Эволюция технологий менеджмента Тенгиз Куправа www.Kuprava.Ru

Накопление и обобщение практик управления, усложнение задач и условий управления приводит к выделению специальных дисциплин, разработке новых технологий. Так родились управление производством, управленческий учет, финансовый менеджмент, управление персоналом, маркетинг, менеджмент качества, управление проектами и др. Каждая технология совершенствуется, вырабатывает понятия, методы, способствует очевидному локальному повышению качества управления. Например, в современном маркетинге применяются специфические технологии продвижения брендов, стимулирования розничных продаж, управления взаимоотношениями с клиентами и т.д. Как известно, чрезмерное увлечение специализированными технологиями, желание сделать их управленческими, вызывает негативный эффект разобщенности, когда менеджеры различных направлений теряют способность понимать, координировать и согласовывать свои действия друг с другом. Специализация начинает заслонять цельное видение организации, может вызывать противоречия и конфликты. Для бизнеса, как деятельности с целью получения прибыли, базовой технологией менеджмента, дающей единое видение состояния и проблем организации, стал финансовый менеджмент. Финансовое планирование, анализ финансовых показателей, различные методы расчета себестоимости, нормативов были дополнены бюджетированием и обобщенно названы управленческим учетом. В результате была сформирована идеология финансово-ориентированного менеджмента, которая рассматривает бизнес через модель центров затрат и центров генерации доходов. Менеджеры таких бизнес единиц отвечают как за объемы, качество и процесс производства, так и за финансовые результаты. Они должны владеть не только языком процессов своей предметной области, но и языком денег. Подход к управлению через призму налаженного финансово-экономического учета качественно снижает сложность управления для высшего менеджмента. Становится возможным управлять компаниями на основе обобщенных экономических показателей и отчетов, упрощенной модели. В такой модели ответственность за показатели передана менеджерам нижних уровней. Технологии финансово-ориентированного менеджмента были хорошо востребованы, сделали возможным построение больших промышленных компаний, хорошо работали в относительно стабильных внешних условиях. Но затем, в условиях быстро меняющейся конкурентной среды, опора на данный подход в чистом виде стала приводить к проблемам развития, трудностям стратегического планирования. В чем же могут состоять жестко консервирующие ограничения финансово-экономической модели управления: - модель не может описать реальную сложность объекта, скрывает возможности, потенциал, связи, сужает стратегический горизонт, замыкает развитие в рамках созданных структур; - экономические показатели и нормативы для независимых бизнес единиц скрывают ресурсы и возможности повышения эффективности, т.к. формируются лишь как суммы затрат и прибылей ее компонентов; достижение именно этих нормативов контролируется и вознаграждается; - закрепленные в нормативах, организационных политиках и регламентах показатели сковывают инициативу, провоцируют работников укрывать ресурсы экономии затрат и повышения эффективности, к исключительно денежной мотивации; работник видит себя не как ценный ресурс, а как источник затрат компании; - усилия высшего менеджмента затрачиваются на устранение функциональной разобщенности, эгоизма работников и других негативных проявлений. Параллельно с утверждением финансово-ориентированного менеджмента развивался менеджмент качества – управление на основе качества. Подходы достижения качества прошли 4 эволюционных этапа: контроль качества продукта на выходе, обеспечение качества через контроль параметров процесса, оптимизация стоимости качества, комплексное управление качеством и управление на основе качества. Современные принципы управления на основе качества были изложены Э.Демингом в известных 14 принципах и в теории глубинных знаний. В отличие от финансово-ориентированного подхода, они предлагают управление и развитие, основанные на постоянном совершенствовании процессов, систем, знаний, непрерывном обучении, поощрении лидерства и самообразования, участии в преобразованиях, устранении страха и барьеров, принятии ответственной философии бизнеса. Схожий подход к достижению качества заложен в японском кайдзен (непрерывное совершенствование): а) в непрерывном поиске улучшения качества и бережливом производстве задействованы все работники; б) качество улучшается малыми порциями, но на постоянной основе; в) исправно работающие процессы также находятся под пристальным вниманием. Известна также методология бережливого производства Lean Manufacturing, направленная на минимизацию потерь за счет рациональной организации рабочего места, материальных и информационных потоков, производственных линий и управления. Основные идеи Lean: а) каждая операция должна добавлять конечному продукту ценность для потребителя; б) потери – операции, потребляющие ресурсы, но не добавляющие ценности конечному продукту, должны быть минимизированы. Известны и другие методологии, в частности, дорогостоящая для внедрения методология Шесть сигм. Она позволяет точно настроить процессы и применяется с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Отмеченные принципы и технологии во главу управления ставят качество, которое принимается основным движущим фактором, и нацеленность на процессы, на обеспечение качества процессов. Процессно-ориентированный подход, процессное видение организации позволяет определять узкие места в цепочке операций, точки убыточности, проследить влияние операций друг на друга и бизнес в целом. А главное, внимание концентрируется на первопричинах низкой эффективности, в процесс совершенствования вовлекается интерес и потенциал работников. Послевоенные достижения японского менеджмента связаны именно с этим подходом. В каждом бизнес-процессе – конечном упорядоченном наборе действий с известным результатом за известный промежуток времени – обычно участвуют различные бизнес единицы и пересекаются различные процессы. Управление в рамках процессного подхода предполагает: - описание бизнес-процессов и выделение взаимодействующих процессов, в результате которых создаются продукция и услуги; - координацию действий подразделений исходя из необходимости обеспечения качества совместно исполняемых процессов; - оценку и стимулирование бизнес единиц, исходя из их вклада в достижение конечного результата, т.е. к денежной составляющей мотивации добавляется ответственность за свой вклад в общее дело, мотивация к совершенствованию работы; ставка на коллективные действия и учет интересов всех групп работников приводит к большей эффективности; - укрупнение и увязывание процессов производственного уровня с уровнем стратегического планирования и управления. Сегодня процессно-ориентированное управление также переходит в разряд штатных технологий, процессный подход использован во многих системах. Например, в системе моделирования бизнеса ARIS, модель, построенная для 5-ти структурных срезов организации, может использоваться для оптимизации бизнес-процессов, функционально-стоимостного анализа процессов, документирования структуры и составления регламентов, стратегического планирования. Процессно-ориентированные технологии используются не в качестве противопоставления финансово-ориентированным, а как равноценное дополнение, мобилизующее творческий потенциал организации. Такой подход хорошо обозначен в известной технологии для реализации стратегии с названием Система Сбалансированных Показателей (ССП, англ. BSC, Balanced Scorecard). Прогноз развития, основанный только на финансовых показателях, не дает полной картины состояния, не дает измерить эффективность организации. Необходимо оценивать и нефинансовые составляющие: бизнес-процессы, персонал, инновации, отношения с клиентами. В ССП степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы предприятия в целом, каждого подразделения и сотрудника задаются ключевыми показателями эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации. Показатели KPI, как инструмент измерения поставленных целей, охватывают наиболее существенные и критические области, влияющие на реализацию стратегии. Несколько лет назад в лексикон управленцев вошло модное слово контроллинг – "комплексная технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности организации, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности". Контроллинг опирается на различные инструменты, в т.ч. ССП, и эффективен в сочетании с креативными, мобилизующими технологиями. Какая философия, группа технологий – финансово-ориентированная или процессно-ориентированная предпочтительнее для успешной работы? Первая группа доступна всегда, не требуют больших начальных вложений, т.к. строится на данных прошлой финансово-хозяйственной деятельности организации. Финансово-экономический учет и анализ, бюджетное планирование абсолютно необходимы для обеспечения успешной работы организации. Вторая группа технологий больше стимулирует к созиданию и коллективной работе, но требует перестройки мышления, больших временных и финансовых затрат на внедрение, обучение и сопровождение. Именно поэтому возможности её развертывания в кризисных условиях ограничены. В технологическом арсенале организации предпочтительно иметь и использовать обе группы инструментов, ясно понимая глубинные различия, возможности и ограничения каждой из них. Наибольшая эффективность достигается в том случае, когда обе группы технологий обладают высоким кпд. В условиях конкурентной экономики особняком стоят технологии управления проектами *. Рассмотренные выше группы технологий менеджмента направлены на обеспечение эффективного функционирования организации, которая суть есть совокупность повторяющихся бизнес-процессов. Их отлаженность определяет текущую эффективность работы, стабильность в ближайшей перспективе. Проектные же процессы нацелены на будущую эффективность организаций, поскольку создают новый уникальный продукт, услугу или новое качество, и предпринимаются для получения будущих стратегических выгод. Цели и работы проектов во многом неповторимы и выполняются во временно созданных структурах – проектных командах во главе с менеджером проекта. К менеджерам проектов предъявляются повышенные требования, поскольку проект всегда ограничен по времени, бюджету, требованиям к объему и качеству работ, обладает высокой степенью неопределенности. Знание методологии управления проектами абсолютно обязательно. В большинстве организаций проекты выполняются наряду с основной деятельностью. Управление проектами предполагает как управление портфелем проектов, так и планирование и исполнение проектов в условиях жестко заданных ограничений. Для организаций консалтингового, строительного, софтверного, внедренческого профиля эффективна полная переориентация организационной структуры на управление проектами на постоянной основе (т.н. управление бизнесом через проекты). Внедрение технологий проектного менеджмента требует больших затрат на освоение, внедрение программного продукта, сопровождение и происходит эволюционным путем, прохождением нескольких уровней зрелости. В тоже время обладание проектной технологией управления дает преимущества перед устоявшимися функциональными структурами. Например, в созданной с нуля проектной группе существенно легче спланировать и организовать управление ресурсами, коммуникациями, качеством, изменениями и пр. Для организаций с проектной структурой и выполняющих несколько проектов, временный характер проектов из минуса превращается в плюс, так как позволяет планировать и распределять ресурсы, привлекать освободившиеся ресурсы в новые проекты. Принятые в организации базовые подходы к управлению формируют среду, в рамках которой выстраивается применение остальных специализированных технологий менеджмента. Конкурентная среда всегда будет подталкивать бизнес к инновациям, обновлениям, проектам. И каждый хозяйствующий субъект будет выстраивать ту среду, которая отвечают личным убеждениям, соображениям экономической выгоды и стратегическим целям. * Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство /Пер. с англ. – М.: Издательство "Дело и Сервис", 2003. – 528 с. Куправа Т.А. Управление проектами. Вводный курс: Учеб. пособие. – М.: изд-во РУДН, 2008. – 121 с.