Тема 4. Управление индивидуальным поведением и поведением групп

1. Управление процессом мотивации

2. Создание эффективных команд

3. Управление организационными изменениями

1. Управление процессом мотивации

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зре­ния возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности деятельности руко­водителей, работающих коллективов, а также целых организаций. В организации должны быть разработаны средства управляющего воздействия на личность через систему побуждений. Руководителю необходимо владеть управленческой ситуацией и уметь предвидеть последствия своих действий.

Принципы построения системы мотивации персонала

На мотивацию работника влияют:

- его индивидуальные качества и усилия по самомотивации;

- задача, которую ставит руководитель;

- характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.);

- группа, в которой он трудится;

- организация в целом, в частности ее структура и культура;

- общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, цен­ности и нормы.

В процессе создания системы мотивации предлагается придержи­ваться проблемно-ориентированного подхода, который определяется принципами соответствия, организационными, методологическими и технологическими принципами.

Принципы соответствия включают:

- соответствие мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;

- соответствие функции системы мотивации потребностям управ­ленческого аппарата;

- соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;

- адаптацию системы мотивации к изменяющимся потребностям компании.

Организационные принципы создания системы мотивации включают:

- управляемое развитие системы: принцип обусловливает необхо­димость выработки стратегических целей компании, в рамках которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала;

- поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельную разработку системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы ор­ганизации труда.

Методологические принципы создания системы мотивации вклю­чают:

- принцип взаимодействия материального стимулирования и не­материальной мотивации;

- принцип системного и ситуационного подходов к формированию системы мотивации;

- основную цель построения системы мотивации – обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью осуществ­ления развития компании.

Технологические принципы, определяющие разработку системы мотивации, включают: наличие функциональных, логических и роле­вых связей между компонентами структуры системы мотивации, а так­же между мотивационной системой и системой вознаграждения.

Таким образом, в соответствии с перечисленными принципами проблемно-ориентированного подхода должна быть сформулирована основная концепция системы мотивации персонала, которая должна включать модель предметной области, организационные вопросы, а также этапы построения системы.

Для построения эффективной системы мотивации руководитель должен решить ряд задач.

1. Определить цели таким образом, чтобы они были ясными и не­сли в себе элемент состязательности. Менеджер должен способство­вать тому, чтобы подчиненные осознавали уровень требуемой отдачи, данные цели должны быть достижимы. Недостижимые цели сводят ожидания работников к нулю. Трудно достижимые цели также значи­тельно снижают ожидания в отношении результата.

2. Определить, какой способ действий подчиненных предпочти­тельней в конкретном случае. Как правило, существует несколько путей достижения цели. Например, снижение издержек на предприятии мо­жет быть достигнуто путем эффективного контроля всех затрат или за счет сокращения расходов на чрезмерные запасы сырья. Менеджеры должны знать, что для компании является предпочтительным. Прояс­нение этого вопроса для подчиненных является важной задачей руко­водителя.

3. Устранить барьеры по осуществлению деятельности. Обеспечи­вая соответствующие ресурсы и подготовку работников или устраняя ненужные бюрократические преграды, руководитель увеличивает ожидания работника в отношении результатов труда.

4. Иметь информацию о ценностях работников. Сотрудники орга­низации могут в значительной степени отличаться друг от друга с точ­ки зрения того, что для них является важным. Зная это, руководитель может разработать соответствующую систему мотивации для каждого работника.

5. Вознаграждать за достигнутые результаты. Справедливое возна­граждение может плодотворно повлиять на ожидания работника. Осознание того, что полученная премия является результатом высокой производительности, может способствовать достижению последней.

6. Создать соответствующую рабочую обстановку. Это может быть достигнуто за счет развития духа состязательности, увеличения ответ­ственности и независимости работников, повышения их интереса к работе.

Управленческие мотивационные стратегии

К наиболее распространенным управленческим мотивационным стратегиям, основанным на положениях содержательных и процессных теорий мотивации, относятся:

1. Создание организации с высокой степенью вовлеченности работни­ков. Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников является одним из подходов к построению структуры, обеспечи­вающей создание мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей.

Первоначально в сфере организационного поведения при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда. В настоящее время, когда качество трудовой жиз­ни становится важнейшей социальной проблемой, условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте. Качество трудовой жизни имеет своей целью улучшить отношения между менеджерами и работ­никами, придать им форму сотрудничества. При создании условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников, используют раз­личные методы управления, включая обогащение труда, совместное принятие решений, самоуправляемые рабочие группы, управление ка­чеством, улучшенные условия работы и безопасности и т.д.

Тем не менее, обогащение труда продолжает оставаться важнейшим фактором, влияющим на степень вовлеченности работников, а страте­гии обогащения труда широко используются на практике. Рассмотрим их более подробно.

Методика обогащения труда базируется на двухфакторной теории мотивации Герцберга и исходит из предположения о том, что для мо­тивации персонала должны быть созданы условия труда, обеспечивающие возможность продвижения и роста, признания, достижения. Обо­гащение труда, в частности, предполагает повышение разнообразия содержания работы и повышенные требования к знаниям и навыкам работника. Кроме того, работники должны иметь высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля за своей деятельностью. Такие условия труда обеспе­чивают большие возможности для личностного роста и приобретения трудового опыта.

В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку, обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали. При этом необязательно увеличивается число заданий, но расширяются полномочия и ответственность.

Стратегии обогащения труда базируются на модели характеристик работы, включающей такие параметры, как разнообразие навыков, оп­ределенность рабочего задания, значимость рабочего задания, автономность, обратная связь (рисунок 1), и направлены на увеличение мотивационного потенциала работы.

Рисунок 1 – Стратегии обогащения труда

- Стратегия укрупнения и комбинирования задач направлена на то, чтобы объединить небольшие задачи в более масштабные. В том случае, если задача слишком комплексна для одного работника, она может быть поручена рабочей группе, например самоуправляемой ко­манде. Комбинирование задач может способствовать увеличению числа навыков и повышению степени идентичности заданий.

- Стратегия формирования рабочих групп предполагает распреде­ление задач таким образом, чтобы большая часть работы по их выпол­нению осуществлялась внутри рабочей группы. Это ведет к вырабаты­ванию чувства «собственника» по отношению к работе, увеличивая степень определенности задач, равно как и их значимость.

- Стратегия установления контактов с клиентами предполагает установление связей между работником и покупателем (если это воз­можно), либо создание системы обратной связи «работник – потребитель». Установление партнерских взаимоотношений с клиентом способствует приобретению дополнительных навыков, автономности, усилению информационного обмена.

- Стратегия обогащения работы, направленная на обеспечение вер­тикальной связи и передачу ответственности, предполагает передачу ответственности с высших уровней управления на низшие. Вертикаль­ные связи обеспечивают повышение чувства ответственности работ­ника за результат.

- Стратегия создания каналов обратной связи предполагает два пути реализации: в одном случае работник сам знает, как оценивать результат, исходя из содержания работы, в другом – такая информация исходит от руководителя или из различных отчетов.

При формировании условий, обеспечивающих вовлеченность работников, следует также учитывать влияние внешней среды, т.е. той социальной информации, которую получает человек. Индивидуумы, будучи адаптирующимися организмами, приспосабливают свои взгляды, формы поведения и убеждения к социальному контексту своего существования, к реальности своего собственного прошлого и нынешнего поведения, а также к ситуации. Социальная информация, получаемая от других людей и организационного окружения, формирует восприятие, взгляды и поведение работника, его отношение к полученному заданию и вознаграждению.

2. Целеполагание. Целеполагание – часто используемый в последние годы управленческий подход, в основе которого лежит определение целей отдельными работниками, координация целей и совместная работа по их достижению.

Целеполагание базируется на теории постановки целей Эдвина Локка, объясняющей взаимосвязь между целями и осуществляемыми действиями с помощью понятия значимости ценностей (валентности) и результата.

Целеполагание как управленческая стратегия мотивации требует выполнения следующих условий. Во-первых, управление по целям должно распространяться на всю организацию. Во-вторых, менеджеры и подчиненные должны иметь желание осуществлять работу по достижению установленных целей. При этом менеджерам и подчиненным необходимо прийти к согласию относительно непосредственно целей, которые необходимо достичь за определенный период времени, средств их достижения и способов оценки результата.

При формулировании целей следует помнить о том, что цели долж­ны отвечать следующим критериям:

- конкретность;

- неизмеримость;

- определенность во времени;

- достижимость;

- гибкость;

- сопоставимость;

- непротиворечивость.

В частности, конкретные цели всегда лучше, чем нечеткие и туман­ные, например, «делай как можно лучше». Другими словами, сотруд­ник должен точно знать, чего от него ожидают (число деталей за смену, количество напечатанных страниц и т.д.).

С точки зрения мотивации постановка сложных и проблемных задач предпочтительнее простых. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако существует точка, начиная с которой при увеличении сложности задачи результаты снижаются. Если цель оказывается недостижимой из-за сложности задачи, результатом часто оказывается возмущение и разочарование.

Кроме того, необходимым (но не достаточным) условием успеш­ного использования постановки целей для мотивации сотрудников яв­ляется объективная своевременная обратная связь, информирующая о продвижении к цели.

Ответственность за разработку корпоративных целей лежит на высшем управленческом звене (совете директоров, вице-президентах компании). Когда генеральные цели определены, на их основе разрабатываются цели более низкого уровня (например, хозяйственных подразделений), которые должны быть сопоставимы с целями более высокого уровня и не должны им противоречить. После этого форму­лируются цели отделов, цехов и т.д.

Стратегия целеполагания будет успешной только в том случае, если она стала частью философии и культуры компании, если она поддерживается всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие нет, то вряд ли организация добьется положительных результатов.

3. Программы изменения организационного поведения. Данные программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников путем использования определенных стимулов.

На первом этапе реализации программы выявляются конкретные по­веденческие проблемы, которые должны быть решены. Эти проблемы должны быть точно сформулированы и оценены. Оценка характеризует исходный уровень, с которым сравниваются полученные после выполне­ния программы результаты. Например, если речь идет об улучшении работы секретарей, то исходно необходимо определить, какое количество ошибок допускает каждый из работающих в организации секретарей.

На втором этапе необходимо определить связь между целевым пове­дением, его результатами и стимулами. Предположим, что в рассмат­риваемом примере секретарей не поощряют при небольшом количестве допущенных ошибок и не наказывают при высоком уровне ошибок.

На третьем этапе формулируется цель для каждого работника с уче­том оценок, полученных на первом этапе. Например, каждый секре­тарь должен снизить уровень допускаемых ошибок на 30%.

На четвертом этапе реализации программы осуществляется кон­троль за движением к достижению цели и фиксирование промежуточ­ных результатов. Такой контроль целесообразно осу­ществлять самому сотруднику: оценивая достигнутые результаты, он может следить за тем, насколько приблизился к своей цели.

На финальном этапе принимается решение о том, привело ли опре­деленное поведение сотрудника к продвижению к намеченной цели. В случае положительного результата руководитель должен поощрить сотрудника, демонстрирующего желаемое поведение. Поощрение мо­жет принимать различные формы: похвала, признание достижений, материальное вознаграждение, предоставление свободного графика работы, продвижение по службе и т.д.

Для обеспечения эффективности реализации данной программы необходимо выполнение следующих условий.

- Используемое поощрение должно представлять ценность для ра­ботников. В противном случае поощрение не приведет к изменению поведения.

- Необходимо установить взаимосвязь между поведением и поощре­нием. Высокие результаты должны быть отмечены сразу, как только они достигнуты.

- Размер поощрения должен соответствовать достигнутым резуль­татам. Слишком незначительное поощрение за высокие достижения может не удовлетворить сотрудника.

- Работника, работающего лучше, необходимо поощрять в боль­шей степени, чем работника, достигшего более скромных результатов.

- Поощрение должно быть частым. Некоторые менеджеры не вы­полняют данное условие, опасаясь «испортить» работника. Однако справедливое поощрение не означает, что работнику дают то, что он хочет, когда он пожелает. Если поощрение базируется на достижениях, то оно не оказывает негативного воздействия на отношение работника к своим обязанностям.

- Поощрение должно производиться после того, как получен пози­тивный результат. Необходимо избегать предшествующего желаемому поведению поощрения, так как обычно работник воспринимает любое поощрение как награду за предшествующее поведение. Крайне редко предварительное поощрение улучшает поведение работника.

4. Участие в прибылях. Большинство стратегий мотивации ориен­тируется на признание индивидуальных различий работников, в то вре­мя как стратегия участия в прибылях базируется на признании взаим­ных интересов, когда работники заинтересованы в экономическом ус­пехе работодателя, так как от этого зависит размер их вознаграждения. Наиболее целесообразно использование такой стратегии в небольших организациях, оперирующих в наукоемких, характеризующихся жесткой конкуренцией отраслях.

Участие в прибылях представляет собой систему распределения определенной части прибыли компании между ее работниками либо непосредственно по итогам работы, либо по истечении определенного срока. Исследования демонстрируют, что участие в прибылях усиливает мотивацию и повышает эффективность бригадной работы.

Социальные аспекты стратегии участия в прибылях не менее значимы, чем экономические. Для того чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной общности интересов, сотрудники организации должны разбираться в механизмах системы и на собственном опыте убедиться в справедливости ее основных положений.

При использовании вышеперечисленных стратегий мотивации организации могут столкнуться со значительными трудностями, для их реализации необходимы знания, опыт и настойчивость менеджеров. Однако их эффективное применение будет способствовать увеличению производительности и повышению показателей деятельности компании.