Типы решений

Множество рутинных и нетрадиционных проблем, возникающих на современном рабочем месте, требуют различных способов решения. Рутинные проблемы воз­никают постоянно; на них можно реагировать стандартным образом, на основе алгоритмизированных решений. Эти решения подразумевают претворение в жизнь уже доказавших свою пригодность способов. Примерами алгоритмизиро­ванных решений являются проведение повторной инвентаризации, когда запасы становятся меньше заранее оговоренного уровня, и вынесение письменного заме­чания тому, кто нарушает определенные штатные процедуры.

Алгоритмизированные решения определяются прошлым опытом, пригодным для решения проблемы в текущий момент.

Нетрадиционные проблемы отличаются уникальностью и новизной: они ни­когда не возникали прежде. Поскольку стандартных способов реагирования на них не существует, то решение проблемы требует творческого подхода. Такие не­алгоритмизированные решения специально изобретают или приспосабливают для возникших проблем. Менеджеры высшего звена большую часть своего ра­бочего времени тратят именно на решение таких нетрадиционных проблем. В ка­честве примера можно привести старшего менеджера из отдела маркетинга, который вынужден реагировать на появление новой продукции, выпускаемой иностранным конкурентом. Хотя прошлый опыт может помочь справиться с воз­никшей угрозой, немедленное решение требует творческого подхода исходя из уникальных особенностей текущей ситуации на рынке.

Неалгоритмизированные решения создаются для решения возникшей уни­кальной проблемы.

Для фирм, пребывающих в состоянии «организованной анархии», предла­гается третий тип решений, получивших название «ассоциативный выбор». Ассо­циативный выбор — это решение, которое можно применить для хронически бес­покоящей проблемы, но которое не создавали специально для ее преодоления. Принимая во внимание хаотическую природу ситуации, необходимость перехо­дить от тактики выжидания к активным действиям и способность работников проделать практически всю работу по принятию решения, ассоциативный выбор можно использовать для улучшения обстановки, даже если он не ведет к оконча­тельному решению проблемы.

Ассоциативный выбор — это решение, которое можно применить для хрони­чески беспокоящей проблемы, но которое не создавали специально для ее пре­одоления.

Типы решений в зависимости от участников принятия решения

Многие молодые менеджеры и руководители групп часто совершают одну и ту же ошибку: они предполагают, что должны самостоятельно решать каждую пробле­му. На практике хорошие организационные решения принимаются людьми, действующими в одиночку, советующимися с окружающими или группами рабо­тающих совместно людей.

При принятии индивидуальных решений, называемых также авторитарны­ми решениями, менеджер использует информацию, которой располагает, и ре­шает, что необходимо сделать, не прибегая к помощи других людей. Этот метод принятия решения часто отражает прерогативы формальной власти человека, обусловленные должностью, которую он занимает в организации. Например, принимая решение по поводу ротации времени обеденного перерыва в универ­маге, менеджер может составить график. Напротив, при консультативном при­нятии решения информация о проблеме поступает от окружающих. На основа­нии этой информации и ее интерпретации человек, принимающий решение, делает окончательный выбор. Пример: менеджер может сообщить подчиненным о необходимости составления графика обеденных пе­рерывов и до принятия окончательного решения спросить их, какое время и почему было бы для них удобнее всего. В других случаях принимаются по-на­стоящему групповые решения; при этом проводят консультации с окружающи­ми и разрешают им делать окончательный выбор. В нашем случае менеджер может провести общее собрание, чтобы добиться согласия каждого работника с графиком обеденных перерывов или выработать систему составления расписа­ния.

Авторитарные решения принимаются менеджером или руководителем груп­пы на основании информации, которой они располагают, без привлечения дру­гих людей.

Консультативные решения принимаются одним человеком после получения информации в процессе консультаций с членами группы.

Групповые решения принимаются всеми членами группы.

В. Врум, Ф. Йеттон и А. Джаго разработали схе­му, помогающую менеджерам выбрать самый подходящий метод принятия реше­ния в различных проблемных ситуациях. Основная идея этой модели заключается в том, что применяемый метод принятия решения должен всегда со­ответствовать решаемой проблеме. Задача состоит в знании, когда и как приме­нять любой из существующих методов в зависимости от требований ситуации. Авторы представили индивидуальный, консультативный и групповой методы принятия решения следующим образом:

• А I (первый вариант авторитарного решения): менеджер решает проблему или принимает решение в одиночку, используя информацию, находящуюся в этот момент в его распоряжении.

• А II (второй вариант авторитарного решения): менеджер получает необхо­димую информацию от подчиненного (подчиненных) или других членов группы, а затем принимает решение по поводу проблемы. Перед тем как по­лучить информацию от подчиненных, менеджер может сообщить им, в чем состоит проблема, но может и не делать этого. Подчиненные предоставляют необходимую информацию, но не предлагают решений и не оценивают аль­тернативы.

• С I (первый вариант консультативного решения): менеджер в индивидуаль­ном порядке сообщает о проблеме подчиненным, имеющим к ней отноше­ние, или другим членам группы, получает от них идеи и предложения, но не собирает сотрудников всех вместе. Затем менеджер принимает решение, ко­торое может совпадать или не совпадать с предложениями подчиненных.

• С II (второй вариант консультативного решения): менеджер делится про­блемой с подчиненными или другими членами группы, коллективно соби­рает их идеи и предложения. Затем менеджер принимает решение, которое может совпадать или не совпадать с предложениями подчиненных.

• G (групповое решение или консенсус): менеджер рассказывает о проблеме всей своей подчиненной группе и приходит к консенсусу с ней относительно окончательного способа решения проблемы.

Процесс рационального принятия решений

Человек, который стремится принять наилучшее решение, мыслит рационально. Иными словами, он осуществляет — в рамках определенных ограничений — логиче­ски последовательный выбор, максимально увеличивающий ценность принимаемого решения. Этот выбор реализуется в соответствии с моделью принятия решений, состоящей из шести этапов.

Рациональная модель. Шесть этапов модели рационального принятия решений приведены в табл. 6.1 [1]. Эта модель начинается с формулирования проблемы. Любая проблема проистекает из несоответствия между реальным и желаемым по­ложением дел. Если вы подсчитываете ваши расходы за месяц и обнаруживаете, что вы израсходовали на 50 долл. больше, чем планировали, можно считать, что вы уже сформулировали свою проблему. Многие неудачные решения объясняются тем, что человек, который принимал их, упустил из виду или неправильно сформулировал какую-то проблему.

После того, как человек, которому предстоит принять решение, сформулировал проблему, он должен определить для себя критерии принятия решения. Это очень важный этап, поскольку на нем человек определяет, что в данном случае следует счи­тать важным для принятия решения. Здесь подключаются его интересы, ценности и личные предпочтения. Определить критерии принятия решения очень важно, по­скольку то, что представляется актуальным для одного человека, может показаться несущественным другому. Необходимо помнить и о том, что любые факторы, пропу­щенные на этом этапе, в дальнейшем при принятии решения учитываться не будут.

Критерии, определенные на этом этапе, почти никогда не бывают равнозначными по своей важности. Поэтому на третьем этапе необходимо, чтобы человек, прини­мающий решение, взвесил ранее выявленные критерии (т.е. определил приоритет­ность каждого из них).

На четвертом этапе нужно выработать альтернативные варианты — возможные решения данной проблемы. Помните, что здесь требуется лишь перечислить все возможные варианты, а не оценивать их.

Только на пятом этапе нужно критически проанализировать и оценить каждый из этих вариантов. Для этого необходимо оценить каждый из альтернативных вари­антов по каждому критерию. Преимущества и недостатки каждого из вариантов становятся очевидными по мере их сравнения с критериями и весовыми коэффици­ентами, определенными на втором и третьем этапах.

Наконец, последний этап — выбор оптимального решения. Для этого необходимо оценить каждый из альтернативных вариантов по взвешенным критериям и выбрать вариант с наивысшей суммарной оценкой.

Предположения данной модели. Описанная модель рационального принятия решений основывается на ряде предположений. Опишем кратко каждое из них.

1. Ясность понимания проблемы. Формулировка проблемы должна быть четкой и не допускать неоднозначного толкования. Предполагается, что человек, принимающий решение, располагает полной информацией о ситуации, связанной с данной проблемой.

2. Известны все возможные варианты решения проблемы. Предполагается, что человек, принимающий решение, может сформулировать все соответствую­щие критерии и перечислить все возможные варианты решения рассматри­ваемой проблемы. Кроме того, он понимает, какие последствия повлечет за собой каждый из альтернативных вариантов.

3. Наличие четких предпочтений. Рациональность предполагает, что критерии и альтернативные варианты можно ранжировать и взвесить таким образом, чтобы отразить их относительную важность.

4. Постоянство предпочтений. Предполагается, что конкретные критерии при­нятия решений постоянны, а присвоенные им весовые коэффициенты не ме­няются с течением времени.

5. Отсутствие ограничений по времени или по расходам. Человек, принимающий рациональные решения, может получить всю необходимую информацию о критериях и альтернативных вариантах, поскольку предполагается, что он не ограничен по времени или расходам.

6. Максимальная отдача. Человек, принимающий рациональные решения, выби­рает вариант, обеспечивающий наивысшую (в его понимании) ценность.

Факторы, влияющие на принятие решения

Самонадеянность. Считается, что "ни одна из проблем, возникающих при вынесении суждений и принятии решений, не встречается так часто и не таит в себе такой большой потенциальной угрозы, как самонадеянность". Самонадеянность заставляет нас полагать, что мы знаем гораздо больше, чем в действительности. Когда нам задают конкретные вопросы и предлагают оценить вероятность того, что наши ответы окажутся правильными, мы, как правило, проявляем чрезмерный оптимизм. Например, результаты исследований показывают: когда люди утвержда­ют, что они на 65-70% уверены в своей правоте, на самом деле они оказываются правы лишь в 50% случаев; а когда они заявляют о своей стопроцентной уве­ренности, их правота подтверждается лишь в 70-85% случаев.

С организационной точки зрения, один из наиболее интересных выводов, связан­ных с самонадеянностью, заключается в том, что в наибольшей степени склонны пе­реоценивать свои возможности люди с низкими интеллектуальными способностями, а также люди, испытывающие серьезные трудности в межличностном общении. Следовательно, по мере того как руководители и работники все глубже проникают в суть рассматриваемой проблемы, вероятность того, что они будут демонстрировать самонадеянность, уменьшается. В то же время, самонадеянность чаще всего дает о себе знать в случаях, когда члены организации рассматривают вопросы, в которых они недостаточно компетентны.

Предубежденность. Предубежденность возникает по причине того, что наше соз­нание, в первую очередь, учитывает информацию, которую мы получили в самом на­чале. Именно поэтому мы придаем неоправданно большое значение первым впечатле­ниям, идеям, ценам и оценкам. Предубежденность — это склонность человека "зацикливаться" на исходной информации как на отправной точке в своих рассуждениях. Во многих случаях первоначальное представление делает нас неспо­собными к адекватному восприятию и учету последующей информации.

Фактор предубежденности широко используется в рекламе, менеджменте, полити­ке, торговле недвижимостью и юриспруденции, где очень важно умение убеждать.

Рассмотрим роль предубежденности при проведении переговоров и собеседова­ний. Как только кто-то называет определенное число, ваша способность к объектив­ной оценке этого числа (и способность абстрагироваться от него) оказывается под угрозой. Например, когда потенциальный работодатель спрашивает у вас, какую зарплату вы получали на прежней работе, ваш ответ, как правило, служит отправной точкой для ответного предложения работодателя. Большинство из нас понимает это и "корректирует" свою предыдущую зарплату в большую сторону в надежде, что но­вый работодатель предложит более высокую зарплату. Подобная предубежденность порой довольно сильно влияет на ход собеседования, предшествующего приему на работу. Первоначальная информация, полученная вами во время собеседования с кандидатом вакантную должность, часто становится решающим доводом в пользу того, принимать его на работу или нет.

Фактор подтверждения. Модель рационального принятия решений предполага­ет объективный сбор информации. Однако в действительности объективность здесь скорее исключение, чем правило, поскольку мы склонны собирать информацию из­бирательно. Фактор подтверждения представляет собой частный случай избирательного восприятия. Мы подсознательно обращаем внимание лишь на ту информацию, которая подтверждает наш прошлый выбор, и, соответственно, игнорируем данные, противоречащие нашим прошлым суждениям. Кроме того, мы склонны принимать за чистую монету информацию "по номинальной стоимо­сти", подтверждающей наши пристрастные взгляды, и в то же самое время скептич­но относиться к данным, противоречащим нашим взглядам. Таким образом, инфор­мация, которую мы собираем, как правило, отражает и подтверждает наши нынеш­ние взгляды. Фактор подтверждения влияет на то, к каким именно источникам мы обращаемся за получением информации, поскольку, как правило, мы стремимся по­лучить те сведения, которые мы и хотели бы услышать. Также это предубеждение заставляет нас придавать слишком большое значение подтверждающей информации и закрывать глаза на информацию, противоречащую нашим взглядам и убеждениям.

Фактор доступности. Путешествие на самолете внушает страх большему числу людей, чем поездка на автомобиле. Просто многим людям кажется, будто самолеты гораздо опаснее автомобилей. Разумеется, это не имеет ничего общего с действи­тельностью. Если бы путешествия на самолетах были так же опасны, как поездки на автомобилях, каждую неделю в мире разбивались бы два "Боинга-747" (или эквива­лентное им число пассажирских самолетов). Однако статистика говорит нам, что это не так. Таким образом, в действительности, риск автокатастрофы значительно выше, чем риск авиакатастрофы. Однако средства массовой информации уделяют повы­шенное внимание именно авиакатастрофам. Вот почему люди склонны переоцени­вать риск, связанный с путешествиями на самолетах, и недооценивать риск, связан­ный с автомобильными поездками.

Этот пример иллюстрирует фактор доступности, т.е. склон­ность людей основывать свои суждения на доступной информации. Вызываю­щие у нас какие-либо эмоции события, которые происходят на наших глазах или произошли недавно, как правило, легко всплывают в нашей памяти. Вот почему мы порой переоцениваем риск таких маловероятных событий, как авиакатастрофа. Фактор доступности объясняет также, почему руководители при ежегодном подве­дении итогов деятельности своих подчиненных придают больший вес событиям по­следнего времени и нередко забывают о том, что имело место шесть или девять ме­сяцев тому назад.

Фактор репрезентативности. Люди склонны оце­нивать вероятность того или иного явления, проводя параллель со случаем, уже имевшим место в прошлом. Мы нередко подпадаем под влияние фактора репрезентативности. Например, ру­ководители часто прогнозируют успех нового товара или услуги на основе успеха предыдущего продукта. Еще пример: если три выпускника одного колледжа были приняты на работу в организацию и зарекомендовали себя посредственными работ­никами, менеджер будет склонен ожидать, что следующий выпускник того же кол­леджа тоже никак себя не проявит.

Упрямство. К числу факторов, влияющих на принимаемые решения, относится также склонность к следованию ранее выбранным курсом. Под упрямством мы понимаем упорное следование ранее принятому решению, даже если факты свидетельствуют о том, что оно было неправильным. Практика показывает, что люди упрямо следуют неверно выбранным курсом, когда им кажется, что ответственность за неудачу будет возложена именно на них. Иными словами, они "лезут из кожи вон", чтобы продемонстрировать, что их первоначальное решение не было неправильным, и чтобы никому не пришла в голову мысль о том, что именно они допустили ошибку. Упрямство объясняется еще и тем, что люди стараются казаться последовательными в своих словах и поступках. Возможно, они считают, что окружающие примут их упрямство за стойкость и последовательность.

Упрямство оказывает существенное влияние на решения, принимаемые руково­дителями. Многие организации терпят огромные убытки лишь потому, что их руко­водители упрямствуют в своих попытках доказать, что их первоначальное решение (несмотря на всю его ошибочность, которую они понимают) было правильным, и продолжают направлять ресурсы на его выполнение. К тому же, упрямство зачастую отождествляется с упорством, которое должно быть присуще каждому лидеру. Вот почему многие руководители, стремясь продемонстрировать умение упорно следовать своей цели, проявляют обыкновенное упрямство и не меняют выбранный курс на более эффективный.

Фактор случайности. Многие люди, которым приходится иметь дело со случай­ными и непредсказуемыми явлениями, испытывают немалые затруднения. Боль­шинству из нас нравится думать, что мы можем в какой-то степени контролировать свое окружение и свою судьбу. Несмотря на то, что мы, безусловно, способны в зна­чительной мере влиять на наше будущее путем принятия рациональных решений, необходимо признать, что многие из событий, с которыми нам приходится сталки­ваться, носят случайный и непредсказуемый характер.

Рассмотрим простой пример. Несмотря на то, что краткосрочные колебания курса акций в принципе непредсказуемы, многие инвесторы — или их финансовые консуль­танты — уверены в своей способности прогнозировать, по крайней мере, направление этих колебаний. Например, когда группе лиц предоставили информацию о ценах ак­ций и тенденциях на фондовом рынке, эти люди примерно на 65% были уверены в том, что они могут правильно спрогнозировать направление изменения цены акций. В дей­ствительности же, их прогнозы сбылись лишь в 49% случаев. Такой же результат, наверняка, мог бы продемонстрировать любой.

Принятие решений подвержено сильному влиянию фактора случайности. Речь идет о ситуациях, когда люди пытаются выявить в случай­ных явлениях какую-то закономерность. Одним из наиболее серьезных последствий этого являются попытки превратить некие воображаемые ими картины в иррацио­нальную веру, в необоснованное представление о действительности. Эти пред­ставления могут оборачиваться элементарными предрассудками ("Я никогда не при­нимаю важных решений в пятницу, 13-го числа") или определенной моделью пове­дения, которая в прошлом, как считается, принесла успех ("Отправляясь на важную встречу, я всегда одеваю этот "счастливый" галстук"). Несмотря на то, что каждому из нас присущи те или иные предрассудки, трудно представить, чем все закончится, если они будут определять наши повседневные суждения или ответственные реше­ния. Случается и так, что люди, принимающие решения, оказываются целиком во власти собственных предрассудков. В этом случае они не в состоянии изменить за­веденный порядок вещей или объективно оценить новую информацию.

Фактор ретроспективы. Когда происходит какое-либо событие и становится из­вестен его результат, нам почему-то кажется, что эту ситуацию было нетрудно пред­видеть. Фактор ретроспективы — это ложная уверенность людей в том, что они могли бы точно предсказать результат того или иного события, насту­пающая после того, как этот результат уже стал известен.

О чем свидетельствует фактор ретроспективы, или склонность людей оценивать прошедшие события с позиций нынешнего дня? Мы, как правило, не очень-то хоро­шо помним, как мы представляли себе то или иное событие, до того, как нам стал из­вестен его результат. В то же время мы весьма успешно реконструируем прошлые события, явно переоценивая то, насколько хорошо мы могли предсказать то, как они будут развиваться. "Виной" тому информация, полученная нами постфактум. Таким образом, фактор ретроспективы, по-видимому, имеет место вследствие избиратель­ности памяти, а также нашей способности реконструировать наши прошлые прогнозы.