3. Групповая динамика в международном аспекте

Стремительный рост числа многонациональных компаний, рас­ширение трансграничной деятельности выводит на первый план про­блему быстрого и эффективного формирования многонациональных рабочих групп и координации действий представителей различных культур, рас, национальностей.

Проблема построения эффективных групп (teambuilding) давно изучается специалистами по менеджменту. Многонациональные ком­пании уже стали неотъемлемой частью современною международного бизнеса, а вопрос, как построить эффективную рабочую группу из представителей различных национальностей, по-прежнему актуален, так как ни одна многонациональная компания не может позволить себе игнорировать межнациональные различия, пренебрегать вопро­сами обучения и воспитания персонала.

Увеличивающаяся сложность глобальных операций требует более широкого использования рабочих команд, включающих разнообраз­ные в культурном отношении группы. При этом команды не должны игнорировать или преуменьшать культурные различия, необходимо также предупредить доминирование какой-либо культуры в рабочих командах. Менеджерам следует распределять задачи с учетом способ­ности членов команды решать их, а не на основе предвзятого мнения об относительном превосходстве культур.

Подобно тому как национальные культуры отличаются друг от друга по многим параметрам, так и поведение индивидов в многонациональ­ных группах характеризуется значительным числом особенностей, оп­ределяемых их национальностью. В таблице 2 сравниваются образы, возникающие у сотрудников американских и японских компаний по ас­социации с некоторыми понятиями, присущими менеджменту.

Таблица 2 – Восприятие некоторых понятий американцами и японцами

Понятия, обычно используемые в менеджменте	Основные образы и интерпретация
	США	Япония
Компания	Спортивная команда	Деревенская семья
Цель бизнеса	Победить	Выжить
Работники	Игроки в команде	Дети в семье
Человеческие отношения	Функциональные	Эмоциональные
Чувство	Гордость за работу	Престиж группы
Мотивация к труду	Личный доход	Атмосфера в группе
Производство	Производительность	Обучение и усердие
Персонал	Работоспособность	Поддержка
Продвижение	По способностям	В соответствии с выслугой лет
Оплата	По труду и результатам	Рассматривается как награда за терпение и принесенные жертвы

Таким образом, в американской компании работники восприни­маются как игроки спортивной команды, цель которых – победа. Для руководителей важен высокий уровень производительности и работо­способность персонала, главная мотивация которого – личный доход. В японской компании, напротив, дух соперничества отсутствует. Сама компания ассоциируется с деревенской семьей, работники стараются поддерживать друг друга, как если бы они были членами одной семьи.

Руководители устанавливают скорее эмоциональные, а не функцио­нальные отношения в коллективе. В работниках ценится усердие и же­лание учиться, а продвижение по службе осуществляется в соответст­вии с выслугой лет.

Такое же восприятие ситуации сотрудники компаний перенесут и в многонациональную группу, если будут в нее включены.

По-разному будут себя вести в многонациональной команде и представители моноактивных, полиактивных и реактивных культур.

Особенности процесса сбора информации в различных культурах. Для эффективного взаимодействия в многонациональной группе полезно иметь представление о том, какие источники информации используют представители различных культур, какие из них пользуются наиболь­шим доверием, как лучше доносить информацию до тех или иных лю­дей, в каком виде информация будет лучше всего восприниматься.

Моноактивные культуры лучше всего воспринимают информацию, полученную путем чтения отчетов, комментариев, аналитических ма­териалов, баз данных, газет и журналов. Также они считают достовер­ной информацию, полученную по радио и телевидению, от членов се­мьи и друзей. Оптимальной формой представления информации для них являются списки, таблицы, графики, диаграммы, т.е. информация должна быть структурирована и легко читаема.

Полиактивные культуры, ориентированные на диалог, видят собы­тия и перспективы в развитии, в контексте, будучи более ориентиро­ванными на внешнее окружение, они уже обладают достаточным объе­мом информации «обо всем понемногу». Поэтому наибольшим дове­рием пользуется информация, полученная в беседе с коллегами по работе, в спортивном клубе. Разговоры с друзьями в кафе, сплетни с соседями, радио и телевидение также дают огромный поток разносто­ронней информации, в которой полиактивные люди прекрасно ориен­тируются.

Слушающие культуры, реактивные по своей природе, сочетают ис­пользование баз данных и печатной информации с естественной склонностью внимательно слушать и вступать в дружелюбный диалог. Основными источниками информации для реактивной культуры бу­дут являться: информация различных отделов компании, базы данных, газеты, радио, телевидение, родственники и друзья.

Представление о времени различных культур также необходимо при­нимать но внимание при формировании многонациональных групп.

Если в западной культуре время рассматривается как дорога от прошлого к будущему, при этом будущее представляется вполне опре­деленным, так как оно тщательно спланировано, то представители восточных культур полагают, что временем невозможно управлять и что люди должны жить, достигая гармонии, в ладу с законами и с цик­лическими событиями в природе.

В таких обществах планирование возможно только и общей форме. Люди, для которых время циклично, могут длительное время обдумывать решение, перед тем как принять его, поскольку круговорот событий во времени приведет к тому, что они получат аналогичный шанс принять ре­шение со всеми сопутствующими возможностями и рисками.

Представления о статусе, лидерстве и организации. Формируя многонациональные команды и определяя, кто будет возглавлять их работу, следует помнить о том, что руководитель сам является представителем определенной культуры.

Полиактивные менеджеры, будучи более экстравертными, полагаются на свое красноречие, используют общительность как стимулирую­щий фактор. При взаимодействии с людьми они склонны высказывать собственные эмоции и развивают контакт до предела, подолгу общаясь со всеми сотрудниками без исключения вне зависимости от ранга.

Моноактивные менеджеры будут опираться скорее на факты и ло­гику, нежели на чувства и эмоции, будут концентрироваться на глав­ной цели, уделяя меньшее внимание посторонним вопросам. Они склонны приобретать и демонстрировать технические умения и навы­ки работы. Моноактивные менеджеры сами очень требовательны к себе и не менее требовательны к своим подчиненным, заставляя их фо­кусироваться на непосредственной задаче и достижении необходимых результатов. Они твердо придерживаются распорядка намеченных дел и заставляют всех причастных поступать аналогично.

Менеджеры в реактивных культурах не менее остальных ориенти­рованы на людей и достижение намеченных целей, по стиль руково­дства основан на знании, мудрости, терпении и выдержке. Обладая бесспорным авторитетом у своих подчиненных, реактивные менедже­ры в общении проявляют скромность и учтивость, отличаются умени­ем организовать благоприятную психологическую атмосферу в коман­де. Поскольку в реактивных культурах не принято часто менять место работы, трудовые отношения нередко длятся десятилетиями, реактивные менеджеры прекрасно знают свою компанию и умеют адекватно оценивать взаимосвязи между происходящими событиями, умело про­гнозируют их исходы, чем лишь закрепляют свой авторитет.

Представления о лидерстве, как и система ценностных ориентации, определяются национальной культурой. Власть может быть основана на богатстве, мудрости, карьере, связях, авторитете формальном и нефор­мальном, социальном происхождении и т.д. При организации деятель­ности многонациональных команд следует учитывать тот факт, что в тех странах, где влияние национальной культуры очень сильно и национальные нормы далеки от международных, последние будут вытеснять­ся непоколебимыми национальными представлениями и ценностями.

При формировании многонациональных команд необходимо учи­тывать и тот факт, что руководители группы, которым придется иметь дело с представителями различных культур, должны адаптировать свой стиль руководства, манеру общения и привычки к новым условиям.

В частности, им необходимо принимать во внимание, что большин­ство людей склонны воспринимать и оценивать происходящее на осно­вании исключительно собственных представлений, не пытаясь осознать различия между своей и другой культурой. Такая однобокость мышле­ния заставляет людей использовать выработанные ими привычные об­разцы поведения вне зависимости оттого, в какой среде они находятся.

Кроме того, участники группы могут рассматривать собственную культуру как наиболее предпочтительную, имеющую превосходство над другими культурами, т.е. проявлять своего рода этноцентризм. Этот фактор препятствует сближению культур, затрудняет взаимопо­нимание, вызывает отношение «свысока» к представителям других культур. Задачей руководителя в этом случае является развитие чувства уважения не только к своей культуре, но и к другим национальным культурам, преобразование этноцентрических настроений в команде в геоцентрические. При этом основной акцент должен делаться на спо­собности и потенциале работников, их заслугах, а не на национальном происхождении.

Преодоление барьеров культурной адаптации

Обучение. Для того чтобы наладить относительно гармоничные от­ношения в объединенной межнациональной команде, прежде всего не­обходимо понять, что управленцы, работающие с многонациональны­ми группами, обязательно должны проходить обучение, которое ликви­дировало бы хотя бы элементарное незнание культуры своих коллег. Это предполагает не только изучение языка, но и знакомство с некоторыми ключевыми сведениями о стране в области политики, истории, геогра­фии, обычаев, а также основ национального делового поведения.

Рекомендации. Члены международной команды, после того как они ознакомятся с национальным своеобразием своих партнеров, должны получить рекомендации, как с ними общаться, чего от них можно ожи­дать. Обращать внимание следует не только на то, что отличает людей, но и на то, что их объединяет. Безусловно, даже между абсолютно раз­ными нациями можно найти точки соприкосновения. Так, например, во взаимоотношениях французов и англичан таковыми могут быть чувство превосходства, консерватизм, высокомерие в отношении языка. Первый шаг к адаптации должен быть сделан так, чтобы, по мень­шей мере, не допустить раздражения. Итальянец, хотя и расположен­ный к британцам, не оценит как тонкий юмор упоминание о том, что самым известным итальянским товаром являются спагетти. Зачастую средствами, позволяющими избежать раздражения партнеров, могут быть здравый смысл, хорошие манеры, чувство такта.

Совместное преодоление трудностей. Иногда при формировании команд компании создают для них условия, когда членам команды приходится совместно преодолевать различные трудности. Такая ме­тодика оказывается очень эффективной: индивиды стремятся поста­вить на службу команде свои личные умения, они учатся друг у друга. Такое совместное решение проблем помогает выявить среди членов интернациональной команды лучшие способности каждого. Разговор­чивый итальянец, возможно, раздражающий сначала, сможет выпол­нить в группе функцию социального посредника. Обескураживающе углубленный в себя японец, тихо сидящий в углу, способен позднее на­помнить команде об упущенных ею деталях. Если смириться с тем, что некоторые характерные для различных наций черты и в будущем со­хранятся (американская напористость, немецкая серьезность, япон­ская невозмутимость, испанская привычка опаздывать, русская сенти­ментальность, арабская страстность), то можно понять, что эти самые черты могут внести положительный вклад в общие усилия команды. Например, американское воодушевление, сдерживаемое тщательным немецким планированием и контролем, могло бы оказаться в опреде­ленных ситуациях очень эффективным.

Отбор сотрудников. При формировании многонациональных ко­манд целесообразно отбирать сотрудников с низким уровнем этноцен­тризма. Важным также является их желание сотрудничать с представи­телями другой культурной среды.

Кроме того, необходимо учитывать такой фактор, как совмести­мость наций. Большинство стран можно объединить в шесть социо­культурных групп: англо-американскую (США, Великобритания, Ка­нада, Австралия), скандинавскую (Норвегия, Финляндия, Швеция, Дания), латино-европейскую (Португалия, Испания, Италия, Фран­ция, Бельгия), латиноамериканскую (Перу, Мексика, Аргентина, Чили, Венесуэла), тихоокеанскую (Япония, Китай, Гонконг, Тайвань, Корея) и, наконец, центрально-европейскую (Германия, Австрия, Швейцария). Некоторые страны (Израиль, Индия, Россия, Бразилия) не принадлежат ни к одной из групп. Используя информацию о груп­пах, фирма может попытаться осуществить назначение служащих внутри их собственной национальной группы, что будет способство­вать более мягкой адаптации к новым условиям.

Семинары и тренинги. В целях преодоления культурных различий и устранения возможности возникновения кросс-культурных проблем многие компании проводят семинары и тренинги для сотрудников сво­их компаний. Так, например, концерн Royal Dutch Shell постоянно про­водит семинары по кросс-культурному менеджменту. Один из таких се­минаров, участниками которого являлись в основном исполнительные директора, проводился в форме игры. Все участники были разделены на две группы. Одна группа представляла международных экспертов по строительству бумажных мостов, другая – граждан условной страны Дердeрия. Целью игры являлась передача дердерийцам опыта строи­тельства бумажных мостов. «Международные эксперты» покинули ау­диторию, а руководитель семинара рассказал «дердерийцам» о довольно странных особенностях и традициях их народа: при встрече люди целу­ют друг друга в плечо, кивок головой и слово «да» означает несогла­сие и т.д. Кроме того, «дердерийцы» считают неприличным, если жен­щина в присутствии мужчины покажет лист бумаги, в то время как муж­чины не могут использовать карандаш, если рядом сидит женщина. Двум представителям группы экспертов предоставили возможность изучить особенности дердерийской культуры. Затем «международные эксперты» вернулись в аудиторию и начали обучать иностранцев технологии строительства мостов. Но работать было практически невозможно: эксперты старались говорить медленно и четко, как если бы они раз­говаривали с детьми, а дердерийцы постоянно кивали головой, хотя было видно, что они мало что понимают. Кроме того, работа осложня­лась культурными традициями дердерийцев, которые не позволяли им использовать бумагу и карандаши. Через 30 минут игра была окончена, а мост так и не был построен. При разборе ошибок один из участников команды дердерийцев заметил, что «международные эксперты» обра­щались с ними, как с глупыми людьми.

Подобные семинары позволяют членам многонациональных команд выявить допущенные при решении определенных проблем ошибки и не допускать их в будущем.

Командная работа в интернациональной группе позволяет не толь­ко изучить иностранные поведенческие стереотипы, но и мотивы, их определяющие, а также даст хороший шанс переоценить и переосмыс­лить собственные действия и представления.