3.Цели управления труда:

1. На основе рационализации управления трудовыми процессами обеспечить устойчивое развитие своей фирмы.

2. Оказать содействие в обеспечении жизнеспособности своего региона на рынке туристических услуг

Факторы, которые необходимо рассматривать в соответствии с организацией трудовых отношений:

1. Получение клиентами услуг по выгодным ценам

2. Желание населения иметь в своем регионе трудоустройства и набор определенных социальных услуг

3. Расчет государства на налоговые сборы и рабочие места

4. Заинтересованность поставщиков в выгодных предложениях и устойчивой платежеспособности

5. Ценность сотрудников надежной и выгодной работы, заинтересованность в хорошем имидже предприятия

6. Ожидание кредиторов оплаты процентов и дивидендов

4.Оплата и стимулирование труда.

В основе механизма распределения труда лежат следующие критерии:

1. Определение оптимального соотношения централизованного регулирования з\п и прав организации в области оплаты труда

2. Определение уровня минимальной з\п, разработка методики коллективно – договорного регулирования распределения по труду

Уровень оплаты на предприятии должен быть таким, что бы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе в организации будет происходить миграция рабочей силы. При начислении оплаты труда в организации должны соблюдаться следующие требования:

1. Оплата по результатам труда

2. Уверенность и защищенность работников

3. Стимулирующий и мотивирующий аспект з\п

4. Дополнительная поощрительная форма оплаты труда за личный вклад – включают скидки на покупку товаров фирмы, субсидии на питание, оплата расходов на образование, страховки.

5.Нормировани труда. Задача: определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников.

3. Времени и обслуживания - определяется в зависимости от трудоемкости работ (для технических исполнителей)

С помощью нормативов численности определяется общая численность работников по функциям управления, а использовав нормы управляемости можно произвести оптимальную расстановку работников.

Существует несколько методов определения норм управленческих работ. Наиболее распространенным является метод аналогов.

В практике так же встречаются методы прямого нормирования, которые используются для определения нормативов постоянно повторяющихся работ.

Более широкое применение нашли методы косвенного нормирования учитывающие влияние различных факторов на нагрузку служащих. С помощью этих методов устанавливаются укрупненные нормативы численности различных категорий работников. Кроме того, методы косвенного нормирования применяются для установления норм обслуживания, то есть числа обслуживаемых работников приходящихся на одного обслуживающего.

Норма обслуживания предусматривает качественное обслуживание данным работникам аппарата управления определенного числа работающих. Она устанавливается для специалистов и технических исполнителей, имеющих не равномерную нагрузку в различные периоды времени.

6.При организации рабочих мест аппарата управления необходимо соблюдать ряд экономических, эргономических, эстетических требований:

1. материальная и моральная заинтересованность

2. удобство мебели

3. наличие средств оргтехники

4. благоприятные санитарно – гигиенические и эстетические условия труда (освещение, температура)

5. рациональный режим труда и отдыха

Работоспособность человека меняется в течении рабочего дня и может быть разделенная на 3 фазы:

1. Колеблется от нескольких минут до 1 часа (раскачка). При завершении этой фазы работник переходит в устойчивое состояние. 2. Характеризуется наивысшей для данного индивида эффективностью и устойчивостью. Длительность этой фазы зависит от интенсивности труда, условием внешней среды, и субъективного отношения человека к своей работе. Через 3-4 часа работоспособность начинает снижаться. 3. Характеризуется рассеиванием внимания, замедлением движений, возрастанием числа ошибок.

Наиболее ответственным моментом в работе по рационализации труда является планирование мероприятий по созданию благоприятных условий для труда. На основе изучения различных аспектов трудового процесса составляется комплексный план рациональной организации труда.

На первом этапе готовится объект планирования и определяется объем работ и цель проводимых мероприятий.

На втором этапе изучается достигнутый уровень организации управленческого труда и вскрываются резервы повышения его производительности.

7.В узком значении культура управленческого труда это служебная этика руководителя.

Управленческая культура – это совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей которые сознательно формируют образец его поведения.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в основе ее лежат определенные нормы которые должны соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно – правовых нормативных актах.

Управленческая культура состоит из совокупности элементов аттестующих деятельность менеджера в отношении культуры управленческого труда:

1. Личная культура (уровень квалификации, этическое воспитание, личная гигиена и внешний вид)

2. Рациональное распределение рабочего времени

3. Культура содержания рабочего места

4. Культура проведения массовых мероприятий (умение организовать и провести совещание)

5. Культура приема посетителей

6. Культура в работе с письмами (обязательная регистрация писем, определенные сроки их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо)

7. Культура речи

8. Организационная культура руководителя.

Тема: Структура управления организацией

1. Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления

2. Виды структур управления организации

3. Современные тенденции в развитии и оценка структуры управления организацией

1.Структура управлении представляет собой упорядоченную совокупность связи между звеньями и работниками занятыми решением управленческих задач в организации.

В ней выделяют такие понятия как:

Элементы – службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются с помощью горизонтальных и вертикальных связей. Кроме того в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер.

В Структурных схемах 1 обозначается сплошной линией, 2 пунктирными.

Связи это 2 элемент в структуре управления.

3 элемент – уровни.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движении информации и принятие УР) между участниками которого распределены функции и задачи управления, а следовательно права и ответственность за их выполнение.

В связи с этим рассмотрим несколько важных понятий:

1. Полномочия – ограниченное право ограничивать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач

2. Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решения

3. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение

4. Власть – право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении

Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов, уровней иерархий. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ (дифференциации) и характера связи между ними:

1. Горизонтальная дифференциация – устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификациям которые требуются от работников для выполнения задач и работ.

2. Вертикальная дифференциация – характеризуется числом уровней иерархии в управлении организации.

3. Пространственная дифференциация – отражает географическое положение заводов, филиалов, подразделений и служб организации.

Количество и состав отделов, групп высококвалифицированных специалистов могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

Структура управления характеризуется с помощью таких понятий как уровни формализации и централизации, а так же механизмов координации.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, то есть она характеризует уровень стандартизации работ внутри организации.

Принципы:

1. Принцип единства командования или единоначалия – каждый работающий в организации должен иметь одного посредственного руководителя

2. Принцип полномочия и ответственности – полномочия означают формальное право человека занимающего определенную должность распоряжаться ресурсами и требовать подчинение остальных менеджеров. Ответственность – обязанность выполнить то, что требуется.

Вопросы делегирования полномочий недостаточно ясно. Ответ может дать изучение положительных или отрицательных последствий делегирования полномочий.

Преимущества делегирования:

1. Лучшее обслуживание клиентов

2. Гибкость

3. Скорость и точность разрешения проблемы

4. Формирование важных межфункциональных связей, носящих горизонтальный характер

5. Лучшее отношение к работе

6. Увеличение привлекательности работы не связанной с карьерой, за счет расширения самостоятельности

Недостатки делегирования полномочий связывают с хаосом организации из за различных степеней расширения полномочий, а так же отсутствия ясности того, кто и за что несет ответственность.

Структура управления должна отражать цели и задачи организации и быть в подчинении по отношению к структуре самой организации.

Структура управления должна соответствовать функциональному разделению задач. А так же объему полномочий работников управления, которые определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями.

Одним из важнейших принципов построения структуры управления является соблюдение масштабов управляемости, то есть численность подчиненных к руководителю звеньев, при этом следует учитывать тенденцию к увеличению масштабов управляемости, которая связывает более высокой информационной обеспеченностью и профессиональной подготовки.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами развития организации, но и условиями внешней среды, а так же уровнем культуры и ценностными ориентациями общества.

Выделяют 2 типовых подхода которые получили большее распространение на практике:

1. Формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организации. разделение работ и рационализация управления

2. Исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды

При первом подходе внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствия ответственности работников управления предоставляемых полномочий.

Принципы на которых должен основываться процесс проектирования структур представлен в следующем положении:

1. Четкие линии прав идущих сверху вниз (цепь команд), единоначалие, в соответствии с которым каждый работающий в организации не должен иметь более 1 руководителя

2. Четкое определение подотчетности и прав каждого руководителя

3. Соответствие прав и ответственности

4. Абсолютная ответственность руководителей более высоко уровня за действие своих подчиненных

5. Делегирования прав как можно ниже по управленческой вертикали

6. Необходимая минимизация числа уровней

7. Специализация работ с выделением одной основной функции для каждого работника

8. Отделение линейных функций от штабных

9. Ограничение сферы контроля, то есть масштаба управляемости

10. Простота и гибкость организации обеспечивающее ее приспособляемость к изменяющимся условиям

Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом М.Вебером, который разработал нормативную модель рациональной бюрократии. Он доказывал, что иерархические структуры основываются на власти, и на способности получения результатов путем применения угроз и санкций.

Бюрократическая форма иерархической организации содержит следующие положения:

1. Осуществление службы на непрерывной основе

2. четкое разделения труда, следствием которого является необходимость использовать квалифицированных специалистов по каждой должности, а так же определение их прав и ответственности.

3. Наличие формальных правил и норм обеспечивающий одинаковый подход к менеджерам

4. Иерархия управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим

5. Дух формальной обезличности с которым официальные лица выполняют свои обязанности означающий, что подчинения требует не человек, а должность которую он занимает.

6. Осуществление найма на работу в соответствии с требованиями к данной должности

Обобщая все вышесказанное можно охарактеризовать организационную структуру бюрократического типа как:

1. Сложная, с большим числом горизонтальным и вертикальных связей

2. Высоко формализованы

3. Структуры с коммуникациями направленные преимущественно сверху вниз

Второй подход к построению орг структур возник во 2 половине 20 века и характеризуется тем, что основное внимание уделяется связям организации с внешней средой, а так же ее изменениям. Этот тип структуры получил название органического и его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

Понятие органический подход или структура впервые ввели Варне, и Сталкер.

По их определению органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенное влияние на развитие экономики.

При построении структур органического типа учитываются следующие положения:

1. Ориентация на проблемы и возможности

2. Снижение до минимума иерархии

3. Полицентризм и смена лидеров в решении проблем

4. Временное закрепление функций за группами

5. Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом

6. Ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информативность, самодисциплину и развитие перспективы.

2.Структра управления организацией зависит от:

1. стратегии организации

2. размеров организации

3. технологий

4. окружающей среды организации

При решении вопроса о том, какие отделы и службы должны быть в структуре организации чаще всего учитывают разделение работ принятое в структуре организации:

1. По функциональным подсистемам (маркетинг, производство, финансы)

2. По видам услуг

3. По географическому признаку

Линейно – функциональная структура управления.

Достоинства:

1. Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынка

2. Централизованный контроль, обеспечивающий единства в реши задач организации

3. Функциональная специализация и опыт

4. Высокий уровень использования мощностей и потенциал специалистов по функциям

5. Экономичность достигаемая за счет однородности работ и рынка.

Недостатки:

1. Возникновение проблем межфункциональной координации

2. Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне

3. Недостаточная реакция на изменение рынка достижения в области науки и техники

4. Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций

5. Увеличение времени принятия решений из за необходимости их согласования

В основу построения данной структуры положено: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. За конечный результат отвечает линейный руководитель.

Л-Ф структура эффективна там где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.

Когда производство становится более сложным Л-Ф структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми управляет высший менеджер. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с именно этим уровнем менеджмента. Такая децентрализованная Л-Ф структура управления известная как линейно – штабная структура.

Руководители подразделений отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, который предоставляются высшим управлением. Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического планирования и контроля, поддержание общей эффективности организации и мощностей подразделений на отдельном уровне.

Чаще всего в составе центрального аппарата имеются следующие службы: финансовая, юридическая, служба научных исследований и разработок, служба УП.

В свою очередь руководители подразделений имеют в распоряжении штабы, созданные на их уровне и состоящие из функциональных специалистов. Между звеньями разных уровней образуется система разных связей обеспечивающие единство и конкретность выполнения специализированных работ.

Управление фирмой в условиях корпоративных сетей

1. Виды корпоративных объединений

2. Функционирование корпоративных сетей на тур рынке

3. Кадровая политика корпоративных объединений

4. Корпоративная культура

5. Преимущества и недостатки корпоративной деятельности

1.В настоящее время на российском рынке работают такие крупные объединения как: аэрофлоттургрупп, интурист и другие.

Объединения фирм может преследовать различные цели:

1. Получение еще большей прибыли

2. Продление своего существования

3. Создание лучших условий деятельности и обеспечение ее эффективности

4. Обеспечение выполнения в рамках единого объединения всех операций

5. Проведение единой сбытовой или ценовой политики

6. Получение возможности вести серьезную маркетинговую политику или масштабную рекламную компанию

7. Поиск выхода на новые рынки сбыта

В зависимости от размеров выделяют малые, средние и крупные фирмы. Большинство исследователей связывают предпринимательство с малыми фирмами, которые дают почти 80% рабочих мест, а так же существенную часть налогов и являются хорошей основой для развития среднего и крупного бизнеса.

У малых фирм после становления может быть несколько путей:

1. Обанкротиться

2. Оставаться малой фирмой, если есть условия для существования, но нет возможности роста

3. Влиться в крупную фирму

4. Превратиться в крупную фирму

Корпорация – совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный объект права, то есть юридическое лицо. Чаще всего корпорации образуются в форме АО.

В частной корпорации большинство акций принадлежит одному владельцу, семье или узкой группе акционеров

Корпорация – объединение, акционерная компания, общество как правило с развитой структурой.

Корпорация – форма международно – хозяйственных связей в области производства, научно – технического сотрудничества связанного развития передовых технологий.

Виды международных корпораций:

1. Учреждения фирмами разных стран совместных предприятий, концернами или трестами.

2. Приобретение национальной компании контрольного пакета акций иностранных фирм

3. Слияние фирм 2х или нескольких стран

4. Поглощение фирм иностранной корпорацией

5. Объединения компаний различной государственной принадлежности посредством квазислияния, то есть обмена акциями между фирмами либо через специально создаваемые компании выступающие в виде холдинга

Более простые варианты корпрация предусматривают компенсационные сделки на безвалютной коммерческой основе.

Формы корпоративных объединений:

1. Картель

2. Трест – форма объединений при которой предприятие входящее в него полностью теряет свою производственную, коммерческую и юридическую самостоятельность и действует по единому плану. Характеризуется наиболее высокой степенью централизации правления.

3. Синдикат

4. Концерн

5. Консорциум

6. Конгломерат – объединения фирм в отраслях технологически не связанных между собой. Может образовываться на базе поглощения или слияния многочисленных предприятий не имеющих между собой функциональных связей.

7. Ассоциации

8. Франчайзинг – смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства система взаимовыгодных партнерских отношений. Он объединяет элементы аренды, купли – продажи, представительства, но в целом остается самостоятельной формой договорных отношений хозяйствующих субъектов которые имеют статус юридического лица. Взаимодействие крупной и мелкой фирмы осуществляется на основе договора франчайзинга, который заключается между крупной фирмой и мелкой. Предметом договора должна быть обязанность франчайзера передать франчайзе работающему в рамках оговоренной территории за денежное исключительное право на производство и сбыт под его торговой маркой и от его имени оговоренных продуктах и услугах. Франчайзе выплачивается единовременный взнос на право пользования на рынке именем и торговой маркой франчайзера. Кроме этого взноса и капиталовложения в основные фонды сделанные франчайзи франчайзер может назначить регулярную плату за торговую марку которую использует франчайзи. Палата от 1-5% от выручки. Франчайзер устанавливает размер отчислений от объема текущих продаж франчайзи (2-3%). Различабт 2 типа договорных соглашений: 1.получил наибольшее применение в сфере торговли. Его суть состоит в том, что фирма фрачайзи специализируется на реализации одного вида услуг и получение фиксированной доли от общего объема продаж. 2 тип договорных взаимоотношений состоит в том, что что мелкая фирма франчайзи работает не просто под торговой маркой франчайзера. А включается в полный цикл крупной корпорации, осуществляя равные с ней требования технологического процесса, качество выполнения плана продаж оперативной отчетности и обучение персонала.

Мелкая фирма обязуется предоставлять компании франчайзера услуги в области маркетинга и менеджмента, а так же инвестировать в эту компанию часть своего капитала, вести деловые контакты исключительно с франчайзером в соответствии с его предписанием.

Преимущества франчайзинга:

1. Фирма франчайзи приобретает некотрую гарантию своего существования

2. Экономит средства на маркетинговые исследования, консультации и др

3. Имеет гарантию получения продукции

4. Открывает свое дело с наименьшим риском

5. Получает советы и поддержку от своего партнера

6. Очевидна заинтересованность крупных фирм франчайзеров в развитии франчайзинга.

Недостатки:

1. Обязательность учета интересов партнера крупной компании и держателей акций

2. Необходимость регулярных отчислений не от прибыли, а от объема продаж

3. Наличие у продавца лицензии право проверять финансовую документацию, обязательно придерживаться методов ведения бизнеса изложенных инструкций партнерской компании

4. Возможность выкупа по требованию компании партнера необходимого оборудования и материалов что может ограничить действия держателя лицензии

2.Активное развитие и хорошие перспективе выездного туризма в сочетании с интенсивной интеграцией привели к тому что лидеры тур бизнеса стали менять свою стратегию. Речь идет о захвате больших сегментов иностранных рынков или даже полного их подчинения. Основные тур операторы стремятся завладеть иностранными торговыми марками и создать за рубежом сети розничных турагентов, цепочки гостиниц и транспортными компаниями.

В последние годы европейские турфирмы чаще стали прибегать к операциям слияния и поглощению компаний и созданию совместных фирм.

Корпоративная сеть с разнородными фирмами- Финансовая структура банка: 1. Авиакомпания 2 туроператор (страховое общество, турагент, гостиница, сеть магазинов) 3 транспортное предприятие.

Корпоративная сеть с региональными дочерними фирмами - Головная фирма Москва – потом идут города.

12. Лекция

(3). В турдеятельности важную роль играют квалифицированные кадры, обладающие высокими профессиональными навыками и владеющие знаниями в области психологии. Работой с кадрами в крупных организациях занимается специальная служба или отдел, который состоит из специалистов данной области, например инспектор или менеджер по кадрам.

Функции кадровой службы:

1) Отбор, наем и продвижение кадров.

2) Расстановка работников и распределение среди них обязанностей.

3) Подготовка, переподготовка и непрерывное обучение кадров.

4) Совершенствование организации труда.

5) Создание наиболее благоприятных в психофизиологическом и эстетическом отношении условий труда, а также рационального графика работа, режимов труда и отдыха.

6) Проведение инструктажа работников о внутренних правилах корпорации, системе ценностей и кодексе поведения.

Структура оперативного плана работы с персоналом.

1 – собрать информацию о персонале;

2 – определить цели кадрового планирования;

3 – проверить данные о персонале для определения и соответствия целям кадрового планирования;

4 – определить, будут ли реализованы цели кадрового планирования;

5 – спланировать:

- потребности персонала;

- привлечение, адаптацию и освобождение персонала;

- использование персонала;

- обучение и переподготовку персонала;

- деловую карьеру и продвижение персонала;

- расходы на персонал;

6 – установить регулярный контроль за развитием отдельных видов планирования.

Корпорация уделяет большое внимание подготовке и и обучению персонала: разрабатываются специальные тренинговые программы, минимум раз год организуются бизнес-семинары, включающие курс лекций по ключевым вопросам. Предоставляется информация о различных нововведениях в туристской сфере, а также рассматриваются вопросы, связанные с единой технологией обслуживания туристов.

Система осуществления поездки выглядит следующим образом:

1. Руководство выбирает маршрут (либо одно из перспективных направлений, либо направление, которое пользуется большим спросом у туристов).

2. Согласуются сроки (7-8 дней) и маршрут поездки. Программа тура включает осмотр большого количества отелей различных категорий от 2 до 5*, а также популярные экскурсии, развлекательные мероприятия и знакомство с местными обычаями.

3. Формируется группа работников для данного тура (приглашения рассылаются по дочерним фирмам) – 10-20 человек.

4. Все расходы по туру (оформление виз, приобретение билетов на самолет, поезд или автобус, трехразовое питание, проживание в гостинице, экскурсионное обслуживание, страховой полис и т.д.) оплачивает корпорация.

Такой вид обучения очень эффективен, но он связан с дополнительными финансовыми затратами.

Важнейшими методами обучения кадров вне рабочего места является: чтение лекций. проведение деловых игр, конференций и семинаров.

Четко налаженная работа с коллективом помогает фирме иметь низкую текучесть кадров высококвалифицированных работников, рост производительности труда и прибыль.

(4). Создание корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на работу в компании, могут способствовать 3 фактора:

1. Наличие сильного лидера, который определяет принципы, основные ценностные установки и нормы поведения, которые являются вполне оправданными с точки зрения. как удовлетворения покупателей, так и соответствия условиям конкуренции и стратегии.

2. Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями при соблюдении основных принципов корпоративной культуры.

3. Проявление постоянной заботы о клиентах, сотрудниках компании и акционерах.

Отсутствие вышеуказанных факторов может сформироваться так называемая слаборазвитая или не здоровая корпоративная культура.

Особенности нездоровой корпоративной культуры:

1. Создание политизированной обстановке на фирме, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам.

2. Настороженное и враждебное отношение на всякого рода инновации

3. Выдвижение на руководящие посты тех менеджеров, которые придают большее значение орг структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, нежели стратегиям развития, мерам поощрения и созданию корпоративной культуры.

4. Нежелание заимствовать и применять чужой опыт.

В условиях постоянных изменений на тур рынке и способность быстрого внедрения новых технологических методов является необходимым условиям для удержания компанией лидирующих позиций.

Для этого требуется такой вид корпоративной культуры который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка. Эта культура называется адаптированная.

Существует 2 отличительных признака адаптируемой культуры:

1. наличие руководства уделяющего большее внимание традиционным принципам, а так же тем, кто является истинным капиталом организации, то есть потребителя, работников компании, владельцы акций, партнеры.

2. наличие менеджеров способных пойти на риск, эксперимент, инновацию когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров.

Компании устанавливают систему ценностей и этических норм различными способами. Новый способ поведения и системы ценностей предполагают проведение таких мероприятий как:

1. влечение новых ценностей и этических норм, программы обучения и повышения квалификации персонала.

2. уделение особого внимания соответствия кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемым качествам

3. доведение этических норм и содержание системы ценностей до сведения всех сотрудников

4. разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления

5. поддержка начинаний со стороны исполнительного директора

6. устное распространение новых идей

(5). Преимущества корпоративной деятельности:

1. бороться с конкурентами своей объединенностью консолидацией

2. привлекать финн средства большого числа людей

3.перераспределять средства с целью управления всех доходов дочерних компаний, покрывая убытки одних прибылями других

4. достаточно легко собирать необходимый капитал путем продажей акций

5. выходить на новые рынки сбыта, а так же на иностранные

6. проводить глобальные маркетинговые исследования

7. осуществлять масштабные рекламные компании

8. проводить серьезную работу с персоналом

9. обслуживать дополнительные группы клиентов

10. применять единую технологию обслуживания клиентов

Недостатки:

1. двойное налогообложение владельцев корпоративного объединения

2. более строгое регулирование корпоративной деятельности, чем в случае индивидуального бизнеса или партнерства

3. ограниченность деятельности корпоративного объединения местными и федеральными законами, а так же устав и положение о корпорациии

4. отсутствие возможности у мелких и средних владельцев акций осуществлять контроль за деятельностью объединений