каждого подразделения набор проверяемых параметров;

• разработать рекомендации для выполнения всеми подразделениями компании;

• провести оценку полученных параметров;

• дать рекомендации по устранению обнаруженных негативных явлений.

Практика проведения аудита сформировала следующую классификацию: функциональный аудит, аудит процедур, операционный аудит.

Производство нового изделия основано на бизнес-плане, главными составляющими которого являются стратегия новизны (first mover and late mover) и жизненный цикл изделия.

First mover предусматривает первый выход на рынок с продукцией, реализующей новую потребность или интерес человека (общества). В начале деятельности наблюдается отсутствие конкурентов, компания является законодателем цен на рынке и технологической политики.

Late mover планирует выход на рынок с новым изделием, реализующим уже освоенные потребности и интересы в новом наборе и с новыми приоритетами.

3. Содержание основных файлов социальной директории модели компании

Модель компании содержит следующие файлы социальной директории: «персонал», «конкуренты», «охрана окружающей среды», «связь с общественностью».

Файл «Персонал» моделирует процесс управления персоналом. Он характеризуется системой функций производства и управления по набору, обучению, повышению квалификации, патронаже при назначении на новую должность. Документально результаты работы с файлом отражаются в составлении контракта с персоналом. До подписания контракта необходимо дать оценку деловым и личностным качествам претендента на должность. Эту оценку можно дать по результатам тестирования. Существует множество вариантов оценки профессиональных и личностных качеств.

Файл «Конкуренты» описывает технологию профессионального отношения к конкурентам. Конкуренты бывают добросовестные, недобросовестные, агрессивные и выжидающие.

Добросовестные придерживаются правовых и моральных норм конкуренции.

Недобросовестные создают монополистические структуры или добиваются односторонних дотаций и льготных субсидий от государства, что позволяет им снижать цены на продукцию и завоевывать новые сегменты рынка.

Агрессивные снижают цены на продукцию при улучшении качества за счет использования инновационных технологий в производстве и управлении.

Выжидающие создают видимость конкуренции для того, чтобы вынудить более сильные компании привлечь их к сотрудничеству как контрагентов.

Каждая компания в определенные периоды времени играет разные роли. Менеджер компании должен вести индивидуальную игру с каждым конкурентом.

Файл «Охрана окружающей среды» основан на концепциях устойчивого развития общества. Файл поддерживает систему стандартов обеспечения экологической безопасности – ISO 14000. Охрана окружающей среды определяется технологией, снабжением, материалами, затратами на восстановление.

Файл «Связь с общественностью» формирует рекомендации по связям с общественностью внешней среды с целью создания благоприятных условий деятельности. Связь реализуется посредством методик патисипативного управления и Vital relations (практическая реализация жизненно важных потребностей и интересов). Связь с общественностью реализуется с помощью методики Public relations (основы общественных отношений).

4. Содержание основных файлов, входящих в состав экономической директории модели компании

Экономическая директория модели компании содержит следующие файлы: «рынок», «капитальные вложения», «затраты», «прибыль».

Файл «Рынок» содержит информацию о системе отношений, складывающихся между хозяйствующими субъектами по поводу купли-продажи. Основная характеристика рынка – это уровень эластичности спроса. Данный показатель определяет, на сколько процентов может измениться спрос на свободном рынке на данную продукцию при изменении его цены на 1%. Для формирования модели важны количественные значения показателя. Их принято разделять на 5 уровней эластичности спроса: абсолютный, сильный, средний, сильный, слабый.

Абсолютный определяет спрос, имеющий тенденцию сильно меняться при незначительном изменении цены.

Нулевой уровень характеризует спрос, имеющий тенденцию оставаться неизменным при небольших изменениях цены.

Абсолютный и нулевой уровни спроса имеют теоретическое значение, а все остальные уровни спроса имеют большое значение для деятельности компании. Сильный уровень эластичности спроса продукции удовлетворяет интересы клиентов, а слабо эластичный - их потребности. Низко эластичная продукция приносит малую прибыль, а высокоэластичная продукция – сверхвысокую прибыль. За короткий промежуток времени.

Файл «Капитальные вложения» содержит информацию о затратах и инвестициях на создание новых, реконструкцию и расширение действующих основных средств в компании. В зависимости от технологического обеспечения, финансовых возможностей и общей стратегии развития капитальные вложения могут быть реализованы за счет собственных инвестиций и за счет аренды или лизинга, а также за счет временного подключения инвестиций сторонних организаций или лиц.

Файл «Затраты» содержит информацию для возможной оптимизации затрат. При формировании производственных затрат выбирают одну из концепций:

1. минимизация стоимости: ориентация на самое дешевое сырье, комплектующие детали, и другие составляющие производственного процесса;

2. оптимизация стоимости: ориентация на высококачественные составляющие производственного процесса при максимальном снижении цены продаж.

Файл включает информацию, касающуюся:

• получения скидок;

• уровня качества сырья;

• сроков поставки;

• приоритетов поставок;

• системы взаиморасчетов (доверительная, предоплата и т.д.);

• системы представительства (делегирования функций на места, выезд представителя и т.д.).

Файл «Прибыль» является обобщающим в хозяйственной деятельности компании. Базой искомого файла является показатель «норма прибыли» (НП).

НП=(Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении компании/ Авансируемый капитал)* 100%.

При НП менее 50% компания считается слабой, потенциальным банкротом, при НП=100-200% компания считается преуспевающей. Норма прибыли свыше 300% есть признак монополизма или жульничества. Подходя к критическому рубежу НП = 300%, компании начинают заниматься благотворительностью, чтобы снизить сумму чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании и облагаемой налогом.

5. Компьютерные технологии интеллектуальной поддержки управленческих решений

Современные информационно-коммуникативные технологии, применяемые при разработке и принятии управленческих решений подразделяются на:

• системы поддержки принятия решений –Decision Support System (DSS);

• исполнительные информационные системы – Executive Support System (ESS);

• системы обработки данных – Data Mining System (DMS);

• системы искусственного интеллекта – Artificial Intelligence System (AIS);

• система поддержки работы группы –Group Support System (GSS);

• географические информационные системы – Geographical Information System (GIS);

• ситуационные центры – Situation Center (SC).

Информационно- коммуникативные технологии разработки управленческих решений

Система поддержки принятия решений

Исполнительные информационные системы

Системы обработки данных

Системы искусственного интеллекта

Экспертные системы

Нейронные сети

Системы поддержки рабочих групп

Геоинформационные системы

Ситуационные центры

Рис.4.4. Виды информационно коммуникативных технологий разработки управленческих решений

Системы поддержки принятия решений (DSS) – это компьютерные системы, использующие данные и модели, применяемые при принятии слабо формализованных решений. Это данные извлекаются из системы диалоговой обработки запросов или базы данных. Пользователь работает с DSS с помощью интерфейса, выбирает модель и набор данных, которые необходимо использовать.

Исполнительные информационные системы (ESS). Сущность этих систем состоит в том, что они поставляют актуальную информацию относительно сложившихся условий внешней среды. ESS используют возможности современной график, средств связи, методов хранения информации, обеспечивая исполнителям легкий интерактивный доступ к актуальной информации.

Системы обработки данных (DMS). Это процесс аналитического исследования больших массивов информации с целью выявления определенных закономерностей и систематических зависимостей между переменными, которые используются для работы с новыми наборами данных. Это процесс обнаружения в больших объемах данных ранее не известных, но полезных и доступных для интерпретации знаний, необходимых для принятия управленческих решений.

Системы искусственного интеллекта (AIS). Наибольший интерес представляют две ветви искусственного интеллекта: экспертные системы и нейронные сети. Экспертные системы используют в процессе принятия решения логику человека - эксперта. Нейронные сети устроены по аналогии с человеческой нервной системой, но в действительности используют статистический анализ, чтобы отобрать модели из большого массива информации адаптивного изучения.

Система поддержки работы группы (GSS) – это разновидность DSS, которая предназначена для поддержки группы, а не индивидуума. Система поддержки группы, или система электронных встреч, позволяет использовать преимущества группы при принятии решения.

Географические информационные системы (GIS) – пространственные системы поддержки принятия решений: геодемографическое, компьютерное картографирование и автоматизированные шаблоны. Данная система накапливает, преобразует, демонстрирует и анализирует данные, привязанные к определенной территории.

Ситуационные центры (SC). Это комплекс специально оборудованных рабочих мест для индивидуальной и коллективной аналитической работы группы руководителей. Его функция заключается в поддержке процесса принятия стратегических решений с помощью визуализации и тщательной аналитической обработки оперативной информации. Эти технологии лежат в основе центров стратегического управления, или ситуационных центров, которые обслуживают правительства разных стран, спецслужбы, министерства по чрезвычайным ситуациям.

Раздел 3 Организационные и социально-психологические основы подготовки и реализации управленческих решений

Тема 3.1 Процесс подготовки и реализации управленческих решений

1. Организационные элементы при ПРУР

2. Содержание и стадии (этапы) процесса ПРУР

3. Технология процесса подготовки и реализации управленческих решений.

4. Характеристика основных этапов рационального решения проблемы.

Цель: рассмотреть организационные элементы ПРУР; раскрыть стадии и содержание процесса; охарактеризовать основные этапы рационального решения.

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

6. Панов А. В. Разработка управленческих решений : информационные технологии : учеб. пособие для вузов / под ред. д. с .п., профессора Т. Н. Афанасьевой. М. : Горячая линия – Телеком, 2004.- 211с.

7. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. / Э. А. Смирнов - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 324с.

8. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений : учебник. / Ю. Г. Учитель – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 276с.

9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения : учебник. / Р. А. Фатхутдинов – М. : ИНФРА-М, 2005.- 198с.

1. Организационные элементы при прур

В процессе подготовки и реализации УР выделяют 4 ключевые фигуры: заказчик, разработчик, исполнитель и потребитель решения. Каждую фигуру могут представлять несколько человек, групп или организаций.

Заказчиками могут быть:

• руководители, которые будут организовывать УР, либо исполнять как исполнители;

• вышестоящие руководители, которые поручат выполнение будущего решения нижестоящим руководителям;

• надзирающие органы власти или управления, акционеры, наблюдательный совет, судебные органы, общественные организации.

Заказчики решения могут быть и разработчиками и исполнителями в одном лице.

Разработчиками могут быть: отдельные специалисты, руководители, проектные организации, законодательные и надзирающие органы, общественные организации.

Исполнителями могут быть работники компаний или общественных организаций, которые согласно должностным инструкциям или договоренностям имеют такие обязанности.

Потребителями решения являются: персонал или население, для которого разрабатывалось решение, руководители соответствующих уровней управления, организации или подразделения.

В процессе подготовки и реализации УР всем ключевым фигурам необходимо придерживаться определенного набора функций, процедур и операций.

Согласно общей методологии управленческой деятельности подготовка и реализация УР включают определенную иерархию функций, процедур и операций.

Конкретные функции

Процедуры

Общие функции

Операции

Рис. 5.1. Иерархия функций и процедур и операций при ПРУР

Каждая конкретная функция ПРУР должна включать весь набор процедур, а каждая процедура должна включать набор общих функций, и, наконец, каждая общая функция должна включать необходимый набор операций.

2. Содержание и стадии (этапы) процесса прур

Функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение заданной цели и подчиненной общей цели управления. Конкретные функции ПРУР:

• стратегическое планирование,

• управление управленческой деятельностью,

• коммуникации с внешней и внутренней средой,

• управление человеческими ресурсами,

• управленческое консультирование,

• управление производственной и обслуживающей деятельностью,

• формирование системы управления компании.

Каждая конкретная функция может включать процедуры, разделенные на два этапа: подготовка и реализация УР. Считается, что реализация УР должна начинаться «до» или «на» стадии его разработки. Это необходимо для подготовки общественного мнения к будущему УР, учета возможных положительных или отрицательных реакций, внесение изменений в УР на стадии его подготовки. В этой связи изменяется общий набор процедур реализации УР, в него включаются:

• информирование заинтересованных лиц о начале подготовки УР (приказ, указ, слух, публикации в СМИ и др.);

• обсуждение с исполнителями и заказчиками и потребителями УР философии (основных идей) решения;

• согласование с исполнителями и заказчиками процесса возможной реализации УР и результатов;

• утверждение заказчиком порядка реализации УР;

• организация УР;

• контроль промежуточных и окончательных результатов реализации УР;

• обсуждение промежуточных и окончательных результатов ПРУР;

• информирование заинтересованных лиц об окончании реализации УР и порядке его сопровождения в дальнейшем.

Подготовка	Управленческие решения	Реализация
Информационная подготовка Разработка вариантов УР (более 2-х) Внешнее и внутреннее согласование вариантов с необходимыми специалистами Выбор одного УР Утверждение одного УР		Организация выполнения Контроль Информирование

Рис. 5.2. Типовой состав процедур ПРУР

К общим функциям прур относятся:

• Прогнозирование использование технологий, методов ПРУР, возможных результатов и последствий от каждого УР;

• Планирование состава и содержания технологий и методов;

• Организация ПРУР;

• Стимулирование исполнителей;

• Координация действий исполнителей;

• Контроль выполнения действий;

• Информирование инициатора подготовки и реализации УР о ходе выполнения задания;

• Формирование архивной базы данных о процессе ПРУР.

3. Технология процесса подготовки и реализации управленческих решений

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из 3 стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро - и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Выработка управленческого решения - это принятие на себя ответственности, что связано с психологическим напряжением, вызывает специфические болезни руководителя. Характер человека может быть различным, трудно предсказать, как поведет себя руководитель в конкретной ситуации.

Стадия 1. Подготовки управленческого решения

• Признание существования проблемы

• Экономический анализ ситуации на микро - и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации

• Ф ормулировка проблемы, требующей решения.

• Определение критериев успешного решения

Стадия 2. Принятия решения

• Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;

• Отбор критериев выбора оптимального решения;

• В ыбор и принятие наилучшего решения.

Стадия 3. Реализации решения

• Меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей,

• Осуществляется контроль за ходом его выполнения,

• Вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Рис. 5.3. Стадии разработки и принятия управленческого решения

4. Характеристика основных этапов рационального решения проблемы

Рациональное решение проблемы требует соблюдения определенного алгоритма. Основные этапы рационального решения можно представить более подробно следующим образом:

1. диагностика проблемы (выявление причин возникновения проблемы, отбор релевантной информации, построение дерева проблем);

2. экономическая постановка задачи;

3. формулировка ограничений и критериев разработки и принятия решений, их математическая формализация;

4. определение альтернатив решения проблемы;

5. учет совокупности внешних и внутренних факторов при разработке и принятии решений;

6. анализ альтернатив действий;

7. анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив; оценка, обоснование и выбор альтернативы (варианта решения проблемы);

8. реализация принятых решений;

9. обеспечение обратной связи;

10. контроль реализации управленческих решений.

Тема 3.2 Роль человеческого фактора в процессе подготовки управленческих решений

1. Состав основных личностных характеристик человека, влияющих на ПРУР.

2. Влияние романтизма и практицизма, оптимизма и пессимизма на подходы к подготовке УР.

3. Состав неизменяемых, слабо изменяемых и хорошо изменяемых личных качеств.

4. Перечень основных качеств, составляющих модель преуспевающего руководителя.

5. Разновидности авторитета личности.

6. Влияние темперамента человека на ПРУР.

Цель: рассмотреть роль человеческого фактора в процессе подготовки управленческих решений

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

6. Панов А. В. Разработка управленческих решений : информационные технологии : учеб. пособие для вузов / под ред. д. с .п., профессора Т. Н. Афанасьевой. М. : Горячая линия – Телеком, 2004.- 211с.

7. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. / Э. А. Смирнов - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 324с.

8. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений : учебник. / Ю. Г. Учитель – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 276с.

9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения : учебник. / Р. А. Фатхутдинов – М. : ИНФРА-М, 2005.- 198с.

1. Состав основных личностных характеристик человека, влияющих на прур

Любой руководитель как личность имеет свою систему ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия решений.

Человек – главный элемент социальной системы, он объект, субъект и потребитель решения.

Каждое УР отражает индивидуальность инициатора УР и систему его ценностей.

Человеческий фактор проявляется во влиянии на процесс подготовки УР, оценки существующего УР, оценки результатов его выполнения. Влияние человеческого фактора проявляется в двух аспектах: воздействие личностных характеристик, на процесс разработки управленческого решения и влияние личностных оценок на процесс выбора наилучшей альтернативы.

К личностным характеристикам руководителя относятся: внушаемость, воля, здоровье, опыт, особенности мышления, ответственность, профессионализм, реакции, рискованность, темперамент, уровень эмоциональности, характер внимания.

Для подготовки и реализации УР представляют интерес особенности мышления человека: глубина, широта, быстрота, гибкость.

Глубина характеризует аналитический характер мышления, поиск причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Руководитель при этом может абстрагироваться от окружающих элементов.

Широта отражает синтетический характер мышления, при котором руководитель может оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии действия.

Быстрота определяется временем выполнения задания.

Гибкость характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР.

Важное значение для руководителя имеют способности личности, способствующие воздействовать на массы людей. К этим свойствам относятся мудрость, святость, героизм, доступность, внушительная внешность, достойная и уверенная манера держаться с людьми разного положения в обществе. Руководители, обладающие подобными качествами, обладают своеобразной харизмой, могут привлекать к себе людей и подчинять их своей воле.

2. Влияние романтизма и практицизма, оптимизма и пессимизма на подходы к подготовке ур

Большое влияние имеют такие качества руководителя как: романтизм, практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых ресурсов. Романтизм свойственен почти всем руководителям, особенно на первоначальном этапе деятельности. Затем может наступить разочарование, и новый подъем романтического настроения возникает в связи с обновлением персонала.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при ПРУР. Практицизм присущ руководителям, которые трезво оценивают обстановку и стараются реализовать УР во что бы то ни стало.

Оптимизм базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала. В любых расчетах и оценках существует вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов. Профессионалу дается право выбрать оптимальное решение в рамках этого диапазона. Данное качество характерно для высоких профессионалов. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации УР и в положительную сторону, и в отрицательную.

Пессимизм базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала. Руководитель считает, что заниженный вариант УР будет обязательно реализован и принесет обязательный небольшой, но стабильный доход. Пессимизм для руководителя необходим, что обеспечить сбалансированный и взвешенный результат.

3. Состав неизменяемых, слабо изменяемых и хорошо изменяемых личных качеств

Личные качества руководителя существенно влияют на процесс отношений с подчиненными, коллегами, на исполнение УР. Следует помнить, что среди личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые качества.

Неизменяемые качества	Слабо изменяемые качества	Сильно изменяемые качества
Темперамент, здоровье, реакции.	Внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, особенности мышления.	Воля, ответственность, коммуникабельность.

Рис. 6.1. Состав неизменяемых, слабо изменяемых и сильно изменяемых личных качеств

4. Перечень основных качеств, составляющих модель преуспевающего руководителя

В управленческой практике существуют наборы личностных характеристик, которые облегчают работу руководителя, помогают взаимодействию с коллективом, увеличивают возможность успешности работы с управленческими решениями. Набор таких качеств может быть следующим: отличное здоровье, хороший семьянин, профессионал, открытый в общении, любознательный, терпелив к чужим ошибкам и промахам, толерантный, уверен в силах коллектива и своих собственных, решительный, имеет достаточный опыт работы, имеет хорошие манеры, внушает доверие, постоянно повышает свою квалификацию.

Характерные черты неудачного руководителя: торопливость, излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый внешний вид.

5. Разновидности авторитета личности

Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.

На подготовку и реализацию УР оказывают влияние характер и содержание авторитета: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитете подавления, авторитет расстояния, авторитет резонерства, авторитет чванства.

Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости, доброты к подчиненным. Подчиненные искусственно затягивают сроки выполнения заданий по разным «уважительным» причинам.

Авторитет компенсации создается на основе применения сильных побудительных мотивов для выполнения задания. При тяжелой работе и сложном задании эта разновидность дает хороший результат.

Авторитет педантизма основан на досконально проработанном задании и выдаче коллективу подробных рекомендаций по выполнению.

Авторитет подавления формируется как результат доминирования приоритетов власти над приоритетами подчиненных.

Авторитет расстояния создается за счет искусственно расставляемых преград в процессе общения, передачи информации, что инициирует подчиненных к самостоятельному и инициативному выполнению решения.

Авторитет резонерства формируется за счет создания у подчиненных мнения о высокой квалификации руководителя и стимулирует качественное выполнение задания.

Авторитет чванства создается за счет искусственного повышения авторитета руководителя в глазах подчиненных.

6. Влияние темперамента человека на прур

Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент). Он характеризует механизм восприятия информации и реакции личности, проявляющейся в отношении к окружающим, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к ПРУР. Выделяют четыре базовых темперамента: холерический, сангвинический, флегматический, меланхолический.

Темперамент	Реакции
Холерический	Предпочитают быстроту, оперативность, личную инициативу. Не всегда могут тщательно оценить ситуацию и сформировать проблему. Решения носят спонтанный характер, характеризуются высокой степенью риска, решительностью и бескомпромиссностью.
Сангвинический	Имеет более спокойный тип мыслительной деятельности. Оперативны, предпочитают коллективные обсуждения проблем. Хорошо взаимодействуют с членами коллектива, вносят усовершенствования. Следует всегда загружать работой, не должно быть простоев в работе.
Флегматический	Характеризуется замедленными реакциями и обоснованными суждениями. Работоспособны, но предпочитают использовать типовые технологии. Предпочитают получать задания в письменной форме. Тратят больше времени на разработку УР. Чем на реализацию. Решения характеризуются высокой степенью обдуманности и безопасности. Решительны и настойчивы.
Меланхолический	Отличаются повышенной эмоциональностью. Не могут долго находиться со своими проблемами наедине. Испытывают необходимость поделиться своими проблемами. Ищут лидера, защиту. Прекрасно работают в коллективе, где есть лидеры. Ответственны. Пытаются учесть все отрицательные последствия УР. Требуется большой объем времени на выполнение задания. Решения отличаются большой проработанностью и детальностью.

Рис. 6.2. Темперамент и его характеристики

Поскольку в команде всегда работают люди с разными темпераментами, необходимо УР составлять так, чтобы его правильно воспринимали исполнители:

1. составлять четыре варианта УР, с объяснениями для исполнителей с разным типом темперамента;

2. текст зданий должен быть структурирован по правилам:

• подробное название подготовленного УР;

• резюме УР;

• подробное содержание УР;

• приложения к УР с набором расчетов объяснений и согласований.

Тема 3.3 Социально-психологические и этические основы подготовки управленческих решений

1. Приемы достижения социально-психологической согласованности при подготовке УР.

2. Состав социальных методов при подготовке УР.

3. Цель психологических методов при подготовке УР.

4. Понятие «этика», «этические нормы». Основные направления этики.

5. Состав набора моральных ценностей человека.

6. Основные приемы этических методов для достижения взаимодействия при ПРУР.

Цель: рассмотреть социально-психологические и этические основы подготовки управленческих решений

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

6. Панов А. В. Разработка управленческих решений : информационные технологии : учеб. пособие для вузов / под ред. д. с .п., профессора Т. Н. Афанасьевой. М. : Горячая линия – Телеком, 2004.- 211с.

7. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. / Э. А. Смирнов - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 324с.

8. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений : учебник. / Ю. Г. Учитель – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 276с.

9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения : учебник. / Р. А. Фатхутдинов – М. : ИНФРА-М, 2005.- 198с.

1. Приемы достижения социально-психологической согласованности при подготовке ур

В процессе подготовки и реализации УР руководитель может ощутить противодействие или взаимодействие исполнителей и потребителей решения. Эта реакция зависит от социально- психологической проработки УР. Социально- психологическая согласованность может быть отражена в процессе подготовки и реализации этого решения как внешняя аура. Для первого варианта УР в текст вводят социально- психологическую часть наряду с констатирующей и распорядительной частями. Текст УР немного расширяется. При втором варианте УР руководитель формирует социально-психологическую согласованность за счет дополнительных мероприятий организационного, экономического, социального и психологического характера. Социальные и психологические особенности УР методы управления обеспечивают согласованность.

Данные методы основаны на удовлетворении социальных потребностей и интересов человека.

Для человека – это потребность в порядке, стабильности, информации, безопасности, управлении, творческом труде, вере, любви, семье, знаниях, патриотизме, общении, самовыражении и самопроявлении.

К социальным потребностям коллектива относятся: организация и управление, саморазвитие, безопасность, прибавочный продукт.

Темпы хозяйственной деятельности предъявляют особые требования к руководителю, его работоспособности, психической устойчивости, гибкости и неординарности, коммуникабельности. Это повышает значимость социально- психологических методов.

2. Состав социальных методов при подготовке ур

Любая компания представляет набор социальных групп по возрасту, личностным качествам, профессионализму. УР должны опираться на все социальные группы для обеспечения взаимодействия между участниками ПРУР. Для этого необходимо управлять социальной адаптацией и социальной мобильностью персонала компании. Социальная адаптация заключается в привитии навыка индивиду к совместной работе с другими работниками по установленным в компании формальным и неформальным правилам. Социальная мобильность проявляется в способности индивида менять свое место в горизонтальной и вертикальной иерархии производственных отношений. С целью эффективного управления компанией используются различные методы управления: социальные, внутригрупповые, индивидуально-личностные и психологические. [26].

К социальным методам относятся методы управления социально-массовыми процессами, основой которых является теория систем и законы организации: синергии, самосохранения, пропорциональности, композиции и развития.

К внутригрупповым и индивидуально-личностным методам относятся метод повышения социально-производительной активности, коммуникации, морального стимулирования и мобилизации, которые основаны на внушении, деловой беседе, деловой игре, личном примере, наставлении, обучении, принуждении, разъяснении, совете, убеждении.

2. Цель психологических методов при подготовке ур

Большое значение в деятельности работника компании и самого коллектива играет психология труда, основанная на научной организации труда.

Психологические методы обеспечивают благоприятную морально-психологическую атмосферу и призваны решать следующие задачи:

• профессионального подбора персонала на конкретные условия труда;

• профессиональной ориентации человека, согласно его личностным качествам и практическим навыкам;

• снижения профессиональной утомляемости персонала.

Предметом психологических методов являются формальные и неформальные отношения работников компании.

Формальные отношения формируются на основе должностных инструкций, закрепленных обязанностей и закрепляются в функциональных и организационных структурах.

Неформальные отношения устанавливаются на общности интересов, симпатий и антипатий, на базе общности приоритетов и потребностей; они не объединяются на уровне компаний и имеют локальное поле действия.

Психологические методы призваны создать гармонию отношений для формирования сплоченного коллектива.

Психологические факторы, оказывающие влияние на процесс принятия решений, подразделяются на факторы внимания, памяти, понимания, общения.

Фактор внимания заключается в том, что руководитель при принятии УР не способен одновременно удерживать в поле внимания достаточно много объектов, о которых зависит или на которые направлено решение.

Фактор памяти учитывает ограниченные возможности памяти человека и способов хранения и представления информации.

Фактор понимания основан на том, что способности восприятия и понимания человека ограничены, возникают трудности в процессе применения информации, определении причинно-следственных связей.

Фактор общения проявляется в ограниченных возможностях человека обмениваться информацией. Существуют проблемы коммуникации меду народами, культурами, поколениями, социальными и профессиональными группами.

3. Понятие «этика», «этические нормы». Основные направления этики

Этика – философское понятие, наука, которая изучает мораль, формирует принципы правильного поведения, исходя из представлений большинства людей данной группы. Принципы формируются в исторически соотнесенном периоде. Долговременное следование принципам формирует организационную культуру личности, компании, страны. Организационная культура – это склонность к коллективной работе, к достижению взаимодействия, в том числе при ПРУР. Каждое УР должно базироваться на нравственной культуре. Для достижения этого используются соответствующие этические методы.

Основу этических методов составляют моральные ценности в виде норм, принципов, идеалов, понятий добра и зла, представления о справедливости и счастье. Этические методы применяются в профессиональной этике, бытовой этике, в отношении к природе, религиозной этике. Профессиональная этика охватывает набор правил и норм организации, которые обеспечивают нравственный характер отношений между работниками и подразделениями. В этот набор входят: уважение к человеку, презумпция невиновности, единство слова, и дела и др.

К профессиональной этике относятся: врачебная, педагогическая, этика менеджера, адвоката и т.д.

Бытовая этика включает набор правил поведения в семье и во всей жизнедеятельности человека, неформальных коммуникациях и взаимодействиях.

Этика по отношению к природе содержит набор правил поведения по отношению к домашним животным и окружающей среде. Отношения эти регулируются государственным законодательством и воспитанием.

Религиозная этика формирует систему нравственных отношений, норм и заповедей, связанных с вероучениями, догматикой и опирается на идею и веру Бога.

При подготовке УР большое значение начинают играть этические нормы, представляющие систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых важно для компании. Этические нормы принимаются членами компании добровольно как подтверждение принадлежности людей к какой – то социальной группе. Этические нормы регулируют поведение людей, часто формируются в сознании людей стихийно, а не в силу закона. Укоренение этических норм происходит медленно, процессом принятия этических норм необходимо руководить, управлять, его необходимо организовывать. Этические нормы включают количественные и качественные оценки. Этические нормы оценивают по элементам набора моральных качеств человека. Этика по отношению людей к профессиональной деятельности, природе выполняет регулирующую функцию.

4. Состав набора моральных ценностей человека

Этические нормы включают следующие качества, являющиеся мерой оценки личности: назначение человека, мера добра и зла, чувство долга, нравственные принципы и идеалы.

Типовой набор моральных качеств следующий: бережливость, благодарность, благодеяние, благородство, вежливость, верность, вероломство, взаимопомощь, вина, волюнтаризм, выдержка, высокомерие, гордость, грех, грубость, гуманизм, демагогия, дисциплина, добро, зло, добродетель, доверие, догматизм, долг, достоинство, единство слова и дела, жизненная позиция, зависть, зазнайство, измена, инициатива, искренность, корыстолюбие, косность, лицемерие, малодушие, манеры, месть, мещанство, мужество, ненависть, ответственность, патриотизм, подвижничество, пошлость, правдивость, правота, принципиальность, самообладание, самоотверженность, скромность, скупость, смелость, смирение, сочувствие, справедливость, терпимость, трудолюбие, фарисейство, ханжество, чванство, человечность, честность, чуткость, эгоизм.

Моральные качества человека разнообразны и в сочетании друг с другом могут создавать имидж с положительным или отрицательным знаком.

5. Основные приемы этических методов для достижения взаимодействия при прур

Для улучшения взаимодействия при ПРУР используют разнообразные методы: профессионального отбора и обучения, комплектования малых групп и коллективов, гуманизации труда, убеждения.

Метод профессионального отбора и обучения основан на психологических тестах, выявляющих набор качеств, необходимых для работы в сфере управленческой деятельности или обучения. Как известно, существует деление работников на две группы X и Y.

Группа X	Группа Y
Могут хорошо работать, но не любят организовывать свой труд, предпочитая находиться под руководством.	Обладают большим творческим потенциалом, могут много работать и организовывать процесс.
Требуют властных, высокопрофессиональных руководителей, обладающих способностью организовывать труд людей, заставлять работать, не задевая их самолюбие.	Принадлежность работника к данной группе способствует его дальнейшему развитию, обучению и самосовершенствованию в область управленческой деятельности.

Рис. 7.1. Группы X и Y

Метод комплектования малых групп призван сформировать работоспособный коллектив на базе закона композиции и пропорциональности. Основными приемами данного закона являются:

• количество групп должно быть не более 11 человек;

• в группе должен быть баланс темпераментов;

• в группе должно быть равновесие квалификации работников;

• в группе должен быть хотя бы один сотрудник весельчак для поднятия настроения.

Метод гуманизации труда основан на благотворном воздействии на человека определенной музыки, цвета, света, элементов творческой деятельности, престижности работы и т.д.

Метод убеждения исполнителя в правильности или неправильности принятия и реализации УР широко используется в управленческой практике.

Раздел 4 Особенности разработки управленческих решений в условиях неопределенности

Тема 4.1 Общие сведения о неопределенности и риске. Анализ внешней среды и ее влияния на разработку и реализацию альтернативных управленческих решений

1. Определение понятий «неопределенность» и «риск». Соотношения между неопределенностями и рисками

2. Особенности неопределенности как процесса и как явления

3. Источники объективных и субъективных неопределенностей

4. Влияние характеристик информации на состояние неопределенности

5. Основные причины возникновения неопределенностей, связанных с профессионализмом персонала

6. Типы ошибок, увеличивающих неопределенность в организационной, экономической, технологической, социальной и правовой составляющей управленческой деятельности

7. Области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности

8. Структура внешней среды. Элементы, входящие в ближнее и дальнее кольцо окружения компании

9. Характеристики свойств внешней среды: объемность и сложность, подвижность, неопределенность и коммуникабельность

10. Влияние фактора среды на подготовку управленческих решений

Цель: определить общие сведения о неопределенности и риске; проанализировать внешней среды и ее влияния на разработку и реализацию альтернативных управленческих решений

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

6. Панов А. В. Разработка управленческих решений : информационные технологии : учеб. пособие для вузов / под ред. д. с .п., профессора Т. Н. Афанасьевой. М. : Горячая линия – Телеком, 2004.- 211с.

7. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. / Э. А. Смирнов - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 324с.

8. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений : учебник. / Ю. Г. Учитель – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 276с.

9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения : учебник. / Р. А. Фатхутдинов – М. : ИНФРА-М, 2005.- 198с.

1. Определение понятий «неопределенность» и «риск». Соотношения между неопределенностями и рисками

Руководителям различного ранга нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР. В процессе реализации УР возможны непредвиденные ситуации, затрудняющие его выполнение. Фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. Можно сказать, что для УР характерны неопределенность и риск.

Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком – либо объекте или процессе.

Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Эта возможность может привести и к положительным, и отрицательным результатам.

Неопределенность обычно связывают с подготовкой УР, а риск – с реализацией УР.

Неопределенности связаны с процедурами подготовки УР. Они являются основной причиной появления рисков. Однако, риски могут возникать, увеличиваться, уменьшаться сами по себе. В первую очередь руководителю необходимо сокращать объем неопределенностей, а во вторую – определять возможные каналы увеличения рисков и активно использовать каналы уменьшения. Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и измеряются в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Переход неопределенности в риски происходит в том случае, если неопределенность информации составляет высокий процент и невозможно точно рассчитать или разработать управленческое решение. А риск переходит в неопределенность, если имеется несколько управленческих решений, следующих друг за другом, тогда риски предшествующих решений становятся неопределенностями для последующих УР.

2. Особенности неопределенности как процесса и как явления

Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс. Как явление неопределенность представляет собой набор нечетких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлениям относятся и непредвиденные события, возникающие помимо воли руководителя, способствующие изменению хода запланированных мероприятий.

Как процесс – это деятельность работника, принимающего ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания.

В практике ПРУР неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление.

3. Источники объективных и субъективных неопределенностей

Неопределенности бывают объективные и субъективные.

Объективные неопределенности не зависят от руководителя или специалистов, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенности находится вне организации или вне влияния на него субъекта УР.

Субъективные неопределенности возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания, нехватки времени. Источник неопределенности может находиться внутри организации или вне ее, если субъект УР может воздействовать на нее. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.

Выделяют четыре уровня неопределенности:

1. 10-15% - низкий не влияет на основные этапы процесса разработки и реализации управленческого решения;

2. 40-50 - средний, который требует пересмотра некоторых этапов разработки и реализации решения;

3. 70-80% - высокий предполагает разработку новых процедур;

4. 90-100% - сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов, который не позволяет оценить и адекватно интерпретировать данные о складывающейся ситуации.

4. Влияние характеристик информации на состояние неопределенности

Уровень неопределенностей во многом зависит от характеристик информации. Руководителям следует использовать релевантную информацию или справочную информацию, использовав, справочники, сертификаты, свидетельства. Задача руководителя заключается в поиске необходимой информации, оценке ее характеристик, выделении важной части, позволяющее анализировать текущее состояние системы, в которой разрабатывается решение. Для поиска и обработки информации используются соответствующие технологии требуется высокопрофессиональный персонал и финансовые и временные затраты. Информация оценивается по достоверности, объему, ценности и насыщенности.

Степень достоверности информации определяется как соотношение реальных сведений и общего объема информации, выраженное в процентах. Информация достоверна, если она не искажает истинного положения дел. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%).

Объем информации характеризует ее полноту в системе управления, достаточную для понимания и принятия обоснованного решения. Уровни объема бывают: избыточными, субминимальными и недостаточными.

Ценность информации – это степень снижения уровня неопределенности, которая проявляется в снижении временных и финансовых затрат на принятие правильного решения. Существуют четыре уровня ценности: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза) и сверхвысокий (сокращении уровня затрат более чем в 10 раз).

Насыщенность определяется как соотношение профессиональной и фоновой информации. Уровни насыщенности: высокий (80-100%), нормативный (50-80%), низкий (менее 50%).

Характеристика информации	Уровень характеристики
Достоверность	Абсолютная, доверительная
Объем	Избыточная, субминимальная
Ценность	Средняя, высокая
Насыщенность	Нормативная

Рис. 8.1. Требования к характеристикам информации

5. Основные причины возникновения неопределенностей, связанных с профессионализмом персонала

Если учитывать влияние профессионализма персонала, то неопределенности в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают по следующим причинам:

• ограниченность ресурсов;

• непреодолимые обстоятельства;

• субъективизм при делегировании решения большому числу исполнителей;

• низкая профессиональная подготовка;

• несоответствие решения ожиданию объекта управления.

6. Типы ошибок, увеличивающих неопределенность в организационной, экономической, технологической, социальной и правовой составляющей управленческой деятельности

Материал использован из учебника Э.А. Смирнова «Управленческие решения».

Ошибки в организационной составляющей деятельности при:

• создании или выборе базы знаний;

• выборе, создании и пополнении базы данных;

• выборе схемы организации процесса управления;

• выборе и подготовке организационной структуры управления для компании и для ее подразделений;

• формировании или выборе внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и т.д.);

• выборе или составлении сценариев проведения собраний и совещаний;

• составлении данных о партнерах и клиентах;

• организации информационного поиска требуемых сведений;

• выборе и подготовки набора должностных инструкций для персонала и подразделений;

• накоплении статистических данных о работе фирмы;

• создании надежных личных, коллективных и производственных связей с партнерами;

• формирование деловой репутации компании.

Ошибки в экономической составляющей деятельности при:

• подготовке и реализации бизнес-плана;

• выборе и подготовке структуры цены на продукцию;

• выборе и подготовке методов и средств морального и материального стимулирования;

• выборе и подготовке метода минимизации налогооблагаемой базы компании.

Ошибки в технологической составляющей деятельности при:

• п одготовке или выборе технологий управления организацией и ее подразделениями;

• выборе, закупке и установке организационной, информационной и другой техники, программного обеспечения;

• выборе методов изучения рынков сбыта и продаж;

• подготовке или выборе методов при подготовке и реализации управленческих решений;

• подготовке или закупе системы безопасности для информации, документооборота персонала и организации;

• подборе и расстановке кадров;

• выборе и подготовке собственных стандартов на систему управления и производства;

• составлении перечня функций управления и выборе методики их распределения;

• составлении перечня целей и задач, а также средств и методов их реализации;

• выборе системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства.

Ошибки в социальной составляющей деятельности при:

• выборе и подготовке методики формирования социальных групп;

• выборе и подготовке оценки персонала;

• выборе и подготовке методики формирования человеческого потенциала;

• подготовке методики профессионального внутреннего обучения (умения, навыки, опыт);

• выборе и подготовке методики управления противоречиями.

Ошибки в правовой составляющей деятельности при:

• подготовке и реализации условий сделок и контрактов;

• подготовке и реализации правовой политики отношений с клиентами и партнерами;

• подготовке и корректировке уставных и регистрационных документов компании;

• подготовке и реализации учетной политики компании.

7. Области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности

Неопределенностями следует управлять. Критерием управления неопределенностями является не уменьшение риска, а увеличение эффективности УР. К эффективным управленческим решениям относятся: обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению. К неэффективным относятся необоснованные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

У ровни неопределенности

Сверхвысокий	А4 Решений нет	Б4 Неэффективные решения	В4 Супероптимальные
Высокий	Аз Неэффективные решения	Б3	В3 Эффективные решения
Средний	А2	Б2 Эффективные решения	В2 Эффективные решения
Низкий	А1 Эффективные решения	Б1 Эффективные решения	В1 Неэффективные решения
	стабильный	корректирующий	и нновационный

Рис. 8.2. Матрица эффективности управленческих решений

Приведенная матрица определяет условия подготовки эффективных управленческих решений, комфортности и уверенности в правильности их реализаций. Эта матрица может служить инструментарием для анализа и оценки управленческой деятельности в компании.

8. Структура внешней среды. Элементы, входящие в ближнее и дальнее кольцо окружения компании

В процессе разработки и принятия УР в системе управления руководителю требуются: глобальное видение ситуации, способность предвосхитить неожиданности, умение эффективно использовать противоречивую информацию, а также способность реагировать на динамические изменения внешней среды.

Во внешней среде происходят постоянные изменения, которые оказывают серьезное влияние на экономические, социальные, культурные, политические и технологические факторы. Компания любого уровня представляет собой открытую систему и имеет многочисленные связи с внешней средой, которая является источником необходимых материальных ресурсов, энергии, информации и потребителем произведенной продукции, услуг, энергии, информации.

Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность компании, на уровень неопределенностей и рисков при подготовке и реализации управленческих решений.

Внешняя среда имеет два кольца окружения: ближнее и дальнее. К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами, соглашениями, обязательствами по законодательству.

Ближнее окружение: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово- кредитные учреждения; заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, законодательная база в соответствующей области деятельности.

К дальнему кольцу окружения относятся те элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния.

Дальнее окружение:

• система ценностей и их приоритеты в обществе;

• социальное и политическое развитие населения;

• обычаи местного и международного делового оборота;

• политическая обстановка в мире и стране;

• налоговая система; экономическая обстановка в отрасли;

• социальная и экологическая ответственность;

• институциональная структура, природные катаклизмы;

• народные волнения;

• криминализация внешних связей.

Кольцо ближайшего окружения	Кольцо дальнего окружения
Клиенты; Контролирующие организации; Партнеры по бизнесу; Финансово-кредитные учреждения; Заинтересованные внешние физические и юридические лица; Конкуренты; Законодательная база в соответствующей области деятельности.	Системы ценностей и их приоритеты в обществе; Социальное и политическое развитие населения; Обычаи местного и международного делового оборота; Политическая обстановка в стране; Налоговая система; Экономическая обстановка; Социальная и экологическая ответственность; Институциональная структура; Природные катаклизмы; Народные волнения; Криминализация внешних связей.

Рис. 8.3. Кольца окружения и параметры внешней среды

В литературе обобщенно рассматриваются семь факторов, используемых при анализе элементов внешней среды.

Факторы, используемые при анализе внешней среды: конкурентные, международные, политические, рыночные, социальные, технологические, экономические.

9. Характеристики свойств внешней среды: объемность и сложность, подвижность, неопределенность и коммуникабельность

Основные параметры процесса анализа элементов внешней среды: объемность, сложность, подвижность, неопределенность и коммуникабельность.

Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые должна учитывать компания при подготовке и реализации управленческих решений.

Сложность определяется количеством анализируемых частей в каждом элементе внешней среды. Выделяют три уровня сложности: высокий, средний и низкий. Высокий уровень соответствует 100% охвату составных частей. Средний уровень составляет 60-70% анализируемых частей элемента. Низкий уровень соответствует 15-29%.

Подвижность внешней среды определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления значений параметров ее элементов.

П=К/Т

где К – количество измененных или обновленных значений параметров;

Т – календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).

Неопределенность характеризуется неполнотой и неточностью информацию текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений меду частями одного элемента и элементами внешней среды меду собой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие, преимущественное противодействие.

Тема 4.2 Организационные методы уменьшения неопределенностей и рисков

1. Уменьшение отрицательных последствий рисков.

2. Определение понятий «полностью управляемые параметры», «неуправляемые параметры».

3. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Цель: рассмотреть организационные методы уменьшения неопределенностей и рисков

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

6. Панов А. В. Разработка управленческих решений : информационные технологии : учеб. пособие для вузов / под ред. д. с .п., профессора Т. Н. Афанасьевой. М. : Горячая линия – Телеком, 2004.- 211с.

7. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. / Э. А. Смирнов - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 324с.

1. Уменьшение отрицательных последствий рисков

Управление риском включает 6 стратегий:

• уклонение от деятельности в условиях риска;

• принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);

• распределение риска среди участников организации;

• создание как подразделений сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

• продажа и передача ответственности за риск другому лицу (страховщику);

• сокращение возможных отрицательных последствий с помощью предупредительных мер.

2. Определение понятий «полностью управляемые параметры», «неуправляемые параметры»

Анализируя условия неопределенности внутренней и внешней среды, мы приходим ко мнению, что руководителю приходится иметь дело со следующими группами параметров: полностью управляемыми, частично управляемыми и неуправляемыми. Другое название этих параметров: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные параметры.

Полностью управляемые параметры позволяют руководителю принимать обоснованные решения. Для них характерно наличие четко сформулированных целей и набора составляющих задач, реальных единиц измерения, математического или логического аппарата формирования решения.

К неуправляемым параметрам относят недоработанные или не до конца понятные параметры. Их влияние вносит коррективы в решение и результаты его выполнения и увеличивает уровень неопределенности, вынуждая руководителя рисковать при выборе и реализации решения.

Частично управляемые параметры представляют собой промежуточные состояния – от полностью управляемых до неуправляемых.

3. Метод функционально-стоимостного анализа (фса)

С целью получения требуемых результатов используют специальные организационные приемы, идея которых заключается в человеческом факторе, а именно, в подборе специалистов, владеющих методами обработки.

В условиях неопределенности можно использовать большое количество организационных методов разработки УР таких как: «брейн - ринг», «мозговой штурм», метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывов, метод функционально – стоимостного анализа (ФСА) и др.

ФСА дает хорошие результаты при разработке УР в условиях неопределенности. Суть этого метода заключается в том, что это метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, биологических и социальных), метод направленный на обеспечение потребительских свойств объектов управления и затрат на реализацию на всех этапах жизненного цикла.

ФСА состоит из следующих этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

Подготовительный: выбор объекта управления; организация исследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графика проведения ФСА;

Информационный: построение модели использования и работы объекта управления; оценка реальных условий функционирования; изучение рациональных предложений; построение функционально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач.

Аналитический: формулирование перечня функций объекта управления и их классификация; определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление новых; построение скорректированной модели объекта управления; экспертная оценка нового перечня функций объекта управления.

Творческий: поиск приемов и методов разработки управленческих решений объектов управления; поиск альтернативных УР; отбор наиболее приемлемых вариантов.

Исследовательский: сравнительная оценка наиболее привлекательных вариантов решения; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание модели объекта управления.

Рекомендательный: составление рекомендаций по совершенствованию деятельности объекта управления.

Внедренческий: сбор статистических данных о процессе реализации управленческого решения.

Организация выполнения всех этапов ФСА (подготовительного, информационного, аналитического, творческого, исследовательского, рекомендательного, внедренческого) может идти последовательно, параллельно или смешанно.

Последовательная схема организации ФСА используется в малых и средних по численности работников подразделениях.

Параллельная схема используется большими по численности работников группами сотрудников.

Смешанная схема – на уровне крупных отраслей или экономики страны.

Тема 4.3 Управленческие риски при подготовке и реализации управленческих решений. Страхование управленческих рисков. (4 ч.)

1. Приемы общей формальной записи риска. Характер зависимости риска от уровня неопределенностей

2. Стратегии системы управления риском.

3. Методы, используемые для управления риском

4. Составляющие и источники рисков

Цель: рассмотреть стратегии системы управления рисками; проанализировать методы и источники рисков

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

6. Панов А. В. Разработка управленческих решений : информационные технологии : учеб. пособие для вузов / под ред. д. с .п., профессора Т. Н. Афанасьевой. М. : Горячая линия – Телеком, 2004.- 211с.

7. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. / Э. А. Смирнов - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 324с.

1. Приемы общей формальной записи риска

Характер зависимости риска от уровня неопределенностей

Риск – это возможность опасности, неудачи и приобретений, выигрыша в предсказании результата. С риском связаны процессы развития – регресса и прогресса. Риск оценивают в производственной, управленческой, рыночной и других видах деятельности. Риск определяет соотношение двух полярных результатов отрицательного и положительного.

Риск оценивается дискретно в виде соотношения пары чисел (например, 1: 5; 20% : 80%) или как процент отрицательного исхода (например, 0, 01%).

Риск напрямую связан с неопределенностью при РУР. Если неопределенность высока, то риск может быть максимальным. При низком уровне неопределенности риск незначительно и им часто можно пренебречь.

Управление рисками – это система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты деятельности организации при принятии ошибочных решений.

2. Стратегии системы управления риском

Управление риском включает следующие стратегии:

• уклонение от деятельности с определенным риском;

• принятие ответственности за риск с гарантией компенсации за счет собственных средств организации (страховой фонд);

• распределение риска среди участников бизнеса;

• создание сети венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

• продажа и передача ответственности за риск другому лицу;

• сокращение отрицательных последствий с помощью предупредительных мер (система пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья, создания портфеля акций и т.д.)

3. Методы, используемые для управления риском

Уменьшение отрицательных последствий рисков достигаются применением различных методов: экономических, идеологических, организационно - распорядительных, социально - психологических.

При разработке и принятии управленческих решений применяются различные методы управления риском:

• отказ от реализации высоко рискового решения;

• предупреждение потерь означает возможность уберечься от случайностей в рамках упреждающих мероприятий;

• контроль позволяет ограничить дальнейший рост объема убытка, уже имеющего место, за счет сбора и обработки достоверной информации;

• страхование или обращение за помощью к страховой компании;

• признание ущерба как метод управления риском используется, когда сумма возможного ущерба незначительна, и ею можно пренебречь. Разновидностью признания ущерба является диверсификация рисков, т.е. перевод одного риска в другой или деление одного вида риска на несколько разных с меньшими объемами ущерба.

Особое внимание следует уделять управлению финансовым риском. Потери от риска и мероприятия по его предупреждению оцениваются в денежном выражении. Задачами финансового управления являются уравновешивание этих двух видов расходов и планирование мероприятий с минимальным риском.

Для снижения финансовых рисков руководители используют следующие организационные защитные механизмы: информационное обеспечение, страхование и оптимизацию решений.

Методы управления финансовым риском разделяют на две группы: физическая (пассивная) и экономическая (активная )защита.

Пассивная защита – это набор запретительных мероприятий, которые предполагают отказ от сложных решений с повышенным риском и длительным сроком реализации. Она обеспечивает невысокий доход и медленное развитие.

Активная защита – мероприятия, предпринимаемые для снижения последствий риска от финансового решения. К ним относятся: распределение риска, поиск дополнительной информации, страховка решения.

Завершающим этапом в процессе управления риском является оценка и анализ результатов. Он должен включать четко проработанный механизм получения адекватной информации о результатах реализованных решений.

4. Составляющие и источники рисков

В процессе управленческой деятельности рискуют всегда конкретные люди. Одних побуждают рисковать амбиции, склонность к лидерству, честолюбие и авантюризм. Другие рискуют из-за профессиональной деятельности, социального и общественного статуса. Ответы на вопросы об источниках и составляющих риска являются важным фактором при принятии корректных решений о расстановке кадров, их полномочиях и возможных рискованных последствиях.

В зависимости от того, какие факторы определяют риск в проблемной ситуации, различают две его основные составляющие: индивидуальную и ситуационную. Индивидуальный риск зависит от субъекта, принимающего и реализующего решения. Любой человек как часть общества, организации действует в соответствии со своей профессией и занимаемой должностью, отдает распоряжения и исполняет порученные решения.

К ситуационной составляющей риска относят все, что непосредственно не зависит от индивидуальных особенностей личности. На каждом этапе процесса разработки и принятия решения управленец сталкивается с различными трудностями: нехваткой времени, ресурсов, информации. Интересы и действия других лиц, вовлеченных в процесс принятия и реализации решений, существенно влияют на качество, а иногда приводят к срыву реализации решения.

Составляющие риска
Индивидуальные	Ситуационные
Профессия Должность Права Полномочия Жизненный опыт Статус	Время Ресурсы Информация Интересы других действующих лиц

Рис.10.1. Составляющие риска

Источники индивидуального риска
Инициативы	Статус
Авантюризм Честолюбие Эгоизм Стремление к лидерству	Исполнение функций управления Исполнение задач Исполнение обязанностей

Рис. 10.2. Источники индивидуального риска

Для снижения риска руководителю следует конкретизировать задание для исполнителей, сообщить им критерии достижения цели, предоставлять необходимую свободу принятия радикальных решений. Необходимо постоянно координировать работу исполнителей и стимулировать их выполнение более качественно и эффективно.

Источники ситуационного риска
Время	Ресурсы	Информация	Интересы и действия других людей
Дефицит времени для принятия решения Временная отдаленность будущих последствий	Недостаток ресурсов Ограниченность резерва	О результатах реализации решения Об уровне возможных результатов	Индивидуум Организованная группа Неорганизованная группа

Рис. 10.3. Источники ситуационного риска

Управленческое решение может быть объектом страхования. Объектами страхования являются конечные результаты деятельности фирм и компаний. Конечный риск может наступить в следующих случаях:

• сам по себе, независимо от предыдущих результатов;

• в результате принятия неправильного решения на ранних стадиях производства;

• в результате отсутствия требуемого специалиста в нужное время.

Для комплексного страхования юридического лица реализуют следующие отрасли страхования: имущества, основные оборотные фонды, транспорт, предпринимательские риски.

Страхование базируется на подходах по стоимости или цене, по стоимости возможных убытков при реализации УР.

Большое значение имеет также страхование профессионализма персонала, организационных рисков, системного страхования бизнеса.

Раздел 5 Анализ альтернатив управленческих решений

Тема 5.1 Модели и методы подготовки управленческих решений

1. Основное назначение моделей и методов при подготовке УР. Взаимодействие моделей и методов принятия управленческих решений.

2. Механизм формирования решения. Стадии развития проблемы.

3. Схема алгоритма формирования нового УР.

4. Активизирующие методы.

5. Экспертные методы.

6. Эвристические методы.

7. Метод сценариев.

8. Метод дерева решений.

9. Экономико-математические модели и методы

Цель: рассмотреть модели и методы подготовки управленческих решений

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

1. Основное назначение моделей и методов при подготовке ур. Взаимодействие моделей и методов принятия управленческих решений

Методы разработки и выбора управленческих решение включают методы формирования набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, и методы, ориентированные на выбор уже ранее разработанных и успешно опробованных решений.

Рассмотрим ряд основных понятий, составляющих основу для подготовки управленческих решений.

Метод – это совокупность приемов, операций мероприятий, технологий для достижения какой – либо цели или решения конкретной задачи.

Алгоритм – это набор правил, позволяющих чисто механически решать любую, из класса однотипных, задачу.

Метод может использовать несколько моделей и алгоритмов.

Схема связи метода, алгоритма и модели:

проблемы

Человек –

источник проблем

Субъект

УР

М

Е

Т

О

Д

А

Л

Г

О

Р

И

Т

М

Модель процесса

Подготовки УР

модель

человека

Рис.11.1. Схема связи метода, алгоритма и модели

Таким образом, чтобы разрешить какую – то проблему, необходимо иметь:

• модель источника этой проблемы;

• руководителя или специалиста, который имеет соответствующую компетенцию;

• метод и алгоритм подготовки УР;

• модель процесса подготовки УР.

Каждая модель должна периодически проверяться на достоверность, точность и полноту.

Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном.

Экономическая эффективность определяется по соотношению затрат на ПРУР без использования модели и при использовании ее.

Организационная эффективность оценивается как факт подготовки УР за меньшее время или меньшим числом работников и специалистов более низкой квалификации.

В технологии подготовки УР допустимы 2 пути:

• разработка альтернативных УР;

• отбор нескольких альтернативных УР с последующим выбором одного.

Информационная подготовка

Р азработка вариантов УР

Согласование вариантов УР

Выбор одного УР

Утверждение одного УР

?

Информационная подготовка

Отбор вариантов УР

Согласование вариантов УР

Выбор одного УР

Утверждение одного УР

Рис. 11.2. Пути подготовки УР

Методы реализации УР являются продолжением методов подготовки и включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемого результата.

В теории ур выделяют следующие методы: аналитические, статистические, матричные, эвристические - используют модель Саймона и Ньюэла, «дерево решений» – сетевую модель.

2. Механизм формирования решения. Стадии развития проблемы.

Подготовка и реализация УР начинается на разных стадиях: от самого начала информационной подготовки до выполнения последней части последней процедуры ПРУР – архивирование всех данных УР.

Процесс ПРУР имеет три основных варианта осуществления:

• подготовка и реализация новых УР,

• корректировка ранее подготовленных или уже реализуемых УР,

• выбор и прямое использование УР из проверенного практикой набора.

С

Т

А

Д

И

Я

Типовой набор процедур:

• Информационная подготовка

• Разработка вариантов УР

• Согласование вариантов

• Выбор одного УР

• Утверждение одного УР

• Реализация

• Контроль

• Информирование

• Архивирование

Рис. 11.3.Типовой набор процедур

Первый вариант включает полный набор всех процедур.

Второй вариант состоит из процедур, количество которых зависит от стадии подключения руководителя или специалиста к процессу ПРУР.

Третий вариант может включать несколько процедур по выбору вышестоящего руководителя.

Каждая процедура при ПРУР должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки.

Основным критерием для формирования УР является наличие недопустимой проблемы в сфере стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, управленческого консультирования производством и обслуживающей деятельностью, управления внешними и внутренними коммуникациями.

УР можно формировать на 3 стадиях развития проблемы:

1 стадия – в начале развития проблемы, когда ее величина не внушает опасений;

2 стадия – в период устойчивого опасного развития, когда ее значение будет приближаться к недопустимой величине;

3 стадия – в период стабилизации, когда всем станут видны ее размеры и опасное действие.

Таким образом, УР лучше формировать либо в начале развития проблемы, либо дождавшись ее стабилизации.

Стадии развития проблемы могут выглядеть следующим образом.

Величина проблемы

Недопустимая величина	1 А	2	3
Д опустимый диапазон

Время

Рис. 11.4. Стадии развития проблемы

Общий подход к механизму формирования ур состоит в следующем:

1. Оценивается размер проблемы

2. Определяется стадия, в которой находится проблема

3. Проводится поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций, и проблем, вариантов реализованных решений

4. Используется весь набор мероприятий при полностью совпадающей версии

5. Найденный вариант версии принимается за основу при несущественных отклонениях версий

6. Готовится и реализуется новое управленческое решение при непохожих версиях.

3. Схема алгоритма формирования нового УР

Процесс формирования нового решения может осуществляться либо на основе озарения или интуиции, либо на основе отработанной схемы алгоритма, включающего длительный, много этапный механизм. Но данный алгоритм принятия нового решения не дает абсолютной гарантии в эффективности и результативности решения. Однако риск получения отрицательного результата в первом варианте будет выше, чем во втором. Формирование нового управленческого решения будет представлять процесс (как считает Э.А. Смирнов) длинною в 24 этапа:

Этап	Содержание этапа
1 этап	Выявление тенденций отклонения параметров ситуации от запланированных
2 этап	Определение уровня отклонений новых параметров ситуаций
3 этап	Оценка проблемы и ее отклонений от допустимых значений
4 этап	Установление приоритетов отклонений ключевых параметров от допустимых значений
5 этап	Согласование с заинтересованными сторонами (потребителями, заказчиками)
6 этап	Определение и обоснование целевой технологии
7 этап	Определение состава процессорных технологий
8 этап	Формирование средств и методов уменьшения негативных тенденций развития проблемы
9 этап	Прогнозирование ожидаемых результатов
10 этап	Утверждение технологии ПРУР у вышестоящего руководства
11 этап	Корректировка средств и методов ПРУР
12 этап	Поиск новых подходов (решений) для изменения ситуации
13 этап	Выбор критериев оценки вариантов новых УР
14 этап	Согласование моделей и шкал критериев с заинтересованными лицами
15 этап	Выбор УР для реализации
16 этап	Утверждение УР вышестоящими органами компании
17 этап	Формирование и представление УР
18 этап	Юридическое оформление УР в форме приказа, распоряжения и т.д.
19 этап	Распределение прав, полномочий и ресурсов среди исполнителей
20 этап	Реализация УР
21 этап	Промежуточный контроль
22 этап	Информирование инициатора УР о ходе исполнения
23 этап	Составление отчета о выполнении УР и конечном состоянии проблемы
24 этап	Архивирование данных о выполнении УР в базу данных компании

Рис. 11. 5 Алгоритм формирования нового решения

При формировании нового управленческого решения в период появления проблемы пренебречь ни одним этапом нельзя, т.к. результат последствий может привести к катастрофе. Примером могут быть ситуации чрезвычайной важности. Например, алгоритм поведения человек при пожаре, при ядерной катастрофе и т.д.

4. Активизирующие методы

Активизирующие методы относятся к методам психологического действия. Поле этих методов необычайно широкое: конференция идей, метод мозговой атаки, вопросов и ответов и т.д. Данные методы основаны на активизации сознания и подсознания человека.

Подсознание – это область неясных, не совсем осознанных мыслей, чувств и представлений.

Сознание – это мышление, отражение действительности, психическая деятельность как отражение действительности.

Философская основа подхода была сформулирована З. Фрейдом, который утверждал, что подсознательное не является центром смысловой деятельности, но оказывает влияние на течение смысловых процессов.

Психологические методы призваны активизировать сознание и подсознание человека.

Метод конференций основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила состоят в следующем:

1. запрещается любая критика, даже позитивная, насмешки;

2. число участников ограничивается 4-12 чел.;

3. формулируются 1-2 независимые друг от друга задачи;

4. время обсуждения ограничивается 30-50 минутами;

5. ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных.

Метод мозговой атаки (распространен в Европе и США) стимулирует мышление на уровне подсознания. С этой целью приглашаются психологи, психотерапевты, гипнотизеры. Работая в одной команде с разработчиками, они пытаются активизировать их подсознание, обеспечить доступ человека к информации, заложенной в других директориях. Считается, что подсознание является источником человеческого духа, базой интуиции и идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном подборе вопросов, ответы на которые помогут сформировать новый подход к решению проблем.

5. Эвристические и экспертные методы.

Эвристические методы основаны на методике заключающейся в том, что применяемые для разработки управленческие решения не изложены в явной форме. При разработке решения доминируют интуиция, опыт, творческий подход. К эвристическим методам относятся методы социологических исследований и экспертные методы. Эксперты при проведении опроса основывают свои суждения на интуиции или используют причинно-следственные связи, данные статистики и расчетов.

Основное отличие социологических методов от эвристических заключается в том, что первые основываются на результатах опроса большого количества респондентов различной квалификации и компетентности, а вторые ориентированы на ограниченное число профессионалов. Но обе группы используют инструментарий математической статистики. Характерной чертой эвристических методов является то, что эксперт при анализе использует информацию, основанную на интуиции и опыте. Среди эвристических методов широкое распространение получили метод Дельфи, метод мозгового штурма, метод коллективного блокнота, метод синектики.

Метод Дельфи используется для прогнозирования развития явлений и событий, которые не имеют достаточной теоретической базы. Метод основан О. Хелмером и Т. Гордоном. В 1964 г. Он предполагает многоуровневую процедуру анкетирования экспертов из различных областей знаний, работающих анонимно, с целью получения данных, отражающих индивидуальные оценки экспертов, основанные на логическом анализе и интуиции. На каждом этапе анкетирования используется информация и данные, полученные на предыдущем этапе. Принципы сбора и обработки информации следующие:

• вопросы в анкетах предполагают количественную оценку;

• опрос проводится в несколько туров, уточняя ответы в каждом туре;

• эксперты знакомятся с результатами, полученными в предыдущем туре;

• если оценки и мнения отличаются от мнения большинства, то эксперт дает объяснение.

Анализ эффективности метода Дельфи показал, что по мере проведения туров разброс мнений экспертов сокращается, после 4 туров оценки экспертов сближаются и опрос прекращается.

Недостатки метода:

• длительность опроса;

• необходимость обеспечение очень точного и исчерпывающего изложения информации;

• учет мнения некомпетентных людей;

• при отличающейся экспертной оценке, принимается отказ от данного мнения.

Метод мозгового штурма предложен А. Оборном в 1938 г. как групповой метод решения проблем, активизирующий творческую деятельность. Метод представляет собой коллективное обсуждение проблемы с целью выработки нового пути достижения цели. Особенностью является поиск принципиально новых решений в трудных ситуациях, когда все пути являются непригодными. Существует строгий регламент деятельности. Первый этап – запрещается критиковать любые идеи. Должно быть выдвинуто как можно больше разнообразных идей. Предпочтение отдается не качеству, а количеству. Стадии мозгового штурма выстраиваются в следующей логической последовательности:

• изложение проблемы: характеристика ситуации, цель, ограничения;

• высказывание идей: индивидуальная стадия, групповая стадия, мозговой штурм, «брожение идей»;

• отбор идей: просмотр, отбор идей для разработки;

• развитие решений: разработка решений.

Факторы, способствующие успеху:

• развитое воображение;

• переработка и соединение высказанных идей;

• сомнение в имеющемся решении;

• поиск аналогичных проблем;

• инициативность ведущего.

Разновидностями мозгового штурма будут: индивидуальный мозговой штурм, массовый мозговой штурм, письменный мозговой штурм, двойной мозговой штурм, обратный мозговой штурм.

Метод коллективного блокнота предполагает, что все участники обсуждения ведут блокнот, где записываются сущность проблем. В течение определенного времени (месяца) каждый записывает появляющиеся идеи и решения, затем сдает его руководителю для обобщения содержания.

Метод синектики – это метод стимулирования творческой деятельности. Его суть заключается в преодолении психологической инерции, вызванной стремлением решить проблему традиционным путем. Метод направлен на активизацию спонтанной деятельности мозга. Считается, что умственная деятельность человека в новой обстановке более плодотворна. Важно, чтобы участники команды до начала работы не знали сути рассматриваемой проблемы. Это позволит им абстрагироваться от привычных стереотипов.

6. Метод сценариев

Сценарий – это краткое изложение содержания пьесы, сюжетная схема, по которой создаются спектакли.

Метод сценариев – это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации решений. Метод опирается на силу воздействия художественного слова, эмоции, менталитет. В состав метода сценариев входят следующие элементы:

• полный набор сведений о цели компании, имеющейся ситуации, характере проблемы и перечень причин, вызвавших эту проблему;

• текст сценария;

• социально-психологические методы воздействия;

• организационные методы проведения коллективных мероприятий;

• специалисты по формированию сценариев.

Сценарий записывается на определенный носитель. Его структура аналогична художественному произведению: пролог (введение, где прописываются ретроспективы проблемы, обосновывается актуальность), основная часть (набор ситуаций, эффективных решений, положительные и отрицательные последствия от реализации УР), эпилог (советы, рекомендации, намеки).

Сценарии, по сути, представляют прогноз.

7. Метод дерева решений

Данный метод использует модель разветвляющегося процесса. Это графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов. Основные этапы метода состоят в следующем:

• составление новой цели развития и совершенствования компании;

• сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

• формулирование проблем как разность между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

• выбор или разработка критериев оценки проблемы;

• декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

• поиск ресурсов и исполнителей решения;

• разработка вариантов основных решений;

• разработка вариантов детализирующих решений;

• оценка каждой ветви следующих друг за другом решений на эффективность действий;

• выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

• практическая реализация выбранного варианта сочетаний решений.

8. Экономико-математические модели и методы

Экономико-математическими методами называется выражение, состоящее из совокупности связанных между собой математическими зависимостями величин-факторов, которые имеют экономический смысл.

При рассмотрении данного метода используют следующие понятия: критерий оптимальности, целевая функция, система ограничений, уравнение связи, решение модели.

Критерием оптимальности называют показатель, имеющий экономическое содержание и служащий для формализации конкретной цели управления и выражаемый при помощи целевой функции через факторы модели. Он определяет смысловое содержание целевой функции.

Целевая функция математически связывает между собой факторы модели, ее значение определяется значением этих величин. Критерий оптимальности определяет содержательный смысл целевой функции.

Система ограничений определяет пределы, сужающие область допустимых решений и фиксирующие основные внешние и внутренние свойства объекта. Ограничения определяют область протекания процессов, пределы изменения параметров и характеристик объекта.

Уравнение связи является математической формализацией системы ограничений.

Решением математической модели называется такая совокупность значений переменных, которая удовлетворяет уравнениям связи.

Модели, имеющие много решений, называют вариантными. Среди решений вариантной модели, есть одно оптимальное, при котором целевая функция принимает наибольшее или наименьшее значение.

Оптимизационными называют модели, в которых имеется целевая функция. Такие модели используются при разработке УР в муниципальном управлении. Например,

• размещение пунктов экстренной помощи (милиция, МЧС, скорая помощь). Для поиска оптимального решения используют задачу о покрытии множества;

• составление маршрутов транспортных средств;

• минимизация загрузки улиц транспортом;

• определение границ административных районов.

Раздел 6 Контроль и ответственность руководителя за управленческое решение

Тема 6.1 Сущность и виды ответственности руководителя

План

1. Ответственность и обязанность – обязательный атрибут деятельности.

2. Виды ответственности.

3. Суть профессиональной ответственности.

4. Суть юридической и дисциплинарной ответственности.

5. Суть этической ответственности.

6. Суть политической и партийной ответственности.

Цель: определить сущность и виды ответственности руководителя

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

1. Ответственность и обязанность – обязательный атрибут деятельности

Руководитель может нести ответственность как гражданин и как должностное лицо. Ответственность и обязанности неразрывно связаны с управленческой деятельностью. Полномочия и права, делегируемые руководителю и неотделимые от обязанностей и ответственности, формируют круг проблем, которые он должен преодолеть.

Обязанность – возложенные на кого-либо и обязательные для выполнения действия и мероприятия. Различают служебные, социальные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность – это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия. Ответственность может быть личная и официальная, принудительная и добровольная.

2. Официальные ответственности разделяются на две группы: технологические и гуманитарные.

Официальные виды ответственности
Технологические виды ответственности	Профес- сиональная	Дисципли-нарная	Админи- стративная	Юриди- ческая	Экономи- ческая	Материаль- ная
Гуманитарные виды ответственности	Социальная	Партийная	Этическая	Экологическая		Политическая

Рис. 12.1. Классификация официальных видов ответственности

Кроме того, все виды ответственности можно классифицировать по:

• Уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я);

• Времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты принятого решения);

• Ущербу, вызванному ошибочными решениями.

3. Суть профессиональной ответственности

Профессиональная ответственность относится к технологическим видам ответственности.

Суть профессиональной ответственности руководителей любой компании и ее подразделений отражается в должностных инструкциях или уставе компании. Она возникает при нарушении технологии производственной деятельности. Обычно данная ответственность носит локальный характер. Формы ответственности включают: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, увольнение. Типовая должностная инструкция содержит четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. Профессиональная ответственность формулируется в первых трех разделах этой инструкции.

4. Суть юридической и дисциплинарной ответственности

   Разнообразие форм деятельности управленческих структур формируют широкий набор видов ответственности, среди которых особое место занимают юридическая и дисциплинарная ответственности.

Юридическая ответственность касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами, и находится в тесной связи с регламентами, входящими в состав государственных законов и норм государственного регулирования. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под сражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах компании (инструкциях, положениях и т.д.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя. Она наступает при бездействии или ненадлежащем выполнении задания, при несоблюдении субординации, финансовой, плановой договорной, и технологической дисциплины. Формы ответственности включают: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, объявление о несоответствии занимаемой должности, увольнение.

5. Суть этической ответственности

Этическая ответственность наступает при нарушении руководителей этических норм, представляющих систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех сотрудников организации. Контроль за соблюдением этической ответственности осуществляет сам человек, представители внешней среды в лице коллектива, вышестоящих руководителей, религиозных иерархов. Этические нормы включают количественные или качественные оценки. Они касаются смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов, идеалов, в том числе благородства, вежливости, выдержки, гуманизма, доверия, единства слова и действия, искренности, правдивости, принципиальности, самообладания и скромности. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о несоответствии должности по этическим соображениям.

6. Суть политической и партийной ответственности

Политическая ответственность наступает за неправильную или надлежащую, относительно утвержденной государственной программы, деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Такие нарушения государственная власть квалифицирует как диссидентство (инакомыслие).

Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, в Румынии, в Сербии, в Ираке и т.д. Формами реализации ответственности могут быть: отставка, импичмент, перевыборы, высылка из страны.

Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии. (Приложение. Рис. 12.2.)

Тема 6.2 Социальная и экологическая ответственность руководителя

1. Общие представления об ответственности.

2. Социальная ответственность. Этапы и стадии формирования социальной ответственности личности.

3. Взаимодействие социальной и юридической ответственности.

4. Основы экологической ответственности при подготовке и реализации УР.

Цель: определить социальная и экологическая ответственность руководителя

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

1. Общие представления об ответственности.

Ответственности и обязанности неразрывно связаны с управленческой деятельностью. Полномочия и права, делегируемые руководителю и неотделимые от обязанностей и ответственности, формируют круг проблем, которые он должен преодолеть.

Обязанность – возложенные на кого-либо обязательные для выполнения действия и мероприятия. Различают служебные, социальные и воинские обязанности.

Ответственность – обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках.

Ответственность классифицируется по (Приложение. Рис. 13.1.):

• Уровням: международный, государственный, муниципального образования, организации и ее подразделений, индивидуальный;

• Времени: за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения;

• Ущербу: вызванному ошибочными решениями.

Разнообразие сфер деятельности органов власти формирует следующий набор видов ответственности: профессиональная, юридическая, социальная, экологическая, экономическая, этическая, дисциплинарная, административная, материальная (Приложение. Рис.13.2.).

2. Социальная ответственность

Этапы и стадии формирования социальной ответственности личности.

Социальная ответственность является свойством характера личности. Ответственность личности – это черта характера, приобретенная в результате воспитания, учета моральных норм общества.

Ответственность зависит от объектно- субъектных отношений и ряда аспектов, связанных с передачей и выполнением задания.

Ответственность личности зависит от ее характеристик, таких как порядочность, точность, пунктуальность, честность, справедливость, принципиальность. Различают индивидуальную, групповую и общественную ответственность. Социальная ответственность неразрывно связана с исполнением социальных инициатив в рамках принятых социальных целей.

Социальные цели направлены на достижение социальной справедливости, охрану окружающей среды, создание эффективной мотивации труда, достойное пенсионное обеспечение, формирование условий для профессионального и общекультурного развития личности.

Развитие ответственности состоит из 2 этапов: овладения практическими правилами и осознания правил.

Овладение практическими правилами

• Следование правилам своего Я

• Включение приемлемых правил, принятым в окружении людей

• Исполнение корпоративных правил

• Полное подчинение корпоративным правилам

Осознание правил

• Механическое восприятие правил

• Связывание правил с общественными, культурными, научными и др. авторитетами страны и мира

• Связывание правил с конкретной обстановкой

Х

Социальная и экологическая ответственность реализуется в форме замечаний, осуждений, изменений, выполнения предписанных действий, изменения общественного мнения о руководителе, вынесении общественного порицания, объявления о несоответствии должности по общечеловеческим и экологическим соображениям.

Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером может быть «Клятва Гиппократа» – общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами.

Социальная ответственность руководителя отражается в решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений.

Социальная ответственность отражается в ее нормативных уставных документах. Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение и вовлеченность персонала.

Широта определяет диапазон функций управления и деятельности, по которым система берет на себя социальную ответственность, например, техническая безопасность, своевременная оплата труда, социальная справедливость.

Временной интервал – это период постоянной сосредоточенности и выполнения конкретных действий, направленных на соблюдение моральных норм, в ходе реализации функций управления. Он может быть бессрочным или на период выполнения задания.

Придаваемое значение – уровень важности социальной ответственности относительно технологических целей. Приоритетными будут решения, связанные с социальной сферой.

Вовлеченность персонала – степень участия персонала в реализации социальных целей. В данном процессе существует два пути:

5. создание отдельных групп в составе коллектива;

6. работа всего коллектива на общественных началах во внеурочное время.

Возложение на себя социальной ответственности может идти только добровольно. Мотивы, которые активизируют социальную ответственность компании, специалистов или руководителей:

• Чувство долга;

• Желание принести пользу работникам, населению;

• Получение удовлетворения от результатов;

• Избежание общественных порицаний и взысканий;

• Повышение имиджа, карьерный рост;

• Выигрыш в споре или конкурсе;

• Отвлечение от постоянных личных переживаний.

Объектами социальной ответственности могут быть элементы технической, биологической и социальной систем, в том числе ответственность за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д. (Приложение. Рис. 13.4.).

3. Взаимодействие социальной и юридической ответственности

Социальная ответственность тесно связана с юридической ответственностью.

Само понятие ответственность – это юридический термин, обозначающий правовые последствия, наступающие после совершения какого – либо противоправного деяния.

Юридическая ответственность связана с регламентами, входящими в состав государственных законов и норм правового регулирования, и частично или полностью касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

4.Основы экологической ответственности при подготовке и реализации ур

Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера, кризиса в регионе, стране и даже на планете. Экологический кризис – это критическое состояние природной среды, вызванное ее загрязнением, бесхозяйственным и халатным отношением.

Международное природоохранительное право сформировалось в 1900 г. с подписания Конвенции об охране дикой природы Африки.

РФ принимает сегодня участие в глобальных Конференциях: О международной торговле видами дикой фауны и флоры; Об охране водно – болотных условий; Об охране Всемирного природного и культурного наследия; О сохранении биологического разнообразия.

В России существуют международные обязательства об охране дикой природы: об охране белого медведя, конвенция об охране китов, антарктический договор.

Стратегия устойчивого развития подразумевает следующие принципы для процессов разработки и реализации управленческих решений:

• Никакая деятельность не может быть оправдана, если выгода от нее не превышает наносимого ущерба;

• Ущерб природе должен быть по возможности минимальным.

Раздел 7 Качество и эффективность управленческих решений

Тема 7.1 Качество управленческих решений

1. Суть и содержание понятий: качество, качество управленческой деятельности, качество управленческого решения

2. Качество и эффективность – важнейшие характеристики УР

3. Условия и факторы качества управленческих решений

4. Оценка и измерение качества

5. Значение стандартов качества ISO 9000 в повышении качества УР. Роль международных стандартов управления качеством

Цель: определить качество управленческих решений

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

1. Суть и содержание понятий: качество, качество управленческой деятельности, качество управленческого решения

Для определения эффективности управленческого процесса мы должны ввести понятие качества.

Опираясь на теоретические материалы Э.А. Смирнова, мы выделяем следующие необходимые понятия: понятие качества, понятие качества управленческой деятельности и понятие качества управленческого решения.

Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности человека или общества. Признаком хорошего качества является наличие подтверждающих сертификатов, выданных авторитетными фирмами или персоналиями.

Чтобы говорить о качестве процесса управления, необходимо учитывать все основные элементы этого процесса (Приложение. Рис.14.1.):

• Качество управленческой деятельности;

• Качество выполняемых функций;

• Качество управленческих решений;

• Качество продукции.

Качество управленческой деятельности – это степень соответствия ее общепринятым требованиями или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческого решения.

Качество управленческого решения – это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации.

Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. низшему качеству УР присваивается значение - 0, а наивысшему – значение – 1.

Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих ее этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно.

2. Качество и эффективность – важнейшие характеристики ур

Качество всех процессов в любой управляемой системе является

следствием определенного уровня технической базы, технологии, экономики, организации и культуры. Во всех этих сферах деятельности приходится принимать управленческие решения, нацеленные на достижение общей цели организации и управленческой цели. Можно сказать, что качество процессов управления зависит от профессионализма руководителя и качества управленческого решения. В условиях организационного менеджмента возникает множество целей, которые можно достичь за счет оценки качества и эффективности разрабатываемых и реализуемых управленческих решений. Таким образом, можно сказать, что важнейшими характеристиками УР являются качество и эффективность. Оценкой измерения качества занимается наука квалиметрия, изучающая и реализующая методы количественной оценки.

3. Условия и факторы качества управленческих решений

На качество процесса подготовки и реализации УР оказывают влияние: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель компании, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. Большое значение имеют также и общесистемные элементы: законы управления и организации, законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс подготовки и реализации управленческих решений. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга и представлять единую систему.

Качество управленческого решений рассматривается с организационной, экономической, социальной, технологической, психологической, правовой, экологической, этической, политической и партийной стороны (Приложение. Рис. 14. 2.). Каждая из этих составляющих имеет свои правила, нормы, нормативы и стандарты.

Таблица 14.1.

Содержание основных составляющих качества ур

Наименование сторон качества

Основные нормы, правила, документы, которым должно соответствовать УР

Организационная Экономическая Социальная Технологическая Психологическая Правовая Экологическая Этическая Политическая Партийная

Регламенты, инструкции, принятые в компании Сертифицированные методы экономических расчетов Права человека Национальные или мировые технологические нормативы Прогрессивные традиции и нормы общежития Национальные и международные законодательные акты Стандарты ISO 14000 и стратегия устойчивого развития Прогрессивные традиции и нормы общежития Программа национального развития Устав и программа представляемой партии

Каждая из составляющих качества УР вносит свой вклад в общее качество. Большое значение в повышении качества процесса подготовки УР и эффективности его реальных результатов имеет организационная сторона. Руководитель должен создать условия для эффективной работы коллектива. К этим стимулирующим условиям можно отнести:

• создание творческой обстановки при подготовке УР;

• обеспечение разработчиков полной и своевременной информации;

• использование современных информационных технологий;

• профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов;

• использование опыта и знаний, наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов;

• разностороннее рассмотрение всех этапов процесса ПРУР, а особенно ситуацию;

• усиление внимания к преодолению местничества, субъективизма и показухи (сиюминутного эффекта);

• отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных авторитетными специалистами;

• осуществление мониторинга решений.

4. Оценка и измерение качества

Квалиметрия является взаимосвязанной системой теорий:

1. Общая квалиметрия занимается разработкой и исследованием общетеоретических проблем, которые включают: систему понятий, законы и методы оценки, правила, методы ранжирования и оценки значимости параметров;

2. Специальные квалиметрии используют модели и алгоритмы оценки, точности и достоверности оценок: экспертную квалиметрию, квалиметрическую таксономию, т.е. теорию классификации и систематизации объектов со сложной иерархической структурой; методы оценки качества на основе теории вероятностей и математической статистики;

3. Предметные квалиметрии позволяют провести анализ качества в зависимости от предмета или объекта оценки, и включает квалиметрии: решений и проектов; процессов; информации; продукции, услуг и техники; труда и деятельности; персонала; спроса.

Оценка уровня качества выступает как совокупность операций, включающих выбор показателей, определение их численных значений, значения базовых, относительных и комплексных показателей с целью принятия решений в области управления качеством.

Показатель качества объекта представляет количественную характеристику свойств, входящих в состав качества. Основные показатели качества могут быть единичными и комплексными. Единичный показатель качества характеризует только одно свойство оцениваемого объекта. Комплексный показатель качества используется для оценки группы свойств и позволяет охарактеризовать качество объекта или группу его свойств.

Качество процесса подготовки и реализации УР определяется качеством всех используемых процедур и операций. Качество оценивается относительно норм, стандартов, критериев.

Подходы к оценке качества процедур, составляющих процесс ПРУР.

1. Информационная подготовка

2. Разработка вариантов, выбор и реализация УР

3. Процедура «согласования вариантов и утверждения УР»

4. Процедура «контроль исполнения УР»

5. Процедура «информирование о результатах выполнения УР»

Из восьми процедур высокое качество могут обеспечить шесть процедур ПРУР. Две процедуры не вошли в систему управления качеством – это согласование вариантов и утверждение УР.

При выборе, разработке и реализации управленческого решения большое значение приобретают используемые технологии и методы.

Таблица 14.2.

Таблица для первоначального выбора технологии и метода

Используемые технологии и методы	При выборе УР	При разработке УР	При реализации УР
Инициативно-целевая технология	-	+	-
Программно-целевая технология	+	+	+
Регламентная технология	-	-	+
Аналитический метод	-	+	-
Статистический метод	+	+	+
Матричный метод	+	+	-
Активизирующий метод	-	+	-
Экспертный метод	+	+	-
Эвристический метод	-	+	-
Метод сценариев	+	+	-
Метод «дерево решений»	+	+	-

5. Значение стандартов качества iso 9000 в повышении качества ур. Роль международных стандартов управления качеством

Для успеха всего процесса ПРУР необходим порядок и в сфере управленческой деятельности – источнике УР. В этой сфере формируются международные и отечественные стандарты и нормативы. В настоящее время в рамках ПРУР руководствуются двумя стандартами – ISO 900Х и ГОСТ РФ Р 1.0 –92. Эти стандарты носят характер «оболочки» для заполнения их конкретными стандартами или нормативами в соответствии с требованиями, которые диктует диалектическим изменчивая жизнь.

ISO (International Standard Organization) – признанная в мировом сообществе организация по стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов качества. Стандарт ISO 900Х (Х=0-4 – цифровое обозначение модификации) относится к управлению качеством продукции. Соблюдение этих стандартов показывает, что данная компания присоединяется к международному сообществу в понимании процедур управления качеством продукции.

ISO 9001 – предназначен для организаций, занимающихся исследованиями, разработкой продукции и ее сервисным обслуживанием;

ISO 9002 – для занимающихся сервисным обслуживанием продукции;

ISO 9003 – для занимающихся контролем, испытаниями и тестированием;

ISO 9004 – для организаций, не связанных с контрактными поставками.

Стандарты качества ISO 900X носят общий характер и не зависят от конкретной отрасли промышленности и экономики. Стандарты содержат руководящие указания по управлению качеством и моделям обеспечения качества.

В описании системы ISO 900X детализируются общие функции управления качеством в виде набора мероприятий.

На основе ISO 900X получили распространение различные концепции и методы всеобщего управления качеством. К ним относятся работы по международной программе TQM (total quality management).

Тема 7.2 Эффективность управленческих решений

1. Эффективность управленческих решений и ее составляющие

2. Составляющие эффективности УР: организационная эффективность УР, социальная эффективность УР, экономическая эффективность УР

3. Сравнительный экономический анализ и методические рекомендации по оценке эффективности управленческих решений

4. Методы расчета экономической эффективности подготовки и реализации УР: косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод оценки по конечным результатам, метод оценки по непосредственным результатам деятельности

Цель: определить эффективность управленческих решений

Список рекомендуемой литературы

1. Бирман, Л.А. Управленческие решения : учеб. пособие. / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2006. – 341с.

2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения : учебник для вузов. / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 215с.

3. Истомин Е. П. Управленческие решения : учебник. / Е.П. Истомин, А. Г. Соколов – СПб. : Андреевский издательский дом, 2005.-298с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник. / Б. Г. Литвак – М. : Дело, 2004. – 345с.

5. Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 254 с.

1. Эффективность управленческих решений и ее составляющие

Слово «эффективность» происходит от слова «эффект», означающего «впечатление, производимое кем-то на кого-либо». Такое впечатление может носить организационную, экономическую, психологическую, правовую, технологическую, этическую, и социальную окраску.

Эффективность формируют и оценивают. Для оценки эффективности результат сравнивают с затратами в сопоставимых показателях. Отношение результата и затрат характеризуют эффективность какой – либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной.

Управленческое решение (УР) является результатом (продукцией) управленческой деятельности. Для УР справедливы важнейшие показатели, используемые для характеристики обычной продукции, - эффективность, результативность и производительность

Эффективность продукции определяется соотношением эффекта и затрат на его получение.

Результативность отражает способность организации производить продукцию, удовлетворяющую или превосходящую заданным временным или количественным параметрам.

Производительность труда – это показатель экономической эффективности трудовой деятельности персонала. Она определяется как отношение количества выпущенной продукции к затратам на ее производство.

Управленческая деятельность

Результативность

Эффективность

Производительность

Рис.15.1 Основные показатели управленческой деятельности при подготовке и реализации управленческих решений

Эффективность УР – это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс.

Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и компании в целом.

2. Составляющие эффективности УР: организационная эффективность УР, экономическая эффективность УР, социальная эффективность УР, технологическая эффективность УР, правовая эффективность УР, психологическая эффективность УР, экологическая эффективность УР

Эффективность управленческого решения может быть представлена следующими эффективностями: организационной, экономической, социальной, технологической, правовой, психологической, экологической.

Организационная эффективность УР – результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.

Потребности:

• Для человека – потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности и порядке;

• Для компании – потребность в труде, в организации, безопасности.

Результат – новый отдел, система стимулирования, группа превосходных организаторов производства или управления, новый порядок и др.

Экономическая эффективность УР – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию

Потребности:

• Для человека – все потребности;

• Для компании – все потребности.

Социальная эффективность УР – рассматривается как результат достижения социальных целей для большого количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами.

Потребности:

• Для человека - в творческом труде, любви, общении, самовыражении и самопроявлении;

• Для компании – в вере и саморазвитии.

Технологическая эффективность УР – это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированного в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами.

Потребности:

• Для человека – в творческом труде, в знаниях, информации, самопроявлении;

• Для компании – в саморазвитии, интерес в современном производстве.

Психологическая эффективность УР – это результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами.

Потребности:

• Для человека – в любви, семье, свободном времени, патриотизме, вере, общении;

• Для компании – в стабильности, безопасности, вере, в развитии организационной культуры.

• Правовая эффективность УР – оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

Потребности:

• Для человека – в безопасности, организации и порядке, в организации жизни и деятельности;

• Для компании – в безопасности и управлении.

Экологическая эффективность УР – это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

Потребности:

• Для человека – в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические;

• Для компании – в прибавочном продукте, стабильности, создании приемлемого уровня жизни для работников.

Эффективность УР проявляется в различных направлениях деятельности компании:

• в обобщенной деятельности всей компании;

• в результатах паблик – рилейшнс;

• в состоянии внешних коммуникаций;

• в степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

• в деятельности компании на конкретном рынке;

• в управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

• в результатах непосредственного производства;

• в использовании материальных и интеллектуальных ресурсов.

3. Сравнительный экономический анализ и методические рекомендации по оценке эффективности управленческих решений

Особенностью социальной системы является отсутствие точных измерений и расчетов. Имеются лишь оценки и диапазоны. В сфере экономики, управления, психологии слоились школы, противостоящие друг другу в понимании средств и методов оценки, анализа и рекомендаций. Каждая из школ имеет своих потребителей. Особенностью УР как продукции управленческой деятельности является его нематериальная сущность. Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (Э_э), имеет следующий вид:

Э_э = (стоимость прибавочного продукта/ затраты на создание прибавочного продукта)* 100%

Так как управленческое решение реализовывается в виде информации, то в первую очередь учитываются условия для создания продукции (товара, услуги, информации и т.д.). Прямую стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации УР) рассчитать затруднительно, однако затраты на подготовку и реализацию УР можно легко представить по калькуляции затрат.

Положительный экономический эффект от производства и реализации продукции связан с положительным экономическим эффектом от УР.

4. Методы расчета экономической эффективности подготовки и реализации УР: косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод оценки по конечным результатам, метод оценки по непосредственным результатам деятельности

Для оценки экономической эффективности используют следующие методы:

• косвенный метод сопоставления различных вариантов;

• метод по конечным результатам;

• метод по непосредственным результатам деятельности.

Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух УР при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

Э_э = [K*(П₂/З₂ – П₁/З₁)] * 100%

Где К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на УР (обычно К = 0,4 – 0,5);

П₁ - прибыль от реализации продукции при первом варианте УР;

П₂ - прибыль от реализации продукции при втором варианте УР;

З₁ – затраты на производство продукции при первом варианте УР;

З₂ – затраты на производство продукции при втором варианте УР.

Метод по конечным результатам основан на расчете эффективности производства и выделении из нее фиксированной части (К= 0,2 – 0,3):

Э_э = [(П * К) / З] * 100%

Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет выделять средства для поощрения работников аппарата управления компании в связи с полученной прибылью (25% общей прибыли).

104