Лекция 23.03.12

Отдел кадров

Основные функции:

• Административная (приказ о приеме и увольнении, отпуск, учет кадров, больничные листы, правила трудового распорядка, дисциплинарные взыскания).

Вывод : отсутствие управления, не стратег, не стратегический партнер, низкий статус, отношение к персонала не как к ресурсам предприятия, а как к критику которого нужно завинчивать(мин оплата, макс работы).

Управление персоналом

С переходом на рыночную экономику формируются службы по управлению персоналом.

Основные функции:

• Планирование необходимого количества персонала1

• Определения потребностей знаний2

• Маркетинг персонала +3

• Поиск персонала4

• Отбор персонала5

• Адаптация +6

• Оценка +7

• Повышение квалификации8

• Обучение +9

• Планирование карьеры +-10

• Формирование кадрового резерва11

• Соблюдение трудового кодекса РФ +12

• Корпоративная культура +13

• Кадровая политика ( зависит от стратегии развития предприятия) +14

(+ характерны только для зарубежных компаний)

Все что указано выше – система

Структура управления персонала отвечает:?

• Формирование кадрового потенциала (1, 2, 3, 4, 5, 6, 12)

• Использование (6, 7, 12)

• Развитие (7, 9, 12, 14)

Кадровые технологии и направления работы

• Партисипативное управление – предполагает широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятию управленческих решений; всеми людьми нельзя управлять одинаково, нужно управлять индивидуально

• Учет индивидуальных особенностей и способностей людей;

• Учет типологических особенностей личностей (психоэмоциальная характеристика человека);

Адаптация персонала – новая технология введения в должность, в течении 3-х месяцев в период испытательного срока.

Виды:

• Организационная (история возникновения компании, организационная структура предприятия, основные функции, задачи всех подразделения, основные услуги и направление деятельности, экскурсия по предприятию.)

• Функциональная проводится руководителем подразделения или наставником на рабочем месте. Изучаем технологию работы данного подразделения, компьютерную программу, документооборот, делопроизводство, порядок взаимодействия с другими подразделениями

• Социально – психологическая – новый работник знакомится с методами управления, психологический климат в коллективе, отношения руководитель-подчиненный, подчиненный-подчиненный, подчиненный-клиент, стандарты внешнего вида, этикета, поведения, разрешение жалоб и конфликтов и др.

• Социально – физиологическая – привыкание нового работника к условиям труда, к режиму работы

Технологии:

• Делегирование полномочий – передача полномочий от высшего к низшему, с целью повышения мотивации и ответственности работников, и освобождения своего времени для решения стратегических задач.

• Компетентностный подход (компетенция – знания, полученные в процессе обучения, умения – автоматические действия, навыки, способности) требование к должности, на которую он претендует(сопоставление требований должности к знаниям кандидата).

• Коучинг (консультирование работника после прохождения им обучения), адаптация

• Самоуправляемые группы, организации

• Самообучающаяся организация

• Формирование корпоративной культуры и этический кодекс

• Командообразование - взаимозаменяемость(в отсутствии кого-либо, товарищ по работе заменяет)

Формирование кадрового потенциала:

• Сбор и анализ маркетинговой информации по персоналу

• Выбор, разработка и использование определения потребности в найме

• Планирование качественной и количественной потребности в кадрах

• Вербовка, оценка, отбор персонала

Использование персонала:

• Определение содержания труда

• Оценка результативности труда на рабочем месте

• Профориентация и адаптация персонала

• Обеспечение безопасности условий труда

• Служебные перемещение персонала (вверх, вниз по службе)

Развитие персонала

• Организация обучения и повышения квалификации

• Планирование и развитие карьеры

• Формирование “корпоративного духа, потенциала”

Общее кол-во персонала в гостинице

5* - 2 (1000номеров*2=2000 чел)

4* - 1-1.3

3* - 0.8

2* - 0.6

1* - 0.4

Трудоемкость работ

24 час работает гостиница или 2 смены по 12 часов или 3 смены по 8 часов

1 горничная за 8 часов – 13 помещений, за 12 часов – 20 помещений

N = 1000 номеров : 20 = 50 горничных(в смену)

Норма обслуживания

Количество мест в ресторане – 200

1 официант может обслуживать 8 человек

Норма управляемости

У каждого руководителя должно быть не менее 3 человек в подчинении

Определение потребности в найме

Существует внешний и внутренний рынок труда, когда мы не можем найти внутри работника, мы должны найти его во внешнем рынке

Собственный сотрудник -:

протест сослуживцев

Собственный сотрудник (внутренний рынок) +:

Внешний кандидат -:

не знает компанию, нужно время на адаптацию, не знает корпоративные стандарты

Внешний кандидат +:

приносит новые идеи, знания, компетенции, базу клиентов, связи и контакты

04.05.12 Лекция

Чем отличается персонал в ИГиТ от производственного персонала.

Система управления персоналом

Функции:

• Планирование необходимого количества

• Определение потребности в найме (внутр и внеш рынок труда)

• Маркетинг персонала (персонал «меняет» свои знания, умения, навыки, способности (деловые, личностные) в обмен на з/п, вакансию предприятия; Цель - обеспечение гармонии интересов работника и предприятия; Задачи – узнать стоимость специалиста, формирование имиджа компании (соц политика помогает повысить имидж, участие в жизни региона, шефство над детскими домами, памятники архитектуры (охрана и реконструкция), оплата фитнесс клубов, парашютный спорт, участие в ярмарках вакансий, давать публикации

• Поиск сотрудников (ВУЗы профильные (всего 130 из них 30 госуд), колледжи, компании-конкуренты, лингвистические ВУЗы, психологические ВУЗы, социологические ВУЗы, зарубежные кандидаты, ближнее зарубежье, служба занятости и биржа труда, кадровые агенства)

• Поиск персонала (составление профессиограммы, кадровик.ру, компетенция (знания, умения, навыки, способности) Коммуникабельность – способность работать в команде, взаимодействовать, Коммуникативность

Деловые качества: аналитическое мышление (без дополнительной инфы можем сказать, на сколько % увеличится доход в след году), стратегическое (с определенной датой), перспективное (не имеет определенного периода)

Система управление персонала

1. Планирование числа персонала

2. Определение потребности в найме

3. Маркетинг персонала

4. Поиск

5. Набор, отбор, найм

6. Адаптация

7. Оценка

8. Обучение

9. Мотивация

10. Планирование карьеры

11. Кадровый резерв

12. Корпоративная культура

13. Соблюдение ТК РФ

Кадровая политика:

• Формирование кадров (3,4,5,7,1,2,11)

• Использование кадров (6,7,9,12,13)

• Развитие кадров (7,8,6, 9,10,12,13,11)

Использование персонала: определение содержание результатов труда на рабочих местах, производственная специализация, организация нормирования (норма выработки, трудоемкость, производительность и эффективность, результативность) и оплаты труда, организация рабочих мест (обеспечение безопасности труда), оценка, соответствия требованиям занимаемой должности, высвобождение.

Кадровая политика – набор конкретных правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определённым образом сформулированы в нормативных документах приводящие человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развитие в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Существуют след виды:

пассивная кадровая политика – отсутствие у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала, кадровая политика в такой случае сводится к ликвидации последствий в сфере кадровой работы

Реактивная – когда руководство осуществляет контроль за неэффективной кадровой политикой и принимает меры по решению проблемы.

Превентивная – характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития компании и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее.

Активная – наличие прогнозов кадровой политики и средств воздействия не нее.

Открытая – характеризуются прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне управления.

Закрытая – отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления.

Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации.

Все компании проходят стадии жизненного цикла и на каждой стадии своя кадровая политика

1. Стадия формирования, характеризуется пристальным вниманием к набору из внешних источников и адаптация персонала, большое внимание уделяется планирование качественному и количественному составу кадров

2. Стадия роста, кадровая политика направлена на рост трудового коллектива, прием на работу новых сотрудников и стимулирования профессионального роста уже работающих, начинают осуществляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации

3. Стадия стабилизации, основными направлениями кадровой работы на данной стадии выступают обучение и мотивация персонала, планирование карьеры, набор персонала осуществляется эпизодически по мере возникновения вакансий, кадровый состав отличается стабильностью и основные усилия организации направленны на максимально полные использование его возможностей и способностей.

4. Стадия спада, для кадровой политики характерна сокращение персонала, на первый план выходит реализация таких кадровых технологий как аттестация, переобучение, высвобождение, набор новых сотрудников не ведется, адаптации внимание не уделяется.

Стратегии на получение максимально возможной прибыли в двух случаях:

на этапе первоначального становления организации, когда главная задача владельца, первоначальное накопление капитала,

если организация попадает в кризисную ситуацию, перед организацией стоит задача, продержаться определенное время пока ситуация не нормализуется.

Главная стратегия управления персоналом экономия на всех затратах (найм, обучение, оплата труда), что должно обеспечить максимизацию прибыли. Работниками в таких организациях как правило не дорожат и естественно сокращают работников и увеличивают объем работы для оставшихся.

Стратегия на максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов:

Основной принцип работы для всех «клиент превыше всего», при найме определяются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата, при организации труда закрепляются работники по видам клиентов. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых услуг. Контроль за работой персонала в виде отчета. Хорошо используется денежные стимулы и гибкие графики работы, наказание сотрудников в таких организациях не эффективны, внимание к социальным проблемам проблема ограничено, сотрудники подробно информируются только о клиентах, по этим же вопросам поддерживается обратная связь

Стратегия организации-дело:

Характерна для фирм стабильно функционирующих основной задачей которых является предоставление качественных услуг населению, работники воспринимаются как профессионалы, повышенное внимание к квалификации при отборе, установлении формы оплаты труда и во внутрифирменных коммуникациях, предпочтение отдается работникам имеющим опыт работы в компании, поэтому найм осуществляется по личным и отраслевым связям.

Стратегия – работник:

Характерная для организаций имеющий свою историю, стабильный коллектив, опирающихся в своей деятельности на персонал, работник главный ресурс, источник эффективной деятельности организации, сама организация представляется единой семьей и приверженность работника этой семье становится более важной, чем квалификация работника. Практикуются командные методы работы, предпочтение внутрифирменному найму, при отборе персонала используется очень много психологических тестов.