ТИПОВЫЕ ЗАДАНИЯ к комплексным ситуационным задачам к ГЭК бакалавра по менеджменту

1 – во втором столбце содержится лишь комментарий к ориентировочным вопросам (теория) или приводится пример. Все это призвано сориентировать вас в подготовке к ГОС.экзамену.

2 – т.е. если изложите на экзамене только то, что приводится во втором столбце – этого будет недостаточно.

3 –задания ТИПОВЫЕ и перечень их далеко не полный.

4 – «поднимите» конспекты лекций по соответствующим дисциплинам и ПОВТОРИТЕ МАТЕРИАЛ!!!!

МЕНЕДЖМЕНТ

1. Определите тип организационной структуры. Ответ обоснуйте (в т.ч. отметить звенья, связи и уровни управления).

Линейная

Линейно-функциональная

Функциональная

2. В таблице 1 приведены функции управления специалистов службы управления персоналом гостиницы, матрица РАЗУ (распределение административных задач управления). Заполнить ее символами по распределению функций управления в соответствии с должностными инструкциями, следующие символы:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

И – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении донной функции;

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

К – контролирует.

ПРИМЕР 1.

Матрица РАЗУ в отделе управления персоналом

Наименование функций отдела управления персоналом	Начальник отдела управления персоналом	Зам.начальника отдела управления персоналом	Главный эксперт	Ведущий эксперт	Трудоемкость, чел.-час./мес.
1	2	3	4	5	6
1. Подбор и расстановка персонала по их деловым и профессиональным качествам	Р,К	О	С	У	150
2. Рассмотрение предложений о выдвижении на должности	Р,К	О	С	У	80
3. Рассмотрение представлений о поощрении и премировании работником	Р	О,С	У		80
4. Анализ текучести кадров	Р	О		У	60
5. Контроль за состоянием работы кадров	Р,К	О	С	У	50
6. Анализ профессионального, образовательного, возрастного состава персонала	Р	О	С	У	60
7. Внесение предложений по улучшению качественного состава кадров	Р	О	С	У	80
8. Проведение работ с резервом кадров	Р,К	О	С	У	50
9. Ведение учета работников, военнообязанных, пенсионеров		О		С	100
10. Оформление документации при приеме, увольнении работников	Р	О	С	У	70
11. Ведение трудовых книжек				О	30
12. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений	Р	О	С	У	80
13. Подготовка годовых отчетов	Р,К	О	С	И	90
ИТОГО:					980

ПРИМЕР 2.

Схема функционального разделения труда в отделе реализации санатория

Наименование функций отдела реализации путевок	Ген. дир.	Менеджер-экономист
1	2	3
Разработка финансового плана санатория	Р, К, У	О, И, С
Ведение штатного расписания по отделу	Р, К	О, И, У, С
Ведение отчетов	Р, К	О, И, У, С
Регистрация счетов и накладных		Р, К, О, И, У, С
Составление документов на тендер	Р, К, У	О, И, С
Ведение графиков заездов		Р, К, О, И, У, С
Бронирование мест		Р, К, О, И, У, С
Составление договоров с арендаторами	Р, К, У	О, И, С
Составление договоров по продаже путевок	Р, К, У	О, И, С
Ведение счетов накладных на оплату путевок		Р, К, О, И, У, С
Анализ динамики цен на путевку	К, У	Р, О, И, С
Разработка плана сбыта продукции	Р, К, У	О, И, С

3. Определите на какой стадии ЖЦ находится предприятия

Зарождение -

Рост -

Зрелость -

Уход/спад/упадок -

4. Охарактеризуйте мотивацию / организацию и т.д.

Повторить содержание основных функций менеджмента

5. Какой стиль управления характерен для руководителя предприятия.

Повторить соответствующую тему.

Менеджмент в туризме

1. Определите какие из перечисленных услуг отеля относятся к основным, какие к дополнительным…

Основные услуги – размещение и питание, дополнительные – трансферт, организация досуга и пр.

2. Определите критерии сегментации туристов – гостей отеля

1. вид деятельности – спортсмены, бизнесмены, актеры, политики и пр.

2. демографический – молодые семьи с детьми и без детей; пожилые люди с детьми и без детей

3. Какие базовые элементы влияют на удовлетворенность гостей отеля?

1.материально-техническая база отеля,

2. квалификация и коммуникабельность персонала

3. местоположение гостиницы

4. При анализе организационной структуры какой департамент отвечает за продвижение услуг отеля.

НАПРИМЕР. в приведенной ОСУ нет департамента, отвечающего за коммерческую деятельность и продвижение услуг отеля. Возможно, этим направлением занимается директор. В ОСУ отеля имеется очевидный недостаток- отсутствие маркетингового отдела.

5. Проведите SWOT-анализ деятельности отеля, используя таблицу

Ознакомьтесь заранее с методикой заполнения матрицы SWOT

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. …..	УГРОЗЫ 1. …. И т.д.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. … 2..	СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ 1. .. 2. …	СИЛА И УГРОЗЫ 1. .. 2. …
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. …	СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ 1. .	СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ 1. .

Управление персоналом и трудовое право

1. Проанализируйте организационное построение управления персоналом на предприятии.

На практике существуют разнообразные организационные формы служб персонала – от простейших, в которых один человек выполняет функции собственника, руководителя и исполнителя, единолично принимает и реализует кадровые решения, до сложных организационно-структурированных образований, в которых функционирует много рабочих мест и подразделений. При этом основными критериями формирования организационного построения системы управления персоналом являются количество сотрудников, организационная структура предприятия, пространственное расположение производственных подразделений, степень централизации управления, влияние внешних факторов.

Общие организационные модели управления персоналом (табл.).

Традиционная модель
Линейный руководитель: управление людьми; набор персонала; вознаграждение; увольнение	Рабочее место по кадровым вопросам: административное обслуживание; социальные вопросы; юридическое консультирование
Функциональная модель
Линейный руководитель; управление людьми; сотрудничество при реализации иных заданий	Подразделение по работе с персоналом; кадровое планирование; набор; вознаграждение сотрудников; обучение персонала; увольнение персонала; административное обслуживание
Дивизиональная модель
Линейный руководитель: руководство людьми; сотрудничество при реализации иных заданий	Кадровое подразделение в производственном подразделении: подбор, вознаграждение, развитие, увольнение; методическая поддержка	Штабное подразделение по работе с персоналом: кадровое планирование; административное обслуживание; социальные вопросы
Интегрированная модель
Линейный руководитель: руководство людьми; самостоятельность при принятии персональных решений; партисипатия в реализации кадровой политики	Центральная служба персонала: кадровая политика; контроль персонала; развитие управленческих кадров; банк информации по персоналу; персональные консультации; административное обслуживание

2. Определите месторасположения кадровой службы на предприятии

Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию. В данном варианте выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения функциональной подсистемы (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Первый вариант местоположения кадровой службы

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом, как штабного отдела, общему руководству организации. Преимуществом второго варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации (рис. 1.5). Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

Рис. 1.5. Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления предприятием

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа непосредственно высшему руководству. Данный вариант следует рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Третий вариант местоположения кадровой службы

Вариант 4: Служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления предприятием

В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. В некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинг» (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Типовая структура «Контроллинг» с возможным включением кадровой службы

3. Проанализируйте процесс управления персоналом

Анализ процесса управления персоналом

Рис. 1. Этапы управления персоналом в организации

В практическом плане управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

• найм, отбор и прием персонала;

• деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

• профориентация и трудовой адаптация;

• мотивация трудовой деятельности персонала и ее использование;

• управление нововведениями в кадровой работе;

• обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

• управление карьерой, служебно-профессиональным продвижением;

• управления поведением персонала в организации;

• управление процессом высвобождения персонала.

4. Проанализируйте количественную и качественную структуру персонала; движение персонала

ПРИМЕР

Количественная и качественная характеристика персонала (это за 1 год)

Показатель	Всего		В том числе по категориям
	Чел	%	Руководи-тели		Рабочие		Служащие
			Чел	%	Чел	%	Чел	%
Персонал предприятия, всего	169	100	24	100	84	100	61	100
Структура персонала по полу: мужчины женщины	79 90	46,7 53,3	18 6	75,0 25,0	39 45	46,453,6	24 37	39,3 60,7
Возрастной состав персонала: 18-28 29-39 40-49 50-54 55-59 60-74	63 47 30 18 10 1	37,2 27,8 17,8 10,7 5,9 0,6	- 5 7 9 3 -	- 3,0 4,1 5,3 1,8 -	34 26 18 3 3 -	20,1 15,4 10,7 1,8 1,8 -	29 16 5 6 4 1	17,2 9,5 3,0 3,6 2,3 0,6
Имеют высшее образование	43	25,4	24	14,2	13	7,6	6	3,6
Имеют незаконченное высшее	52	30,8	-	-	18	10,7	34	20,1
Имеют среднее образование	74	43,8	-	-	53	31,4	21	12,4

Баланс движения персонала за 2008-2010 гг.

Показатели движения кадров	Категория персонала
	Руководители	Специалисты и служащие	Основные рабочие	Вспомогательные рабочие	Непромышленная группа
2008 год
Наличие сотрудников на начало года	13	16	26	17	25
Потребность в увеличении	-	1	1	1	3
Принято (уволено)	-	-	-	-	-
Наличие сотрудников на конец года	13	16	26	17	25
2009 год
Наличие сотрудников на начало года	13	16	26	17	25
Потребность в увеличении	-	3	2	1	4
Принято (уволено)	-	2	-	-1	-1
Наличие сотрудников на конец года	13	18	26	16	24
2010 год
Наличие сотрудников на начало года	13	18	26	16	24
Потребность в увеличении	-	5	4	2	5
Принято (уволено)	-	2	2	1	3
Наличие сотрудников на конец года	13	20	28	17	27

5. Дайте рекомендации по разработке системы развития и обучения персонала

Алгоритм построения системы обучения и развития персонала

1. Определение целей и задач обучения и развития персонала: выбрать основные направления, разработать положения системы обучения и развития. На данном этапе работа должна вестись на высшем уровне управления.

2. Детализация потребностей в обучении: проведя качественный и количественный анализ персонала, получаем четкую картину необходимого и наличествующего персонала. Работа ведется заместителем по кадрам вместе с руководителями структурных подразделений.

3. Формирование заявок на обучение по каждой структурной единице. Разработка плана обучения, определение видов, форм и методов обучения.

Таким образом, грамотно разработанная и качественно выстроенная система обучения и развития персонала будет способствовать повышению эффективности работы персонала за счет его качественного роста, что в конечном итоге является необходимым условием конкурентоспособности любого предприятия и его успешности на рынке.

6. Дайте рекомендации по разработке системы подбора персонала

Разработка системы подбора персонала

1. Процесс создания вакансии и формирования заявки на подбор

2. Процесс привлечения кандидатов на вакансию (определение источников и способов работы с ними; разработка и проведение рекламной компании для привлечения необходимых специалистов)

3. Процесс отбора кандидатов (разработка и проведение конкурсного отбора, оценки и принятие решений по кандидатам)

4. Процедура найма (оформление кандидата на работу и включение в процесс адаптации)

5. Завершение подбора (прохождение специалистом испытательного срока)

6. Пересечение процесса подбора с процессом адаптации

7. Дайте рекомендации по разработке системы адаптации персонала

Разработка системы адаптации на предприятии

Система адаптации обычно включает три этапа

1. Этап общей ориентации. На данном этапе у новичка формируется общая картина корпоративного мира. Данный этап начинается еще во время собеседования с кандидатом. На этапе общей ориентации соотношение рабочих процессов и ознакомительного информационного потока примерно равны.

2. Этап вхождения в должность. Нового сотрудника знакомят с должностными обязанностями, с различными корпоративными регламентами, традициями. Поток воспринимаемой информации носит более детализированный и конкретный характер.

3. Этап действенной ориентации. Это этап конкретизации. Происходит формирование отношений новичка с коллегами, формирование статусной принадлежности, активного включения в рабочие процессы. Поток информации, получаемой новым сотрудником, носит корректирующий и уточняющий характер. Завершение этапа действенной ориентации – это окончание процесса адаптации. То есть завершение приспособления нового сотрудника, полноценное его включение в рабочий процесс, принятие окончательного двустороннего решения о дальнейшем сотрудничестве.

Для более эффективной системы адаптации следует разработать на предприятии программу адаптации, которая будет содержать перечень и график проведения конкретных адаптационных мероприятий и являться фактически руководством к действию для тех, кто проводит адаптацию. Предлагается следующая структура программы адаптации туркомплекса «Восход»:

• цели и задачи программы адаптации;

• планируемые результаты реализации программы адаптации;

• содержание всех планируемых мероприятий;

• график проведения мероприятий (сроки реализации программы в целом и каждого ее мероприятия, ответственные за проведение каждого мероприятия);

• порядок контроля проведения адаптационных мероприятий и подведение итогов.

8. Разработайте рекомендации по работе с кадровым резервом на предприятии

Формирование кадрового резерва и системы работы с ним на предприятии

1. Построить эффективную систему работы с «резервистами». Для руководству необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на определенный период, составить перечень должностей, подлежащих резервированию и определить конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Разработать положение о формировании кадрового резерва, в котором должны быть закреплены основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. Также в данном положении необходимо отобразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов».

2. Разработать систему конкурсного отбора на замещаемые должности. На данном этапе следует провести конкурс как среди своих сотрудников для более полного представления о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты».

3. Разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Данная программа включает в себя различные тренинги, семинары, второе высшее образование. Также следует учитывать такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Для этого следует разработать систему стимулирования для успешно обучающихся по подготовке кадрового резерва и сотрудников, имеющих второе высшее образование. Также при разработке программ индивидуального развития сотрудников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

4. Построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе разрабатывается график замещения «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеале после прохождения цикла практической подготовки «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течении продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности. На данном этапе значительную роль сыграют не только приобретенные новые знания и возможность применения их на практике, но и воля руководства предприятия к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, дать ему почувствовать, что он стал более образованным, опытным, способным решать более сложные задачи, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы.