2. Предложения по совершенствованию имиджа руководителя организации

2.1 Краткая характеристика предприятия «Магнит»

Озёрский филиал № 15 Государственного учреждения Челябинского регионального отделения Фонда социального страхования Российской Федерации – самостоятельный исполнительный орган отделения, не имеет представительств, обеспечивает деятельность Фонда на территории Озерского городского. Филиал осуществляет свою деятельность на основании Положения о филиале.

Основная задача Озерского филиала это обеспечение финансовой устойчивости системы социального страхования за счет повышения собираемости взносов и сокращение расходов. В соответствии с новыми функциями и задачами в филиале перераспределены функции между отделами. Функции по обеспечению инвалидов санаторно- курортным лечением, техническими средствами, реабилитации передаются на уровень областного бюджета. За счет этого в филиале появился резерв времени для выполнения новых функций по администрированию страховых взносов

В филиале по штатному расписанию работают 9 человек:

• руководитель филиала

• главный бухгалтер

• главный специалист отдела бухгалтерского учета и отчетности

• ведущий специалист отдела обеспечения инвалидов техническими средствами

• главный специалист-юрист-консультант отдела правового обеспечения

• главный специалист-программист отдела информационных технологий.

• главный специалист отдела организационно — кадровой работы

• главный специалист отдела по работе со страхователями и специалист

• главный специалист-ревизор контрольно- ревизионного отдела

В Приложении 3 приводится схема структуры филиала № 15 Озерского городского округа. Схема является линейной, так как при линейной организационной структуре управления   воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.(Приложение 3)

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

2.2 Функции филиала №15 города Озерска Фонда социального страхования

1. Цели и задачи филиала

1.1. Цель деятельности филиала №15 г.Озерска Фонда социального страхования - создание условий для реализации и защиты социальных прав граждан на территории Озерского городского округа.

1.2. Задачи, стоящие перед филиалом для достижения цели:

1) Осуществление регистрации и учет страхователей в порядке, определяемом Фондом социального страхования

2) Установление для страхователей нормативов расходов, необходимых для обеспечения государственных гарантий по социальному страхованию работников.

3) Производство расчетов со страхователями и иными организациями;

4) В установленном порядке осуществление контроля за правильным и рациональным расходованием средств социального страхования на предприятиях, в учреждениях, организациях

5) Осуществление контроля за соблюдением Инструкции «О порядке выдачи документов, удостоверяющих временную нетрудосбособность граждан»

6) Участие в установленном Фондом социального страхования РФ порядке в разработке программ охраны здоровья работников

7) Проведение разъяснительной работы, информирование страхователей по социальному страхованию, действующие на предприятиях, в учреждениях, организациях, о нормативных актах в области социального страхования

8) Рассмотрение в установленном законодательством сроки спорные вопросы между работниками и страхователями по обеспечению пособиями и другими выплатами по государственному социальному страхованию и принятие по ним решений

9) Исполнение функции страховщика по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний

2. Имущество и средства филиала

2.1. Финансирование деятельности филиала осуществляется за счет средств местного бюджета, а также внебюджетных средств и других поступлений в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

2.2. Имущество филиала является муниципальной собственностью, переданной филиалу на праве оперативного управления.

2.3. Филиал не вправе отчуждать, сдавать в аренду, залог, доверительное управление или иным способом распоряжаться закрепленным за ним имуществом и имуществом, приобретенным за счет средств, выделенных по смете.

2.4. Администрация городского округа предоставляет филиалу рабочее помещения, необходимые для выполнения возложенных на него полномочий.

3. Заключительные положения

3.1. Филиал реорганизуется и ликвидируется в порядке, установленным действующим законодательством РФ.

3.2. Изменения и дополнения в настоящее Положение вносятся решением Фонда социального страхования.

3.3. Положение вступает в силу с момента его утверждения решением Фонда социального страхования.

2.3 Анализ анкетирования, проведенного со специалистами филиала № 15 г. Озерска Фонда социального страхования

В данной главе мы составим портрет руководителя и проанализируем отношение коллектива к нему. Для этого был проведен опрос всех сотрудников филиала на тему: «Особенности восприятия руководителя коллективом»(Бланк анкеты в приложении 2 )

В данной части приведены результаты исследования, основанные на анализе анкеты. Всего было опрошено 9 специалистов филиала.

Для начала стоит сказать, что в коллективе работают одни женщины. Что касается стажа, то больше половины сотрудников, а именно 5 человек работают более 10 лет, и всего лишь один человек имеет стаж работы до 5 лет. Это говорит нам о том, что коллектив давно устоялся и люди, работающие в нем знают друг друга очень хорошо. Так же следует отметить высокий уровень знаний и профессионализма сотрудников и возраст: 8 человек старше 40 лет. Следовательно, можно сделать вывод, что коллектив опытный, сплоченный и молодому специалисту всегда придут на помощь старшие товарищи. Но в тоже время стоит отметить, что половина респондентов не стала бы рекомендовать своим знакомым и родственникам работать в филиале. Это может говорить нам о том, что работа имеет некоторые трудности и сложности.

В ходе исследования было выдвинуто 6 гипотез, в соответствии с которыми в анкете было выделено 6 блоков вопросов, связанных с особенностями восприятия руководителя коллективом.

Первая гипотеза говорит о том, что руководитель обладает организаторскими качествами. Для подтверждения этой гипотезы было задано 6 вопросов.

Первый вопрос дает нам ответ о том, понимает ли руководитель все процессы, происходящие в филиале, трудности и пути их решения

График 1

Понимание руководителем процессов, трудностей и путей их реализации(в % от числа опрошенных)

На этот вопрос 60 % опрошенных поставили оценку 5 и ниже 5, а 40 % выше 5 баллов. Более половины коллективы считает, что руководитель не в полной мере отражает процессы, происходящие в филиале, трудности и пути их решения. Связано это может быть с тем, что руководитель занял свой пост всего лишь года назад и за короткий период времени еще не полностью сумел понять все тонкости работы и деятельности филиала.

Второй и третий вопросы был нацелены на то, чтобы выявить является ли руководитель критичным к сотрудникам и по отношению к себе. Более 70 % респондентов ответили, что руководитель является критичным к сотрудникам, и 90%, что руководитель является критичным по отношению к себе. Следовательно, он способен осознавать свои ошибки, умеет оценивать свои мысли взвешивать доводы за и против выдвигающихся гипотез и подвергать эти гипотезы всесторонней проверке.

Четвертый вопрос был нацелен на то, чтобы узнать может ли руководитель влиять на других людей. Все респонденты ответили, что руководитель в разной степени, но может влиять на других людей. Можно сделать вывод о том, что он может поручить коллективу выполнение работы, проконтролировать ее выполнение и добиться эффективного результата, направить в нужное русло и повести за собой.

Пятый вопрос был признать узнать, предъявляет ли руководитель адекватные требования.

График 2

Предъявление руководителем адекватных требований(Кол-во человек, поставивших соответствующие оценки)

Семь человек из девяти сказали, что требования, предъявляемые руководителем являются адекватными. Можно сделать вывод, что он является требовательным и ожидает высокого уровня профессионализма , инициативы, ответственности от своих работников, постоянно ищет возможность, чтобы все было лучше и качественнее.

Задачей последнего вопроса было выяснить способность руководителя активизировать людей.

График 3

Способность руководителя активизировать людей(Кол-во человек, поставивших соответствующие оценки)

Все, за исключением одного сотрудника склоняются к ответу, что руководитель может активизировать людей. Как вывод, он может быть образцом для подражания, оказывать влияние на людей для достижения целей организации, зарядить их энергией.

В целом можно сказать, что первая гипотеза подтвердилась, а именно, руководитель обладает организаторскими качествами, за исключением того, что не в полной мере понимает процессы, происходящие в филиале, возможные трудности и пути их преодоления, одной из причиной этого может являться не достаточный срок его пребывания на этой должности.

Вторая гипотеза была выдвинута с целью узнать, обладает ли руководитель организации коммуникативными навыками. Для этого был сформирован блок из 6 вопросов. В свою очередь этот блок разделился еще на 2 подблока:1) выяснить обладает ли руководитель способностями к кооперации и групповой работе; 2)выяснить поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций.

В первый подблок входит 5 вопросов

График 4

Анализируя первый подблок вопросов можно сказать о следующем. Во- первых, руководитель нашел методы к поощрению командной работы. В результате этого, в коллективе развивается чувство единого целого, создается такая атмосфера, которая будет положительно влиять на успех организации. Во-вторых, все члены коллектива имеют чувство ответственности за свои действия и решения. В-третьих, руководитель прилагает все усилия, чтобы изучить точки зрения своих сотрудников на различные вопросы. Так как большая часть коллектива являются опытными профессиональными специалистами, то он может создать дискуссионную группу или устроить «мозговой штурм» по проблеме, и выслушав точки зрения, сможет принять правильное, грамотное и эффективное решение. Напротив этого можно констатировать, что осведомленность между отделами находится не на высоком уровне. Одной из причиной этого может служить то, что сотрудники не хотят сообщать руководителю плохие новости и пытаются решить проблемы на линейном уровне. В результате этого другие отделы могут получить не достоверную информацию и эффектом «снежного кома» продолжить ее распространение, а уже как следствие на основе этих данных будут приниматься не правильные решения. В конце стоит сказать о том, что половина респондентов не согласна с тем как распределяются назначения внутри группы. Дело обстоит так, что на конец месяца нужно выполнить определенную работу каждому отделу, но если в силу каких-то обстоятельств она не доведена до конца, то остальные отделы должны оказывать помощь тому отделу, который не справился с нагрузкой. В результате этого между сотрудниками отделов могут возникать напряженные ситуации, сплоченность коллектива может упасть и подорвать работу филиала в целом.

Второй подблок вопросов направлен на то, чтобы выяснить поведенческие ориентации руководителя при разрешении конфликтов.

График 5

Более 50% респондентов ответили, что руководитель действует с другим человеком, но пытается отстаивать свои собственные интересы. В результате этого можно сделать вывод о том, что он применят стиль сотрудничества при разрешении конфликтов. Следуя этому стилю, руководитель активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку сначала «нужно выложить на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждать их. Однако, если на это есть время и решение проблемы имеет достаточно важное значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.

В результате анализа можно сделать вывод, что руководитель обладает коммуникативными качествами: он нашел способы и инструменты присоединения и воздействия на группу, сумел объединить усилия каждого работника для решения общих целей и задач, но в тоже время в коллективе существует не достаточная осведомленность между отделами и проблема не справедливого назначения внутри группы.

Третья гипотеза была нацелена на то, чтобы узнать, какие виды общения руководитель осуществляет с подчиненными и с другими руководителями. Из теоретической части можно напомнить о том, что существуют 3 вида общения: субординационный, служебно- товарищеский, дружеский.

График 6

Из графика видно, что с подчиненными руководитель в большей степени применяет служебно-товарищеский подход. Можно сказать о том, что он разграничивает профессиональные полномочия, проявляет уважение и внимание к подчиненным, поддерживает их инициативу и проявляет заботу о здоровом социально-психологическом климате коллектива, обеспечивает себе соответствующий имидж и уважение подчиненных. Из ответов можно сделать вывод о том, что руководитель осуществляет все виды общения, следовательно гипотеза подтвердилась.

Четвертая гипотеза была направлена на то, что руководитель может налаживать деловые контакты.

График 7

Проанализировав ответы и построив график можно сказать о том, что руководитель может налаживать деловые контакты. Для этого он обладает хорошими манерами, сможет быстро адаптироваться в любой ситуации, наладить контакты, расширить возможности влияния на других людей. Так же его высказывания имеют хороший эмоционально-окрашенный фон, это говорит о том, что он грамотно владеет речью , эмоционально окрашенной речью. Результативность делового общения связана с невербальными (несловесными) компонентами. К невербальным характеристикам общения относятся интонации, мимика, жесты. Руководитель обладает адекватными мерами выраженности содержанию самого высказывания, а невербальные характеристики помогают его понять и проиллюстрировать. Но он должен обратить особое внимание на информационную насыщенность сообщений, так как объем высказывания должен соответствовать количеству информации, включённому в него. Перекос в сторону объёма высказывания порождает многословие и, вследствие этого, негативную реакцию со стороны собеседника. Перекос в другую сторону ведёт к недостаточно полному её пониманию и также снижает эффективность коммуникаций.

Целью пятой гипотезы было доказать или опровергнуть наличие у руководителя морально-этических качеств. Все респонденты ответили, что у него они находятся на уровне выше среднего, но в тоже время никто не поставил самую высокую оценку. Вывод- руководитель обладает морально-этическими качествами на среднем уровне.

Шестая гипотезы направлена на то, что возраст руководителя не влияет на восприятие руководителя коллективом.

График 8

На этот вопрос 67% респондентов ответили, что возраст руководителя влияет на его восприятие коллективом. Начальник филиала относится к возрасту 31-40 лет: примерно к 30 годам у человека завершается профессиональное самоопределение личности и происходит профессиональная стабилизация. Если для молодых людей, вступающих на руководящую должность, характерно отсутствие практического опыта, необходимых технических знаний, коммуникативных навыков и пр., то по мере адаптации к производству эти недостатки с возрастом устраняются. Молодые руководители имеют существенный отрыв в оценках также, потому что имеют короткий период интеграции в коллектив. Как правило, в этом возрасте происходит стадия освоения новой роли, которую называют «периодом проб и ошибок», а ошибки руководителя носят довольно глобальный характер и получают широкий общественный резонанс. на восприятие молодых управленцев работниками оказывают социальные стереотипы прошлых лет, которые не связывают успешность директорской деятельности с молодостью. Руководители моложе 40 лет по-прежнему воспринимаются стереотипно: «молодо - зелено», но после 40 лет в них видят оптимальное сочетание опыта и молодости (т.е. энергии, активности), с ними связывают свои ожидания работники – «они могут сделать для предприятия многое».

Проанализировав все ответы, можно сделать вывод о том, что подтвердилось пять гипотез из шести. Так же можно сказать о том, что руководитель осуществляет конкурентный подход. Он предполагает наличие у руководителей особых, личностных свойств или определенного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей. В структуре личности руководителя выделяются административно-организаторские умения, морально-этические характеристики, качества ума, профессиональные умения, социальную направленность, мотивацию.

2.4 Рекомендации для улучшения восприятия руководителя коллективом

Проанализировав ответы респондентов, в части 2.3 можно выделить следующие проблемы руководителя:

1)Непонимание руководителем всех процессов, происходящих в организации, трудностей и путей их решения

2)Существует недостаточная осведомленность между отделами и несправедливые назначения внутри группы

3)Информационной насыщенности сообщений

4)Возраст как фактор восприятия руководителя коллективом

Так как руководитель занимает свою должность недавно, а в штате организации находятся профессиональные специалисты с огромным опытом работы в данной сфере, то можно предложить такое решение первой проблемы. Как уже было выяснено ранее начальник филиала легко присоединяется к группе и может воздействовать на нее, таким образом он может в процессе работы прислушиваться к своему коллективу, просить специалистов помочь ему с решением интересующей его проблемы, создавать дискуссионные группы, в которых коллектив общими усилиями может найти решение, а руководитель в свою очередь набраться практического опыта. Так же он может более подробно изучить соответствующую литературу, нормативные и законодательные акты по вопросам социального страхования и получить необходимые комментарии у своих сотрудников.

Для того, чтобы решить проблему недостаточной осведомленности нужно ввести всеобщие планерки и совещания для того, чтобы в начале рабочего дня или недели отделы обсуждали на каком этапе у них идет работа, чем они на данный момент занимаются, где могут возникнуть трудности и как эти трудности возможно преодолеть. Для решения несправедливого назначения внутри коллектива нужно использовать систему премирования для тех сотрудников отдала, которые вовремя выполняют свою работу и начинают помогать другим сотрудникам. Радикальным методом может быть принятие на работу новых дополнительных сотрудников.

Для решения третьей проблемы можно воспользоваться двумя способами: интенсивным и экстенсивным. Интенсивный способ повышения информативности текста связан с процессом свертывания информации за счет сокращения объема текстового пространства при сохранении объема самой информации. Свертывание информации позволяет ту же самую мысль передать более экономичными речевыми средствами. Это достигается повышением структурной напряженности текста. Экстенсивный способ повышает информативность путем увеличения объема самой информации. Применение его приводит к максимальной детализации изложения, что позволяет глубже проникнуть в сущность явления, раскрыть связи и отношения исследуемого объекта с внешним миром. Экстенсивный способ повышения информативности текста связан с введением дополнительной информации, которая конкретизирует, поясняет, расширяет знания о предмете сообщения. Этот путь в силу своего назначения предполагает увеличение количества речевых единиц. Наиболее типичными реализациями экстенсивного способа являются дефиниции в энциклопедиях и словарные статьи, в которых раскрывается сущность явления или предмета.

Проблема молодого руководителя заключается в том, что на него действуют стереотипы: молодые начальники имеют мало опыта и невысокий профессионализм, зачастую им приходится доказывать свою компетентность. Для решения этой проблемы руководитель должен применять полученные знания и раскрывать свои умения, модернизировать организацию , но при этом, чтобы не разрушить сложившийся годами коллектив старших по возрасту и не стать для них врагом, он может применять инновационные методы, но дозируя свои действия, чтобы сотрудники не страдали от нововведений.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические подходы к изучению личности руководителя, проанализированы личностные особенности, возраст руководителя как фактор восприятия его подчинёнными. Так же было проведено анкетирование специалистов филиала № 15 г. Озерска Фонда социального страхования для выявления особенностей восприятия руководителя коллективом. В связи с выявленными проблемами, в ходе анкетирования, были разработаны рекомендации для улучшения восприятия руководителя коллективом.

В результате анализа можно сказать о том, что коллектив филиала на 100% женский и является высокопрофессиональным и опытным, руководитель занимает свой пост на протяжении последнего года.

Было выдвинуто шесть гипотез, пять из которых подтвердилось.

Руководитель обладает организаторскими качествами, а именно он является критичным и самокритичным, способен осознавать свои ошибки, умеет оценивать свои мысли взвешивать доводы за и против выдвигающихся гипотез и подвергать эти гипотезы всесторонней проверке. Так же руководитель нашел способы влияния на своих сотрудников, в тоже время предъявляет адекватные требования и может активизировать людей. Проблемой является не полное понимание руководителем процессов, происходящих в филиале, трудностей и путей их решения. Для решения данной проблемы были разработаны рекомендации.

Было выяснено, что руководитель обладает коммуникативными качествами. Он нашел способы поощрения командной работы, коллектив чувствует ответственность за свои действия, прилагает все усилия для того, чтобы выслушать все точки зрения своих сотрудников. В разрешении конфликтов руководитель пользуется стилем сотрудничества, он активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Но в тоже время между отделами существует недостаточная информированность и несправедливое распределение назначений. Для решения этой проблемы так же были разработаны рекомендации. Так же руководитель осуществляет все виды общения: к подчиненным он в большей степени применяет служебнно-товарищеский, а в коммуникации с другими руководителями субординационный.

Руководитель может налаживать деловые контакты. Для этого он обладает хорошими манерами, сможет быстро адаптироваться в любой ситуации, наладить контакты, расширить возможности влияния на других людей. Так же его высказывания имеют хороший эмоционально-окрашенный фон, это говорит о том, что он грамотно владеет речью , эмоционально окрашенной речью. Морально-этические качества находятся у него на уровне выше среднего. Более половины респондентов ответили, что возраст руководителя влияет на его восприятие коллективом. Для решения этой проблемы так же были разработаны рекомендации.

Приложение 1

Гипотезы: 1)Руководитель организации обладает организаторскими качествами 2)Руководитель организации обладает коммуникативными качествами 3)Руководитель осуществляет все виды общения 4)Руководитель обладает мотивационно-волевыми качествами 5)Руководитель обладает морально-этическими качествами 6) Возраст не влияют на восприятие руководителя коллективом

Приложение 2

Федеральное Государственное Автономное Образовательное Учреждение ВПО "Уральский Федеральный Университет имени Первого Президента России Б.Н. Ельцина"

Институт Фундаментального Образования

Кафедра Социологии и Социальных технологий управления

Анкета специалистов филиала №15 г. Озерска Фонда Социального страхования

Уважаемы специалисты филиала

Кафедра Социологии и Социальных технологий управления Уральского Федерального университета проводит исследование на тему: особенности восприятия руководителя коллективом.

Цель исследования: составить портрет руководителя и определить отношение коллектива к нему.

Инструкция к заполнению анкеты

Внимательно прочтите вопросы и ответы. Все вопросы подразумевают однозначный ответ. Обведите кружочком вариант того ответа, который соответствует Вашему мнению.

Анкета анонимная

Спасибо за участие!

Екатеринбург, 2012

Для начала ответьте на вопросы, касающиеся вашей деятельности в филиале

1.Как долго вы работаете в филиале?

1.1 Меньше 1 года

1.2 От 2 до 5 лет

1.3От 5 до 10 лет

1.4 Свыше 10 лет

2. В каком отделе вы работаете?

2.1 Отдел правового обеспечения

2.2 Отдел финансов

2.3 Планово экономический отдел

2.4 Контрольно ревизионный отдел

2.5 Отдел страхования от несчастных случаев на производстве

2.6 Отдел анализа экспертиз нетрудоспособности

2.7 Отдел информационных технологий

2.8 Отдел учета регистрации страхователей

3. Посоветовали бы вы знакомому или родственнику работать в филиале?

3.1 Определенно да

3.2 Возможно

3.3Маловероятно

3.4 Определенно нет

3.5 Незнаю

Теперь перейдем к вопросам, касающихся вашего руководителя

4. Как долго ваш руководитель занимает свой пост?

4.1 До 1 года

4.2 От 2 до 5 лет

4.3 Свыше 5 лет

5.По шкале от 1 до 10 оцените, пожалуйста, следующее:

	Абсолютно несогласен	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Руководитель понимает процессы, происходящие в филиале, возможные трудности и пути их преодоления
Руководитель является критичным к сотрудникам
Руководитель является критичным по отношению к себе
Руководитель способен влиять на других людей
Руководитель предъявляет адекватные требования
Руководитель способен активизировать людей

6. Согласны ли вы со следующими утверждениями:

	Абсолютно согласен	Согласен	Нейтрально	Частично не согласен	Абсолютно не согласен
В филиале поощряется командная работа
Члены команды ответственны за свои действия и решения
Прилагаются достаточные усилия, чтобы изучить точки зрения сотрудников
Мой отдел достаточно осведомлен о положении дел в других отделах
Назначения внутри группы распределяются справедливо

7. Отметьте тот вариант ответа, который соответствует вашему руководителю при разрешении конфликта:

7.1 Руководитель в первую очередь удовлетворяет собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая людей принимать его решение проблемы

7.2 Руководитель уклоняется от разрешения конфликтов

7.3 Руководитель действует с другим человеком, но пытается отстаивать собственные интересы

7.4 Руководитель участвует в разрешении конфликта, но старается при этом сотрудничать с другим человеком

7.5 Руководитель уступает в своих интересах, другая сторона делает, как правило, тоже самое

8. Какой вид общения осуществляет руководитель?

	Субординационный	Служебно- товарищеский	Дружеский
Подчиненные
Партнеры, другие руководители

9. Оцените по 5-бальной шкале руководителя:

	1	2	3	4	5
Хорошие манеры
Эмоционально окрашенная речь
Информационная насыщенность сообщений
Интонация, жесты, мимика

10.Оцените, пожалуйста, нравственные (честность, порядочность, принципиальность) качества руководителя (обведите соответствующую цифру)

Невысокий уровень

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Очень высокий уровень

11. Как вы считаете, влияет ли возраст руководителя на восприятия его коллективом?

11.1 Да

11.2 Нет

11.3 Затрудняюсь ответить

12. Ваш пол

12.1 Мужской

12.2 Женский

13. Сколько вам полных лет? __________

Список литературы

1. Никифорова Н.А. Формальный статус руководителя как детерминанта восприятия его подчинёнными. Дис…канд. психол. наук – Иваново, 2006.

2.Трифонов Е.В. Психофизиология человека (толковый словарь). Санкт-Петербург: Питер, 2011

3.Агапов В.С. Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. – М.:МОСУ, 2009.

4. Зазыкин В.Г., А.П. Чернышев Менеджер: психологические секреты профессии. М.: ЦИТП, 2011

5. Бабенко О.А.Профессионально важные качества личности менеджера (статья из интернет; найдена на сайте: http://psi.lib.ru)

6.В.Г. Зазыкин, А.П. Чернышев Менеджер: психологические секреты профессии. - М.: ЦИТП, 2011–

7. А.В. Карпов Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2010

8. http://www.createsurvey.ru/demo/templates.htm

9.http://www.istester.ru/content/index.php?option=com_content&task=view&id=93&Itemid=55

1 Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. Учебник»Управление персоналом» М.: Финансы и статистика, 2005

2 Колоскова М.И. Внутренний имидж руководителя компании. Научно-практический журнал/Персонал-микс-2003.-С.29

3 Журнал для руководителя «Бизнес и скайнет» №2 (40) март 2004.-С.98

4 Душков Б.А. Психология типов личности. – Екатеринбург: Деловая книга, М.: Академический проект, 1999

5 Майкл Мескон и др. Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 1994

63