1. Ключевые компетенции компании в целом и в области логистики, стратегически важные компетенции до 2008 года, стратегически важные компетенции до 2014 года.

Ключевыми компетенциями компании в целом являются широчайший ассортимент продукции и услуг. Компания постоянно имеет на складе более 1500 позиций металлопроката, предоставляя очень широкие возможности по его обработке: от простой до высокотехнологичной. Более 75% продаж обеспечивается за счет четырех номенклатурных позиций: арматура (25%), фасон (23%), лист ГК (19%), трубы профильные (12%). Благодаря широкому парку современного и высокотехнологичного оборудования, а также уникальному цеху продольной и поперечной резки рулонов, компания предоставляет исключительные услуги по обработке металла с постоянным контролем качества: резку, рубку на гильотине, размотку бухтовой арматуры, гибку и многое другое.

В области логистики компанию выгодно отличают упаковка металла, которая включена в стоимость продукции. Кроме того, неоспоримым преимуществом компании являются выгодные условия по доставке за счет собственного парка тягачей и полуприцепов Iveco с 6-ти метровыми и 12-ти метровыми кузовами, а также возможности отгружать ж/д транспортом сборные вагоны, включая смешанную доставку: сухопутный и морской путь товара до потребителя.

В корпоративной стратегии до 2008 года отмечались такие стратегически важные компетенции, как расширение спектра логистических услуг с одновременным повышением качества их предоставления. Этот спектр включает в себя обработку металла, комплектацию, упаковку и доставку клиентам. Благодаря партнерским отношениям с ведущими комбинатами России и Зарубежья, компания предлагает клиентам выгодные условия поставок, в том числе, транзитных. Дополнительная экономия на доставке для клиента заключается в возможности выбора подходящего вида автомобиля из широкого парка транспортных средств.

В корпоративной стратегии до 2014 года, в связи с предполагаемым падением продаж компании на 40%, акцент делается на более высокое качество логистического сервиса при сокращении перечня услуг: компания отказывается от комплектации, оставляя обработку, упаковку и доставку. Для достижения десятипроцентной доли рынка в ЦФО с одновременным ростом общих логистических издержек на тонну не более чем на 20%, компания планирует передать на аутсорсинг некоторые из своих логистических функций.

2. Анализ стратегических факторов принятия решения об аутсорсинге

«Матрица аутсорсинга»

1. «Создавай и вступай в альянс»	2. «Развивай и защищай»	3. «Защищай и выделяй» Обработка
4. «Вступай в альянс»	5. «Делай сам и развивай» Упаковка	6. «Делай сам и продавай»
7. «Ликвидируй и покупай на рынке»	8. «Ликвидируй и покупай на рынке»	9. «Выделяй и продавай» Доставка

Анализ матрицы аутсорсинга начнем с третьего квадрата, для которого характерны высокая стратегическая важность и лучшее выполнение функции по сравнению со среднерыночным предложением. К этому квадрату можно отнести обработку металла, поскольку это является одним из преимуществ компании: благодаря широкому парку современного и высокотехнологичного оборудования, а также уникальному цеху продольной и поперечной резки рулонов, компания предоставляет исключительные услуги по обработке металла с постоянным контролем качества. Все это позволяет говорить о лучшем выполнении данной функции по сравнению с основными конкурентами, которые не могут предоставить такого широкого спектра услуг: «Металлсервис» вообще не предлагает услуг по обработке металла, а «Сталепромышленная компания» - намного более узкий перечень. Поскольку в стратегии компании до 2014 года упоминается повышение числа заказов на обработку металлов до 40%, то это говорит о высокой стратегической важности данной функции.

Рассмотрим пятый квадрат. Для него характерны средняя стратегическая важность и аналогичное среднерыночному выполнение функции. К этому квадрату можно отнести упаковку продукции. Данная функция включена в стоимость металла и не несет в себе стратегической важности для компании. В то же время, данную услугу предоставляет многие конкуренты компании, что говорит о том, что это является нормой в данной отрасли.

Рассмотрим девятый квадрат. Для него характерны низкая стратегическая важность и лучшее выполнение функции по сравнению со среднерыночным предложением. К этому квадрату можно отнести доставку. Действительно, как уже говорилось в первом пункте решения, гибкие условия доставки являются преимуществом компании. Основные конкуренты также предлагают услуги по доставке продукции, причем «Сталепромышленная компания» предлагает большой парк как автомобильной техники различной грузоподъемности и вместимости кузовов, так и вагонов, а также доставку в контейнерах. «Металлсервис» предлагает доставку как машинами четырех видов грузоподъемности, так и железнодорожным транспортом, в том числе, в регионы. Но, в отличие от основных конкурентов, рассматриваемая компания предоставляет клиенту самостоятельно выбирать интересующий его вид транспортного средства. Таким образом, для функции доставки, компании можно порекомендовать модель аутсорсинга «Отделение (spin-off)», когда из материнской компании с целью реализации определенных логистических функций (функции доставки в нашем случае) выделяется независимая компания. В этом случае существующее внутри компании АТП выделится в отдельную фирму, которое, благодаря многолетнему опыту работы и большому парку транспортных средств сможет предложить качественные услуги по доставке по выгодной цене не только самой компании, но и другим фирмам на рынке.

По результатам анализа видно, что на аутсорсинг компания может передать функцию доставки. Данная логистическая функция будет протестирована ниже посредством матрицы SWOT-анализа. Другие функции не были проанализированы на данной матрице, поскольку только эти три (обработка, упаковка, доставка) компания выделяет в качестве приоритетных в своей стратегии до 2014 года.

SWOT-анализ

Доставка

Аутсорсинг

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
	S (сильные стороны, преимущества)	W (слабые стороны, риски)
Внутренняя среда	S.1. Нет необходимости вкладывать значительные средства в расширение парка транспортных средств S.2. Возможность концентрации на ключевых компетенциях фирмы S.3. Низкая стоимость за счет эффекта масштаба	W.1. Риск срыва поставок W.2. Необходимость дополнительного контроля прибывающих под загрузку транспортных средств W.3. Риск раскрытия конфиденциальной информации
	O (возможности)	T (угрозы)
Внешняя среда	O.1. Возможность более гибкой реакции на изменения рынка O.2. Возможность увеличения доли рынка O.3. Возможность превратить конкурентов в партнеров	T.1. Недобросовестность транспортной компании T.2. Появление внешних неконтролируемых факторов T.3. Угроза изменения целей и стратегий партнера, не соответствующих целям компании

Собственное производство

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
	S (сильные стороны, преимущества)	W (слабые стороны, риски)
Внутренняя среда	S.1. Снижение риска срыва поставок; S.2. Отсутствие риска раскрытия конфиденциальной информации; S.3. Возможность непосредственно контролировать качество процесса доставки	W.1. Риск невозврата средств, вложенных в организацию доп. подразделения; W.2. Риск смещения внимания от основных компетенций в сторону второстепенных; W.3. Риск увеличения общих издержек
	O (возможности)	T (угрозы)
Внешняя среда	O.1. Независимость от внешних контрагентов; O.2. Возможность оперативного управления функцией доставки и тарифами на нее O.3. Отсутствие обязательств по контракту	T.1. Невозможность быстрого реагирования на изменяющиеся тенденции рынка; T.2. Невозможно диверсифицировать риски; T.3. Отсутствие кооперации как конкурентной стратегии

Таблица соответствия баллов для оценки влияния каждого фактора на деятельность предприятия методом «экспертных оценок»:

Баллы	Характеристика
-3	Очень сильное отрицательное влияние
-2	Умеренное отрицательное влияние
-1	Слабое отрицательное влияние
0	Никакого влияния на предприятие
1	Слабое положительное влияние
2	Умеренное положительное влияние
3	Очень сильное положительное влияние

Аутсорсинг	S	1	2	3	4	5	Ср.	W	1	2	3	4	5	Ср.
	S.1.	3	2	3	2	3	2,6	W.1.	-3	-3	-2	-2	-3	-2,6
	S.2.	2	2	2	3	2	2,2	W.2.	-1	0	0	-1	0	-0,4
	S.3.	2	2	1	2	2	1,2	W.3.	0	0	-1	-1	-1	-0,6
	O	1	2	3	4	5	Ср.	T	1	2	3	4	5	Ср.
	O.1.	1	1	0	0	0	0.4	T.1.	-2	-1	-1	-2	-2	-1,6
	O.2.	2	2	2	1	3	2,0	T.2.	-1	0	-1	0	-1	-0,6
	O.3.	1	1	0	1	1	0,8	T.3.	0	-1	0	0	-1	-0,4
	Итого: 3,0 балла						9,2							-6.2
Собственное производство	S	1	2	3	4	5	Ср.	W	1	2	3	4	5	Ср.
	S.1.	3	2	3	2	2	2,4	W.1.	-3	-2	-3	-2	-2	-2,4
	S.2.	1	1	2	2	1	1,4	W.2.	-1	-1	-1	-1	-1	-1
	S.3.	1	0	2	2	0	1	W.3.	-2	-1	-1	-1	0	-1
	O	1	2	3	4	5	Ср.	T	1	2	3	4	5	Ср.
	O.1.	2	0	1	0	1	0,8	T.1.	-1	0	-2	-1	-2	-1,2
	O.2.	2	2	1	1	2	1,6	T.2.	-1	-1	0	0	-1	-0,6
	O.3.	1	0	1	0	1	0,2	T.3.	-1	0	-1	-1	-1	-0,8
	Итого: 0,8 балла						7,8							-7

На основании проведенных расчетов баллов целесообразно принять решение в пользу аутсорсинга доставки.