III Глава. Методы решения проблем турфирмы «Глобус» и пути её развития, на основе модели bcg.

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий для турфирмы «Глобус»:

Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке организации путешествий по направлению в страны Прибалтики.

Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке организации автобусных туров и туров в ближнее Зарубежье.

Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке сопряжённом с организацией туров по Пскову и области, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

Касательно организации туров в страны дальнего Зарубежья, Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Вывод

Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес единицы. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров - как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.

Метод матрицы BCG может помочь понять распространенную в стратегии ошибку: недифференцированный подход к стратегии, такой, например, как общие целевые показатели роста или общий возврат на капитал.

Способы использования и преимущества Матрицы BCG:

Если компания может использовать кривую опыта к своему преимуществу, то она должна быть способна производить и реализовывать новые товары по цене достаточно низкой для того, чтобы получить лидерство доли на рынке на ранней стадии. Как только она станет звездой, она будет прибыльна.

Модель BCG полезна для менеджеров, для оценки баланса в текущем портфеле фирмы между Звездами, Дойными коровами, Вопросительными знаками и Собаками.

Метод BCG применим к большим компаниям, которые стремятся достичь объема и эффекта опыта.

Модель проста и легка для понимания.

Она обеспечивает основание для менеджмента с тем, чтобы принять решения и подготовиться к будущим действиям.

Список использованной литературы

1. Чуб Б. А. «Стратегическое управление» - М, 2004- 272 с.

2. Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия» – СПб: Издательство "Питер", 2005. – 416 с.

3. Ефремов В. С. «Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие» – М.: Издательство "Финпресс",2005- 192 с.

4. Виханский О.С. «Стратегическое управление» – М., 1995 – 137с.

5. Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент: Уч. пос.» – М, - 2000.

6. Боумен К. «Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой» – М., 2002. – С.18-19.

7. Анисимов А. «Статистика кризиса и его механизм в России. – Проблемы теории и практики управления»– 1996. – № 6. – с.106-112

23

Матрица BCG

Описание метода

Матрица BCG (Boston Consulting Group) является одним из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. С помощью этого метода можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т. п. Для простоты будем говорить о продуктах.

Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.

Далее рисуем оси координат. Горизонтальная ось соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. Крайняя левая точка соответствует 100%, крайняя правая — 0%. При движении слева на право доля рынка, таким образом, убывает. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя — минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение — это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста, таким образом, убывает. В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объеме продаж компании.

Далее весь диапазон долей продуктов на рынках разбивается на две части — Высокая доля (левая часть диапазона) и Низкая доля (правая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается на две части — Высокие темпы (верхняя часть диапазона) и Низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате мы получим матрицу типа изображенной ниже.

Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта, и соответственно четыре типа продуктов:

«Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг, изображающий этот продукт, находится в левом верхнем квадранте матрицы. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов.

«Дойная корова» — продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов.

«Вопросительный знак» («Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Темная лошадка») — это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в правом верхнем квадранте матрицы. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта.

«Собака» («Хромая утка») — продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов.

Преимущества

Матрица BCG позволяет наглядно, на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (то есть, какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.

Недостатки

Матрица BCG достаточно условна по следующей причине. Естественно задать вопрос — в каком месте провести разделительную линию между «Высокой» и «Низкой» долями рынка, а также другой вопрос — какие темпы роста считать «Высокими», а какие «Низкими»? Понятно, что от ответов на эти вопросы зависят положения границ квадрантов матрицы и, следовательно, отнесение продуктов к тем или иным классам. Метод не дает ответа на эти вопросы, оставляя их на совесть экспертов. Это и означает, что полученные оценки являются в значительной степени субъективными. Неясными выглядят и обоснования решений, принимаемых на основании метода. Предположим, что продукт определен как «Собака». Что из этого следует? Это зависит в значительной степени от того, каков прогноз сокращения рынка. Если рынок сокращается до нуля, то есть продукт такого типа вообще перестает пользоваться спросом, то решение должно быть в пользу снятия продукта. Если же рынок сожмется до естественного потребления (скажем, идет сокращение ажиотажного спроса, вызванного модой или престижем), а конкуренты снимут аналогичные продукты, руководствуясь методом

Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

"Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

"Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

"Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

"Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

"Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".

"Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1

Таблица 1. Рекомендации Бостонской матрицы

Доля рынка Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса

Рост Инвестирование "Звезды", "Проблемы"

Удерживание "Снятие сливок" "Дойные коровы"

Отступление Деинвестирование "Собаки", "Проблемы"

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

№ объект оценки показатель

1 отрасль темпы роста спроса

2 темпы роста рынка

3 оценка привлекательности СЗХ

4 компания доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента

5 относительная доля компании на рынке

6 будущая конкурентная позиция компании на рынке

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),

G – перспективы роста рынка,

P – перспективы рентабельности на рынке,

O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,

T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая.

Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая Бизнес-область организации Ренди Объем продаж / размер области, привод, к среднему Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год) Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области Объем продаж у крупнейших конкурентов Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента

Сортовой чай. США $200т/2.5 5% United Foods $150т 1.33

Сортовой чай. Канада $23.7т/0.3 1% Canadian Tea $25т 0.95

Сортовой чай. Европа $45т/0.6 3% United Foods $200т 0.22

Сортовой чай. Третьи страны $4В.5т/0.6 5% United Foods $15т 3.2

Чай марки "Биг Бой" $355т/4.4 12% Cheapco $490т 0.72

Чай марки "СмолФрай" $36т/0.4 12% George'sContracts $45т 0.8

Травяной чай. США $55.5т/0.7 17% Herbal Health $20т 2.8

Травяной чай. Экспорт $11т/0.1 17,5% Auntie Dot's $20т 0.55

Фруктовый чай. США $23.2т/0.3 18% Fruit-Tea Fun $8.5т 2.7

Фруктовый чай. Экспорт $4.7т/0.06 18,5% Auntie Dot's $10т 0.47

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США". Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.

Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Недостатки

Сильное упрощение ситуации;

В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

[править]

Преимущества

теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

наглядность получаемых результатов и простота построения;

она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

проста и доступна для понимания;

легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Недостатки и преимущества БКГ

Как каждый инструмент бизнеса Бостонская матрица имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при планировании бизнеса.

Так, ее безусловными достоинствами можно считать наглядность и простоту построения, а также объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка.

К недостаткам можно отнести то, что она упрощает сложный процесс принятия решений. На практике бывает множество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на ее основании, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление может повлечь отток клиентов.

Непривлекательным является также допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, т.к. это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами. Не всегда бывает верным и допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара.

Синонимы: Кривая упражнения, Learning curve, Кривая опыта

Кривая обучения показывает зависимость между производительностью человека и временем, потраченным на его обучение. Наблюдения показывают, что часто обучаемый выходит на этап, который называется плато обучения, или ровный участок кривой обучения, где он не делает особых успехов в обучении, как показано на рисунке. Однако в большинстве случаев данный этап является временным. Иногда к этому приводит отсутствие мотивации, но, вероятно, здесь сказывается также потребность в обновлении или пересмотре того, что человек выучил до этого момента, прежде чем он сможет двигаться дальше.

Темпы обучения в огромной мере зависят от сложности рассматриваемой задачи, и часто ровные участки на кривой обучения встречаются не один раз.

Д. Сазерленд, Д. Кэнуэлл, Ведение бизнеса. Ключевые понятия, Днепропетровск, «Баланс Бизнес Букс», 2005 г., с. 138-139.

В экономике под кривой обучения понимают функцию, показывающую, как с увеличением выпуска уменьшается количество часов, требующихся для производства единицы продукции.

Кривая обучаемости — графическое представление изменения скорости обучения определённому знанию или виду деятельности. Как правило, способность сохранять в памяти новую информацию максимальна после первых попыток освоения данной деятельности, затем скорость обучения постепенно снижается, что означает необходимость большего числа повторений для усвоения материала.

Кривая обучаемости также иллюстрирует изначальную сложность изучения чего-либо, а также то, насколько много предстоит освоить после начального ознакомления.

[править]

Синонимы

Кривая обучения

Кривая приобретения навыка или квалификации

Кривая роста выработки или производительности

Матрица привлекательность отрасли

Альтернативный подход, позволяющий избежать некоторых недостатков матрицы BCG рост — доля, был предложен General Electric при содействии консультационной фирмы McKinsey and Company. Попытка GE проанализировать свой весьма диверсифицированный портфель привела к построению матрицы из девяти ячеек, основанной на двух измерениях — долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия. Оба измерения включают по несколько факторов, а не один фактор. Критерии определения долговременной привлекательности отрасли включают: размер и темп роста рынка; технологические требования; остроту конкуренции; "барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее; сезонные и циклические факторы; потребность в капитале; формирующиеся в отрасли угрозы и возможности; фактическую и прогнозируемую прибыльность отрасли; социальные, эко-логические факторы и степень регулирования. Чтобы получить формальный количественный показатель долговременной привлекательности отрасли, отобранным факторам придают веса с учетом их значимости для руководства компании и их роли в стратегии диверсификации. Сумма весов должна составить 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга отрасли по каждому фактору (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 8 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг 2,0. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов привлекательности характеризует долговременную привлекательность отрасли. Процедура показана ниже:

Рейтинги привлекательности рассчитывают для каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Показатель привлекательности каждой отрасли определяет ее положение на вертикальной шкале.

Чтобы получить количественную меру сильных сторон/конкурентоспособности предприятия, каждое из них, представленное в портфеле компании, оценивают с использованием того же подхода, что и при оценке привлекательности отрасли.

Факторы, учитываемые при оценке сильных сторон/конкурентоспособности, включают долю на рынке, относительное состояние удельных затрат, способность соревноваться с конкурирующими фирмами по качеству продукции, знание покупателей и рынков, наличие компетентности в ключевых областях, достаточный уровень технологического ноу-хау, квалификация руководства и прибыльность в сопоставлении с конкурентами. Аналитики могут выбирать между оценкой всех хозяйственных единиц по тем же общим факторам (что служит лучшей основой для межотраслевых сравнений) или оценкой каждой единицы с учетом факторов, наиболее уместных применительно к отрасли (что дает более точную меру конкурентоспособности по сравнению с общим набором факторов). Сильные стороны/конкурентоспособность каждого предприятия определяют его положение на горизонтальной оси матрицы, которое показывает, заслуживает ли оно быть отнесенным к слабым, средним или сильным.

Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность — сильные Стороны площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.

Матрица McKinsey (Привлекательность отрасли – конкурентоспособность фирмы)

Опубликовано hitch в 9 ноябрь, 2009 - 05:12. Ведение бизнеса

McKinsey можно схематически представить в виде матрицы портфельного анализа, в которой по одной оси определяется уровень привлекательности конкретной отрасли для корпорации, а по другой — конкурентоспособность бизнес–единиц этой корпорации на отраслевом рынке. Такая матрица позволяет отобразить потенциал повышения стоимости компании буквально на одной странице. Подобный подход можно использовать при разработке стратегии производства и продажи товаров или услуг.

Рисунок 1. Матрица McKinsey (Привлекательность отрасли – конкурентоспособность фирмы)

Правые верхние клетки соответствуют бизнесам лидеров. Основные стратегии: удерживать позиции, расширять позиции и получать максимум прибыли

Нижние левые клетки – это бизнесы, из которых надо выходить тем или иным образом.

Преимущества:

вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая;

девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества;

более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице BCG:

Матрица McKinsey лучше, чем Матрица BCG в 3 аспектах:

1. Привлекательность рынка (отрасли) используется как параметр привлекательности отрасли вместо роста рынка. Привлекательность рынка включает больше факторов, которые определяют привлекательность отрасли/рынка, чем только темпы роста рынка.

2. Конкурентное преимущество заменяет долю на рынке в качестве параметра оценки конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы. Конкурентное преимущество также включает больше факторов, которые могут определить конкурентное преимущество стратегической бизнес единицы, чем только доля на рынке.

3. И, наконец, Матрица McKinsey работает в формате матрицы 3*3, тогда как Матрица BCG - в формате 2*2. Это обуславливает больший набор вариантов.

Источ