29. Принципи, види, організаційні форми, державна реєстрація підприємництва. Особливості підприємницької діяльності у фармації.

30. Види підприємницької діяльності. Підприємницький договір (угода), етапи його висновку.

иробниче підприємництво є пріоритетним, оскільки спрямоване на виробництво товарів, продуктів, надання виробничих послуг, виконання певних робіт, необхідних для задоволення нагальних потреб суспільства. Як бачимо, цей вид підприємництва охоплює сферу матеріального виробництва, розвиток якої пов'язаний із продукуванням товарів, послуг, виконанням робіт на інноваційній основі і досягненням завдяки цьому їх вищої якості.

Виробнича підприємницька діяльність може бути основною, або створю- вальною (у літературі її називають допоміжною, що не цілком відповідає її сутності).

Результатом основної підприємницької діяльності є виробництво кінцевої готової продукції, придатної до споживання – виробничого чи особистого. Створювальна підприємницька діяльністьпов'язана з розробкою новацій: новітньої техніки, технологій, нових сортів рослин, порід і ліній тварин, нових організаційних рішень тощо. їх застосування в процесі основної підприємницької діяльності дає змогу збільшити обсяги виробництва продукції і/або поліпшити її якість, виробляти нові товари і тим самим задовольняти зростаючі запити споживачів.

Посередницька підприємницька діяльність пов'язана з переміщенням товарів від виробника до споживача і з торговельно-обмінними операціями. Цей вид підприємницької діяльності є відображенням суспільного поділу праці, сприяє завдяки спеціалізації підвищенню продуктивності праці, прискорює кругообіг капіталу, більш повно враховує потреби споживачів.

Аукціонна торгівля – це прилюдний торг за право придбання товару, що виставлений на аукціон (аукціонний продаж) з певною стартовою (початковою) ціною. Товари на аукціоні, як правило, виставляються неподільними партіями – лотами. Серед товарів агропромислового виробництва на аукціоні можуть реалізовуватися партії поголів'я тварин, земельні ділянки.

Біржове підприємництво – це особливий вид посередницької діяльності, суб'єктом якого є біржі як специфічна організаційна форма оптової торгівлі. Біржі бувають різного профілю: товарні; фондові – здійснюють купівлю-продаж цінних паперів; валютні – провадять операції з купівлі-продажу золота і валюти. Останні два види бірж переважно репрезентують інші види підприємництва, про які йтиметься далі.

Мале підприємництво – це самостійна, ініціативна, систематична діяльність, що здійснюється суб'єктами господарювання – малими підприємствами і приватними підприємцями – на власний ризик з метою задоволення своїх економічних інтересів. Розвиток малого підприємництва зумовлений об'єктивними причинами. Завдяки своїй мобільності, гнучкості малі підприємства, приватні підприємці заповнюють ті ринкові ніші, які не можуть бути зайняті великим і середнім бізнесом.

31. Сучасні структури управління і господарювання у фармації. Порядок їх організації, функціонування, управління.

В процесі діяльності між керівниками організації, структурних підрозділів, фахівцями та робітниками встановлюються постійні виробничі зв'язки. Вони носять управлінський, соціальний, інформаційний технологічний, трудовий, фінансовий характер і в цілому характеризують організаційну цілісність, інтеграцію, об'єднання елементів системи. Синтез визначеної кількості елементів організації, які взаємодіють між собою, виконують різні функції, завдання, роботи забезпечується у процесі створення організаційної структури.

Організаційна структура управління (ОСУ) виконує об'єднуючу роль, вона створює механізм спільної діяльності працівників на підприємстві. ОСУ – система формальних і неформальних зв'язків в організації, які забезпечують її діяльність, виконання стратегій, планів, програм. Структура управління створюється для здійснення процесу управління, між учасниками якого розподілені цілі, задачі і функції, а також обов'язки, права і відповідальність за їх виконання, то структуру управління розглядають як форму розподілу і кооперації праці.

ОСУ підприємством складається з таких елементів.

• 1. Ієрархічна (адміністративна) структура апарату управління, представляє собою розподіл управлінських робітників у відповідності з їх місцем у спільній справі (посадами) та характер їх субординації.

• 2. Виробничо-технологічна структура, яка регулює матеріальні процеси, рух засобів і предметів праці.

• 3. Інформаційна (комунікаційна) структура, яка регламентує рух інформації на підприємстві (джерела інформації, канапи її передання, місця зберігання, тощо) визначає обов'язки і повноваження окремих осіб на отримання певної інформації та передання.

• 4. Соціально-професіональна структура, яка визначає професіонально- кваліфікаційний, освітній, статтєво-віковий склад організації. Структура управління – це упорядкована сукупність зв'язків між ланками і робітниками, зайнятими вирішенням управлінських задач організації. В ній виділяють такі поняття, як елементи (ланки), зв'язки і рівні.

ОСУ також можна розглядати як набір документів, які необхідні для регламентації взаємовідносин на підприємстві. Для цього в організації створюються такі види документів:

І. Положення про структурні підрозділи, які визначають підпорядкованість, завдання, функції, види робіт конкретної служби, характер ділових зв'язків по вертикалі і по горизонталі, структура підрозділу, посадово- кваліфакаційний склад, посадові права та обов'язки керівника підрозділу.

• 2. Посадові інструкції робітників, у якіх містяться вимоги до їх освіти, кваліфікації, стажу роботи, характер виробничих функцій, взаємовідносин з іншими працівниками, права і обов'язки стосовно інформації, тощо.

• 3. Стандарти або методичні вказівки щодо виконання окремих робіт та технологічних операцій. Ця група документів регламентує вимоги до професіональної діяльності робітників. У разі грамотно розроблених стандартів зменшується ймовірність виробничих конфліктів стосовно якості виконаної роботи, скорочується час для адаптації нових робітників, відбувається економія часу керівника для пояснення вимог до окремих доручень.

В ОСУ відбувається поєднання вертикальних і горизонтальних зв'язків, які створюють різні форми взаємозв'язку (горизонтальні і вертикальні). Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. До горизонтальних зв'язків належать контакти між різними службами. Наприклад, відділ маркетингу звертається до економічної служби за інформацією про витрати з виготовлення продукції. Відділ збуту замовляє транспорт для відвантаження продукції покупцю у центрі логістики.

Вертикальні зв'язки – це зв'язки підпорядкованості, які виникають при наявності декількох рівнів управління. Рівні в ОСУ визначають ієрархічність (хто кому підпорядкується) та характеризуються мірою централізації або децентралізації управлінських робіт. Наприклад, визначається потрібність узгодження відрядження конструктора відділу електрообладнання з головним інженером або начальник відділу має повноваження сам вирішити це питання. Вертикальні зв'язки утворюють скалярний ланцюг управління, забезпечують реалізацію влади і лідерства.

Наступним елементом роботи по створенню ОСУ є департаментизація, виділення структурних підрозділів. Їх назва може бути різною. Звичайно в нашій кращі підрозділи на першому рівні після керівника мають назву служби, на другому – відділами, на третьому – секторами або групами. Функції менеджменту мають вирішальну роль у формуванні структури управління, її рівнів. Фактично процес формування структури міститься у виділенні і організаційному закріпленні тих чи інших функцій за відповідними ланками або окремими працівниками апарату управління.

Виділення окремої служби (департаменту) доцільне, коли існує можливість закріплення за ним конкретної функції (наприклад, бухоблік, маркетинг, матеріально-технічне забезпечення.).

За своїм призначення в процесі управління підрозділи поділяються на:

• • лінійні;

• • функціональні;

• • допоміжні.

Лінійні підрозділи виконують переважно конкретні управлінські дії, які постійно повторюються. У них переважають функції контролю, організації, стимулювання. До них належать виробничі підрозділи, торговельні, транспортні, підприємства та інші.

Функціональні (штабні) підрозділи виконують завдання з підготовки управлінських дій та забезпеченням їх реалізації. У них переважають завдання по забезпеченню функцій планування, аналізу та обліку. Наприклад, відділ головного технолога, головного конструктора, маркетингу, плановий відділ.

Допоміжні підрозділи забезпечують функціонування організації.

Наприклад, до них належить охорона, канцелярія, гараж, адміністративно- господарський відділ.

При формуванні структури управління необхідно керуватися організаційними принципами, основними з яких є:

Демократичний принцип управління передбачає правильне співвідношення централізації і децентралізації прийняття рішень, які сприяють розподілу стратегічних і поточних задач. У відповідності з цим принципом структуру управління необхідно удосконалювати до такої стадії, при якій забезпечуватиметься принцип єдиноначальності та персональна відповідальність за ведення справ.

Принцип системного підходу вимагає формування сукупності управлінських рішень, які реалізують всі цілі функціонування підприємства.

Принцип управління передбачає фіксоване співвідношення кількості керівників і підлеглих. При формуванні апарату управління необхідно прагнути до оптимальності цього співвідношення. Важливо розподілити управлінські рішення за рівнями, які повинні передбачати раціональну ступінь завантаження керівника, який приймає рішення. Якщо завантаження керівника перевищує допустимі норми, то різко знижується дієвість і оперативність управління.

Принцип відповідності суб'єкта і об'єкта управління передбачає що структура управління повинна будуватися, виходячи із особливостей об'єкта управління. Склад підрозділів, характер взаємозв'язків між ними визначається специфікою функціонування як окремих структурних ланок, так і системи в цілому.

Принцип адаптації полягає в тому, що до побудови структури управління висуваються вимоги гнучкості, адаптивності, здатності швидко реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища. Важливе значення набуває удосконалення інформаційного забезпечення управлінської діяльності.

Принцип спеціалізації передбачає забезпечення технологічного поділу праці при формуванні структурних підрозділів.

Принцип централізації означає, що при проектуванні структури управління необхідно об'єднувати управлінські роботи з повторюючим характером операцій, однорідністю прийомів і методів виконання. Принцип централізації вимагає скорочення рівнів управління.

Принцип професійної регламентації передбачає групування функціональних ланок на кожному організаційному рівні таким чином, щоб кожна ланка працювала на досягнення конкретних цілей і несла повну відповідальність за якість виконання своїх функцій. Вирішальне значення набуває розподіл робіт між спеціалістами, які повинні приймати рішення на основі своєї компетенції. У зв'язку з цим, проектувати структуру управління необхідно не абстрактно, а з урахуванням ділових якостей керівників і спеціалістів різних рівнів.

Принцип правової регламентації передбачає проектування структури управління таким чином, щоб забезпечити додержання всіх рішень і постанов вищих органів в частині розподілу обов'язків і персональної відповідальності. Правовий аспект при формуванні підрозділів управління відображує умови і порядок функціонування даного підрозділу, а також ступінь його значущості і самостійності.

Принцип економічності полягає в тому, що необхідний ефект повинен досягатися при мінімальних витратах на управлінський апарат, економному витрачанні трудових, матеріальних і фінансових ресурсів виробництва.

Принцип побудови структури управління деталізується правилами її створення:

• • структура повинна бути простою;

• • схема структури управління повинна бути оглядовою;

• • кожний працівник повинен мати посадову інструкцію;

• • інформаційні канали повинні забезпечувати передачу інформації, як у прямому, так і у зворотному напрямку;

• • координацію всієї діяльності організації здійснює вище керівництво;

• • стратегічні рішення приймає вище керівництво організації, враховуючи свої можливості;

• • необхідність уникнення дублювання і подвійної підпорядкованості;

• • обов'язки лінійного і функціонального керівництва повинні бути розмежовані.

Структури управління класифікують в залежності від характеру і цілей досліджень, виділяючи на основі різних ознак типові. Широко розповсюджена класифікація структур управління за ознаками ступеня, в основі якої знаходиться кількість ступенів в невеликих і середніх по розміру підприємствах структуру управління, як і організаційну структуру, доцільно будувати по двоступеневій схемі; а у великих підприємствах за трьох-, чотирьох ступеневою структурою.

Лінійна структура передбачає, що кожний управлінець виконує всі функції керівництва даною ланкою виробництва, а у підлеглого є тільки один керівник, розпорядження якого обов'язкові для виконання (рис. 6.5). При такій підпорядкованості забезпечується принцип єдиноначальності.

Перевагами лінійної структури управління є;

• • єдність і чіткість розпорядництва, яке виключає дублювання функцій,

• • суперечливість і неузгодженість;

• • підвищується відповідальність керівника за результати діяльності керованого ним підрозділу;

• • оперативність прийняття рішень.

Недоліками лінійної структури управління є:

• • високі вимоги до керівника, який повинен мати різноманітні знання і досвід управління підлеглими;

• • чисельні контакти з підлеглими, вищими і суміжними організаціями, перевантаження інформацією.

Рис. 6.5. Лінійна організаційна структура

Лінійна структура управління використовується на невеликих підприємствах і в організаціях з нескладним виробництвом. З ускладненням завдань виробництва виникає вимога спеціальних знань відносно кожної галузі. Ця обставина обумовила перехід від простої лінійної структури управління до функціональної.

Функціональна структура передбачає виділення підрозділів, які концентруються на певних функціональних сферах діяльності, таких як дослідження, розробки, виробництво, маркетинг, фінанси. При розробці та впровадженні стратегії завдання головних менеджерів полягає у чіткій координації дій підрозділів, які вони очолюють (рис. 6.6).

Перевагами функціональної структури управління є:

• • висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання конкретних функцій;

• • розширення можливостей лінійних керівників в оперативному управлінні виробництвом завдяки їх звільненню від виконання питань функціональної діяльності;

• • логічне відображення функцій у розподілі;

• • утримання влади і престижу головних функцій;

• • дотримання принципу послідовної спеціалізації;

• • забезпечення щільного контролю згори.

До недоліків функціональних структур відносять:

• • недостатню координацію дій між працівниками функціональних служб;

• • труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

• • збільшення часу прийняття рішень у зв'язку з їх узгодженням зі спеціалістами;

• • усунення на другий план загальних цілей компанії;

• • вузький кругозір керівників і надспеціалізаціх;

• • погіршення міжфункціональної координації;

• • зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожний з них має вказівки від декількох керівників функціональних служб;

• • виникнення дублювання і неузгодженості вказівок і розпоряджень, які надаються лінійними керівниками зверху;

• • порушення принципів єдиноначальності та єдності розпорядництва.

Рис. 6.6. Функціональна організаційна структура

З розвитком виробництва відбувалося поступове злиття лінійної та функціональної структур управління.

Лінійно-функціональна структура управління об'єднує переваги обох структур.

Рис. 6.7. Лінійно-функціональна структура управління

Сутність комбінацій лінійних та функціональних зв'язків на підприємстві складається в тому, шо по адміністративним питанням кожний працівник підпорядковується одному керівникові (бригадир – керуючому дільницею, а останній начальнику цеху), а функціональні ланки повинні займатися питаннями віднесеними до їх компетенції (технологічними, технічними, транспортними) (рис. 6.7). При цьому право остаточного рішення зберігається за загальним керівництвом. Тільки в умовах чіткого розподілу робіт і функцій між лінійним і функціональним персоналом можливо забезпечити реалізацію переваг, закладених в цій структурі. Але в ряді випадків ця структура управління стає громіздкою, не забезпечує своєчасного вирішення проблем, під час не визначається гнучкістю і маневреністю.

До недоліків названих структур управління відносимо: слабку сприйнятливість і пристосованість до ринкових відносин, конкуренції, пасивний пошук повних сегментів ринку.

Програмно-цільова структура управління складається в організації з тимчасових творчих колективів для виконання окремих програм або вирішення конкретних проблем. Створення творчих колективів не порушує цільності існуючої структури управління, а органічно вписуються до її складу. Переваги програмно-цільової структури є:

• • забезпечення системного наукового управління;

• • оперативна переорієнтація діяльності у відповідності вимог і кон'юнктури ринку;

• • організація роботи спеціалістів по цільовим програмам;

• • розширюються функції служби маркетингу та підвищується її значимість.

Дивізіональні (відділові) структури управління є найбільш довершеним різновидом організаційних структур ієрархічного типу, інколи їх навіть вважають чимось середнії) між бюрократичними (механістичними) й адаптивними структурами (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Дивізіональна структура управління

Дивізіональні структури виникли як реакція на недоліки лінійно- функціональних структур.

Необхідність їх реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів компаній, ускладненням технологічних процесів, диверсифікацією та інтернаціоналізацією їхньої діяльності. В умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, неможливо було управляти з єдиного центру не схожими або географічно віддаленими підрозділами компанії.

Дивізіональні структури – структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління із наданням цим підрозділам оперативно- виробничої самостійності з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку. Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, яка має необхідні власні функціональні підрозділи. На відділення покладається відповідальність за виробництво і збут певної продукції та отримання прибутку, внаслідок чого управлінський персонал верхнього ешелону компанії вивільнюється для вирішення стратегічних завдань.

Як правило, у вищого керівництва залишається не більше 4-6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган компанії залишає за собою право жорсткого контролю із загальнокорпоративних питань стратеги розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів та інвестицій.

Отже, для дивізіональних структур характерним є поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління та децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідають за прибутки. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як "центри прибутку", які активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи. У зв'язку з цим дивізіональні структури управління прийнято характеризувати як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації та контролю).

Переваги дивізіональної структури.

Дивізіональний підхід забезпечує тісніший зв'язок виробництва зі споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце в управлінні компаніями з дивізіональною структурою посідають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

Структуризація компанії по відділеннях (дивізіонах) здійснюється, як правило, за одним з трьох принципів: за продуктовним – з урахуванням особливостей продукції, що випускається, або наданих послуг залежно від орієнтації на конкретного споживача, і за регіональним – залежно від обслуговуваних територій. У зв'язку з цим виділяється три типи дивізіональних структур:

• • дивізіонально-продуктові структури;

• • ринково-дивізіональні структури, орієнтовані на споживача;

• • дивізіонально-регіональні структури.

Дивізіонально-продуктова структура управління застосовується тоді, коли фірма ухвалює рішення щодо розширення асортименту вироблюваної продукції (рис. 6.9). Використовується більшістю найбільших виробників споживчих товарів з диверсифіційною продукцією. При цьому у виробничій ланці виділяються автономні частини (відділення), зв'язані технологічно з різними продуктами, на ці ділянки призначаються керівники, повністю відповідальні за виробництво даний продукт" і одержання прибутку. Для забезпечення поставлених завдань у відділеннях можуть створюватися функціональні служби.

Рис. 6.9. Дивізіонально-продуктова структура управління

У вищого керівництва фірми залишається невелика кількість централізованих функціональних служб (чотири – шість), які забезпечують прийняття рішень на вищому рівні.

Ринкову структуру управління використовують фірми, які виробляють великі асортименти товарів і послуг, що відповідають запитам декількох ринків або великих груп споживачів (рис. 6.10).

Рис. 6.10. Дивізіонально-ринкова структура управління

Якщо деякі ринки (групи покупців) здобувають особливу важливість для фірми, у її структурі виділяються автономні відділення, що орієнтуються на даний ринок (групу).

Регіональну структуру застосовують фірми, діяльністю яких охоплені більші геоірафічні зони. Відділення при цьому створюються за територіальним принципом. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями, потребами споживачів. Спрощується зв'язок організації' із клієнтами (рис. 6. 11).

Рис. 6.11. Дивізіонально-регіональна структура управління

Матрична структура управління створюється шляхом суміщення лінійної і програмно-цільової і є сучасним ефективним типом структур (рис. 6.12). Управління окремими сферами діяльності організації (виробництвом, збутом, забезпеченням) здійснюється за лінійною структурою, а управління програмами, проектами, темами за програмно-цільовою структурою (по горизонталі).

Рис. 6.12. Матрична структура управління: ЛК, ФК – відповідно лінійний і функціональний керівники

Переваги матричної структури такі:

• • залучення керівників і спеціалістів до активної творчої діяльності по удосконаленню виробництвом;

• • розподіл функцій управління між керівниками відповідальними за високі кінцеві результати і повне використання ресурсів;

• • значна активізація діяльності працівників апарату управління.

Недоліки:

• • потреба в значній кількості осіб з функціями лінійних менеджерів;

• • проблеми з організацією ефективного централізованого забезпечення на регіональному рівні;

• • ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Створення матричної структури управління організацією доцільно у випадках при освоєнні складних технологій і швидкого реагування на коливання кон'юнктури ринку.

Дивізіонна структура управління використовується в розвинутих країнах, в основу якої покладений принцип оцінки діяльності кожного функціонального структурного підрозділу по кінцевому результату. В ринкових умовах дивізіонна структура застосовується в комбінованих виробництвах (концернах, холдингах, комбінатах). Дивізіонна структура управління передбачає делегування окремих управлінських функцій на нижчі органи управління, які фактично самостійні у виборі різних управлінських рішень, за винятком фінансових і матеріальних.

Процес проектування структури управління складається з трьох основних етапів: аналізу структур, проектування, оцінки ефективності.

Аналіз структур управління встановлює, наскільки структура управління раціональна з точки зору оціночних критеріїв, які характеризують її якість.

Проектування структур управління вирішує наступні задачі: визначення типу структури управління; уточнення складу і кількості підрозділів по рівням управління; чисельність адміністративно – управлінського персоналу; характер підпорядкованості між ланками організації; розрахунок витрат на утримання апарату управління.

В проектуванні структур управління використовують методи: аналогій, експертні, структуризації цілей та організаційного моделювання.

Оцінка ефективності структур управління проявляється в їх дієвості та високих кінцевих результатах.

Перебудову структури управління необхідно оцінювати з точки зору досягнення поставлених цілей. В умовах стабільної економіки реорганізація направлена на підвищення ефективності роботи організації, а саме: скорочення витрат, росту прибутку, поліпшенню обслуговування клієнтів, більш гнучкий стиль управління, прискорення технічного розвитку, кооперації в прийнятті і реалізації управлінських рішень та ін. Ідеальним варіантом удосконалення с така структура, яка дозволяє менеджерам працювати в єдиній команді.

В кризовому періоді зміни в структурі управління направлені па створення умов для виживання організації за рахунок гнучкого пристосування до вимог зовнішнього середовища. Основною ціллю перебудови є розширення повноважень на нижніх рівнях управління і підвищення самостійності виробничих підрозділів, які входять до складу організації.

Основною задачею менеджера е обрання такої структури управління, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також швидко адаптується до внутрішнього і зовнішнього середовища. "Найкращою" є та структура, яка дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників, задовольняючи потреби клієнтів і досягаючи своїх цілей з високою ефективністю. Оскільки ціль організаційної структури міститься в забезпеченні стоячих перед організацією задач, то проектування структури повинно базуватися на стратегічних планах організації.

Згідно із класичною теорією організації її організаційна структура повинна розроблятися (проектуватися) зверху вниз. В цілому, послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити розподіл організації на широкі сфери, а потім поставити конкретні задачі. Послідовність дій проектування організаційної структури наступна:

• • поділ організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають важливим напрямкам діяльності по реалізації стратегії;

• • встановлення співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює ціль команд, а якщо необхідно, проводить подальший поділ на більш малі організаційні підрозділи для ефективного забезпечення спеціалізації, а також недопущення перевантаження керівного складу;

• • визначення посадових обов'язків, як сукупності різних задач і функцій, та закріплення їх за конкретними особами.

Важливо зрозуміти, що створена організаційна структура не є на всі часи постійною. Оскільки організаційні структури ґрунтуються на планах, то істотні зміни в планах можуть вимагати відповідних змін в структурі.

32. Підприємницький ризик і шляхи його зниження. Планування підприємницької діяльності.

33. Система управління трудовими ресурсами. Проблеми зайнятості населення і фармацевтичних кадрів.

34.Задачі і принципи кадрового менеджменту у фармацевтичних організаціях.

35. Підготовка фармацевтичних кадрів в Україні.

Поетапне входження України до Європейського Союзу пов'язано з рядом вимог. Зокрема, одним з першочергових завдань інтеграції до ЄС є гармонізація нормативно-правової бази України, адаптованої до стандартів та умов згідно з вимогами GMP, GDP та GPP ЄС. Друга глава GMP ES (Good Manufacturing Practice for Medicinal Products ES) повністю присвячена персоналу, де чітко визначені основні принципи та загальні вимоги до окремих працівників та професійних угруповань. Окремо підкреслено, що кожний співпрацівник повинен чітко розуміти особисту відповідальність, яка має бути задокументована. Весь персонал обов'язково повинен проходити первинне та перманентне подальше навчання відповідно до його посадових обов'язків, професії та кваліфікаційних характеристик.

Фармацевтична галузь є специфічною сферою діяльності, якість продукції якої залежить від складу персоналу, його професійних знань, умінь, навичок. Усе це визначило необхідність науково обґрунтувати розробку організаційно-методичних складових сучасних технологій управління, підготовки, перепідготовки, удосконалення та атестації персоналу фармацевтичних підприємств галузі, гармонізованих до стандартів та норм GMP, GDP та GPP ЄС.

Завдання, обов'язки, необхідний професійний рівень та освітньо-кваліфікаційні вимоги до персоналу визначаються кваліфікаційними характеристиками за посадою працівника та окремих професійних угруповань, які являються юридично-правовим підґрунтям для вилучення застарілих та внесення до Державного Класифікатора ДК 003-95 новостворених професій, посад.

Підготовка фармацевтичних кадрів в Україні проводиться за такими освітньо-кваліфікаційними рівнями та напрямами:

• o Молодші спеціалісти - навчання проводиться в медичних ВНЗ рівнів акредитації та спеціалізованих навчальних закладах (наприклад, Житомирське фармацевтичне училище ім. І. Протасовича) за спеціальностями: "фармація", "виробництво фармацевтичних препаратів", "аналітичний контроль якості хімічних лікарських сполук". Молодші спеціалісти можуть обіймати посади фармацевта з виготовлення ліків у аптеці, фармацевта з без рецептурного відпуску лікарських засобів і виробів медичного призначення, завідувача аптечного пункту 1 групи або філіалу аптеки, фармацевта аптечного складу, лаборанта контрольно-аналітичної лабораторії, тощо.

• o Бакалаври - можуть обіймати посади провізора аптеки, провізора аптечного складу, провізора фармацевтичного підприємства, провізора контрольно-аналітичної лабораторії. Бакалаври не можуть обіймати керівних посад.

• o Спеціалісти - навчання проводиться на фармацевтичних факультетах ВНЗ III-IV рівнів акредитації. Спеціалісти-провізори можуть працювати на посадах різних ієрархічних рівнів у контрольно-аналітичних лабораторіях, кабінетах фармацевтичної інформації, магазинах медичної техніки, на аптечних базах, фармацевтичних підприємствах, дистриб'юторських фармацевтичних фірмах тощо.

• o Магістри - навчання проводиться на фармацевтичних факультетах ВНЗ IV рівня акредитації. Підготовка магістрів фармації проводиться одночасно з їх навчанням в інтернатурі. Магістри мають право обіймати посади наукових співробітників, викладачів ВНЗ, консультантів та радників.

Особа, що набула спеціальності "фармацевт" чи "провізор" не в Україні, працювати на її території за фахом не має права. Порядок допуску до фармацевтичної діяльності таких фахівців зазначено в наказі Міністерства охорони здоров'я України № 118-С від 19 серпня 1994 р. Зазначеним наказом затверджений "Порядок допуску до медичної та фармацевтичної діяльності в Україні громадян, які пройшли медичну чи фармацевтичну підготовку в навчальних закладах іноземних країн".

Відповідно до цього документа, громадяни України, які пройшли підготовку в медичних або фармацевтичних навчальних закладах за кордоном, можуть бути допущені до медичної та фармацевтичної діяльності в Україні:

• o лікарі та провізори - з дозволу Міністерства охорони здоров'я України;

• o молодші медичні та фармацевтичні працівники - з дозволу управлінь охорони здоров'я обласних (міських) рад місцевого самоврядування.

До роботи на посаді провізора допускаються:

• o особи, які пройшли підготовку у вищих навчальних закладах фармацевтичного профілю за межами СНД з терміном навчання не менше як 4,5 року з присвоєнням кваліфікації провізора, доктора або магістра фармації, або іншого еквівалентного ступеня і правом самостійно займатись провізорською практикою;

• o особи, які пройшли підготовку у вищих фармацевтичних навчальних закладах (факультетах) на території країн СНД до 1992 р. або після 1992 р. і пройшли однорічну інтернатуру з отриманням звання провізора загального профілю.

До роботи на посаді фармацевта допускаються:

♦ особи, які пройшли підготовку у вищому фармацевтичному навчальному закладі на території країн СНД до 1992 р. чи мають стаж роботи за спеціальністю, або особи, які пізніше пройшли 3-місячну післядипломну підготовку і мають право на самостійну діяльність за фахом;

♦ особи, які пройшли підготовку у фармацевтичних навчальних закладах з терміном навчання не менше ніж 2 роки і одержали диплом з присвоєнням кваліфікації фармацевта, помічника провізора, помічника аптекаря або іншого еквівалентного ступеня, а також особи, які пройшли підготовку у вищому фармацевтичному навчальному закладі (факультеті) чи пройшли підготовку в обсязі їх повних 4-х курсів (8 семестрів).

Перелік документів, які потрібно надати для отримання дозволу:

♦ заява встановленої форми;

♦ довідка про роботу за фахом;

♦ нотаріально засвідчені копії оригіналу навчального плану з печаткою закладу освіти, у якому навчався заявник, та його переклад українською мовою з переліком дисциплін та зазначенням кількості годин навчання за кожною дисципліною (для громадян, які пройшли медичну або фармацевтичну підготовку в навчальних закладах іноземних країн, крім країн СНД);

♦ копія диплома про освіту, легалізована згідно з чинним законодавством (визнаються лише дипломи осіб, які пройшли підготовку в навчальних закладах, офіційно визнаних урядом відповідної країни як фармацевтичні заклади).

Легалізація - це надання юридичної сили документам, які були видані на території іноземної держави. Ці документи мають бути нотаріально засвідчені за місцем їх видачі і перекладені на українську мову та легалізовані в консульській установі України. Зазначені документи можуть бути також засвідчені в посольстві відповідної держави в Україні та легалізовані в МЗС України. Не потрібна легалізація документів, які були видані в країнах - членах СНД, а також у Албанії, Алжирі, Болгарії, Угорщині, В'єтнамі, Кореї, Кубі, Монголії, Румунії, Польщі, Чехії, Словаччині та країнах, що утворилися на території колишньої Югославії. Правильність перекладу документів з іноземної на українську мову засвідчується нотаріально.

Для громадян, які пройшли медичну або фармацевтичну підготовку в навчальних закладах іноземних країн, крім країн СНД, підставою для видачі посвідчення є експертний висновок комісії, створеної при Центральному методичному кабінеті з вищої медичної освіти МОЗ України, яка визначає відповідність виконання навчального плану заявника діючим державним стандартам підготовки фахівців у вищих медичних закладах освіти рівнів акредитації МОЗ України. При цьому не менше ніж 75 % професійно орієнтованих дисциплін повинні збігатися за переліком і обсягом навчальних годин з діючими в Україні навчальними планами. При виявленні розбіжностей виконання навчального плану заявника більше ніж на 25 % з державними стандартами підготовки фахівців у вищих медичних закладах освіти I-IV рівнів акредитації МОЗ України комісія визначає необхідний додатковий термін навчання заявника у відповідних закладах освіти МОЗ України за рахунок заявника.

Допуск здійснюється шляхом видачі посвідчення встановленої форми, причому посвідчення не є документом про освіту, а тільки надає дозвіл на право займатися фармацевтичною діяльністю. Якщо перерва в роботі за фахом становить більше ніж 3 роки для осіб з вищою фармацевтичною освітою на момент розгляду питання про видачу посвідчення на право зайняття фармацевтичною діяльністю, посвідчення видається після проходження особою стажування і отримання посвідчення провізо-ра-спеціаліста.

Післядипломна освіта провізорів: включає навчання в інтернатурі, циклову підготовку в інститутах або на факультетах удосконалення провізорів, курси інформації та стажування. Інтернатура є початковим етапом післядипломної освіти провізорів, яка здійснюється за індивідуальним планом на базі типових навчальних планів і програм післядипломної підготовки. Підготовка в інтернатурі поділяється на 2 частини: заочну та очну.

Атестація провізорів. Атестація провізорів проводиться з метою підвищення професійної майстерності, відповідальності за ефективність та якість роботи; є важливою формою морального та матеріального стимулювання, спрямованою на вдосконалення діяльності аптечних закладів (підприємств) усіх форм власності, що займаються фармацевтичною діяльністю.

Основним завданням атестації є визначення рівня професійної підготовки провізорів та підвищення їх кваліфікації.

Існують такі види атестації:

♦ атестація на визначення рівня знань та практичних навиків з присвоєнням (підтвердженням) фаху "провізор-спеціаліст";

♦ атестація на присвоєння кваліфікаційної категорії;

♦ атестація на підтвердження кваліфікаційної категорії.

Атестація на визначення рівня знань та практичних навиків з присвоєнням (підтвердженням) фаху "провізор-спеціаліст" проводиться комісіями, що створюються при вищих медичних та фармацевтичних навчальних закладах III-IV рівнів акредитації та навчальних закладах післядипломної освіти, які проводять підготовку та перепідготовку провізорів.

Атестація на присвоєння (підтвердження) кваліфікаційних категорій проводиться комісіями, що створюються при Міністерстві охорони здоров'я України (далі - Центральна атестаційна комісія), державних інспекціях з контролю якості лікарських засобів в Автономній Республіці Крим, областях, містах Києві та Севастополі (далі - атестаційні комісії).

Атестаційні комісії при державних інспекціях з контролю якості лікарських засобів в Автономній Республіці Крим, областях, містах Києві та Севастополі проводять атестацію провізорів, які працюють в аптечних закладах (підприємствах) усіх форм власності, що займаються фармацевтичною діяльністю на території даного регіону.

Провізори, які працюють в аптечних закладах (підприємствах), підпорядкованих відомствам, що не мають своїх атестаційних комісій, проходять атестацію з додержанням вимог цього Положення в атестаційних комісіях системи Міністерства охорони здоров'я України за місцезнаходженням.

Центральна атестаційна комісія проводить атестацію:

♦ членів атестаційних комісій (провізорів за фахом);

♦ начальників, заступників начальників, заступників начальників-завідуючих лабораторіями з контролю якості лікарських засобів державних інспекцій з контролю якості лікарських засобів в Автономній Республіці Крим, областях, містах Києві та Севастополі;

♦ начальників та заступників начальників фармацевтичних управлінь державних адміністрацій;

♦ Голови правління, його заступників, директорів департаментів, начальників відділів Державної акціонерної компанії ДАК "Ліки України";

♦ керівників об'єднань "Фармація" (незалежно від організаційно-правової форми);

♦ керівників баз та баз спеціального медичного постачання (центральна, обласна) Міністерства охорони здоров'я України.

У Центральній атестаційній комісії атестуються наукові та науково-педагогічні працівники вищих фармацевтичних та медичних навчальних закладів III-IV рівнів акредитації, навчальних закладів післядипломної освіти, науково-дослідних та науково-експертних установ, які в установленому порядку допущені до провізорської діяльності.

Особи, яким присвоєна кваліфікаційна категорія, проходять атестацію на її підтвердження не рідше одного разу на п'ять років.

На бажання спеціаліста атестація на присвоєння кваліфікаційної категорії може бути проведена і через менший строк, але не раніше ніж через один рік з моменту попередньої атестації.

У разі виявлення істотних недоліків у роботі провізора керівник установи може направити подання на розгляд до атестаційної комісії про зняття або перегляд кваліфікаційної категорії незалежно від строку її присвоєння (підтвердження).

Від атестації на підтвердження фаху "провізор-спеціаліст" та на підтвердження кваліфікаційної категорії звільняються жінки, які перебувають у відпустці в зв'язку з вагітністю та пологами, а також особи, що перебувають у відпустці для догляду за дитиною до досягнення нею трирічного віку. Термін їх атестації відповідно переноситься.

Спеціалісти (за фахом хіміки, біологи), які працюють на посадах наукових працівників лабораторій з контролю якості лікарських засобів або провізорських, атестуються на присвоєння кваліфікаційних категорій за провізорською спеціальністю "Аналітично-контрольна фармація".