17. Контроль як функція управління, його суть, види, етапи.

У процесі управління підприємством виникає безліч не передбачених системою управління ситуацій і невизначеностей. Для усунення всіх відхилень від намічених цілей, а також для досягнення планованих показників реалізується функція контролю. Виникає потреба у здійсненні контролю. Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли ними сформульовані цілі і завдання, створена організація.

Управлінський контроль - це одна з функцій управління, без якої не можуть бути реалізовані повною мірою всі інші функції управління: планування, організація, координація та мотивація. Так, планування має постійно враховувати реальні можливості і змінюються умови функціонування і розвитку фірм.

Контроль покликаний забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати передумови для внесення коректив у заплановані показники розвитку як окремих підрозділів, так і всієї фірми.

Контроль - це частина управлінської діяльності, тобто функція менеджера, яка полягає в оцінці відповідності та виявленні невідповідності вимогам шляхом спостереження та висновки, на підставі відповідних вимірювань, випробувань або перевірок.

Необхідність у контролі обумовлена наступними обставинами:

• • попередження виникнення помилок і проблем, що виникають при управлінні організацією. Якщо їх вчасно не виправити, то з'являються помилки в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінки людей. Функція контролю - це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблеми і скорегувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризову ситуацію;

• • підтримання успіху. Позитивною стороною контролю є підтримка всього успішного в діяльності організації. Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини, керівники отримують можливість досить швидко адаптувати організацію до динамічним умов зовнішнього середовища і забезпечити тим самим найбільші темпи руху до основним цілям організації;

• • для того щоб адекватно відреагувати на ці зміни, організації необхідний механізм оцінки впливу цих змін на об'єкт управління.

У найзагальнішому вигляді контроль можна розглядати як процес вимірювання (зіставлення) фактично досягнутих результатів по відношенню до запланованих. При цьому можливі два варіанти: збіг або розбіжність фактично досягнутих результатів із запланованими. У першому випадку - робота відповідає плану чи іншим вимогам до її здійснення. У другому потрібно прийняття рішення про необхідність корекції.

18. Складові ефективного контролю.

1. Стратегічна спрямованість контролю

2. Орієнтація на результат.

3. Відповідність справі

4. Адресність контролю

5. Своєчасність контролю

6. Гнучкість контролю

7. Сприйнятливість контролю

8. Простота контролю

9. Економічність контролю

19. Теорії мотивацій. Мотивація в системі аптечних установ.

Теорія потреб А. Маслоу базується на біхевіористичній доктрині - вивченні поведінки людей, абстрагуючись від вивчення свідомості, мислення. Теорія ґрунтується на таких позиціях:

o люди постійно відчувають різні потреби;

o люди відчувають певний набір потреб, які можна об'єднати в групи;

o групи потреб знаходяться в ієрархічній залежності одна від одної;

o потреби, якщо вони не задоволені, примушують людину діяти;

o якщо потреба задовольняється то її місце займає інша;

o потреби в основі піраміди вимагають першочергового задоволення;

o потреби більш високого рівня починають активно діяти тільки після задоволення потреб низового рівня;

o потреби вищого рівня можуть бути задоволені більшою кількістю способів ніж низового.

Відповідно з теорією А. Маслоу існує п'ять груп потреб (рис. 9.3):

- фізіологічні (їжа, вода, одяг, повітря, тепло, секс тощо);

- безпеки і захищеності (захист від фізичної і психологічної небезпеки);

- соціальні (відчуття причетності до певних соціальних груп: сім'я, школа, трудовий колектив);

- поваги та визнання (повага з боку оточення - керівників, підлеглих, самоповага);

- самовираження (реалізація власних можливостей).

Фінансовий контроль проводиться шляхом отримання від кожного господарського підрозділу фінансової звітності по найважливіших економічних показниках. При цьому в центрі уваги перебувають такі показники, як рівень прибутку, витрати виробництва та їх ставлення до чистих продажів, ефективність капіталовкладень, забезпеченість власними коштами, фінансовий стан та ін.

Адміністративний контроль здійснюється за відповідністю господарських результатів показниками, запланованим у бюджеті: проводиться порівняння обсягу фактичних і планованих продажів; аналізуються зміна частки фірми на ринку - як у цілому, так і по окремих продуктах і сегментам ринку, стан портфеля замовлень. У той же час адміністративний контроль спрямований на вирішення стратегічних завдань і досягнення намічених цілей шляхом найбільш ефективного використання наявних ресурсів і тісно пов'язаний з перспективним плануванням.

Технічний контроль використовується для перевірки виробничих параметрів. Він необхідний для своєчасного усунення технічних неполадок, перевірки стану обладнання.

20. Практичне значення мотивації, засобу мотивації в аптечних колективах.

МОТИВАЦІЯ (нім. Motive < лат. movere — спонукати, приводити в рух) — це процес стимулювання співробітників до ефективної діяльності в організації. М. пов’язана зі станом особистості, який визначає ступінь активності працівника та спрямованості його дій у певній конкретній ситуації.

Керівнику фармацевтичної організації необхідно постійно стимулювати співробітників до роботи, використовувати різноманітні мотиваційні прийоми, враховувати при цьому індивідуальність кожної особистості, унікальність мотиваційної структури поведінки, стале співвідношення потреб, спонукань та мотивів людей. Зважаючи на те, що мотиви (тобто причини, які спонукають до дії) бувають внутрішніми та зовнішніми (матеріальними та нематеріальними), а також позитивними та негативними, керівник організації повинен ефективно використовувати наявні засоби мотиваційного впливу, систему винагород тощо. Так, позитивним зовнішнім мотивом (винагородою), що спонукатиме працівника ще краще виконувати завдання в організації, є премія за успішну роботу; позитивним внутрішнім мотивом (винагородою) є захопленість роботою, змістовність та можливість творчого підходу при її виконанні; негативним зовнішнім мотивом є покарання за невиконану роботу (чи виконану неякісно, неналежним чином); негативним внутрішнім мотивом є рутинна, одноманітна робота, якої людина намагається позбутися.

Серед теоретичних підходів до М. поведінки людини виділяють змістовний та процесний. Суть змістовного підходу полягає в тому, що поведінка людини базується на потребах. У рамках змістовного підходу найбільш відомими теоріями є: теорія ієрархії потреб, розроблена А. Маслоу; теорія ERG, розроблена К. Альдерфером; теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда; теорія двох факторів Ф. Герцберга. Ці теорії змісту М. намагаються дати відповідь на питання про те, що спонукає людину до діяльності. Згідно з теорією Маслоу існує п’ять груп потреб, розподілених на первинні (фізіологічні, безпеки та захищеності) та вторинні (соціальні, поваги, самовираження). Ці потреби мають рівневу ієрархічну структуру. Поведінку індивіда визначає найнижча незадоволена потреба ієрархії; згодом, після того, як потребу задоволено, вона перестає бути визначальним мотивуючим фактором поведінки, увагу людини привертає наступна потреба ієрархії. Керівнику необхідно враховувати наявні потреби співробітників та надавати їм можливість спілкуватися, створювати неформальні групи (реалізація соціальних потреб), заохочувати за досягнуті певні результати, підвищувати на посаді (реалізувати потребу у повазі, визнанні соціального статусу людини), творчо виконувати робочі завдання (реалізується потреба у самовираженні). Теорія ERG (existence — існування, relatedness — зв’язки, growth — зростання) К. Альдерфера базується на тому, що є три основні групи потреб, які мотивують поведінку індивіда: потреби існування, потреби причетності (зв’язку), потреби росту. Спільне з теорією Маслоу те, що групи потреб практично збігаються; навіть існує думка, що теорія ERG є модифікацією теорії Маслоу. Принципова відмінність між цими теоріями полягає в тому, що, за Маслоу, рух від потреби до потреби відбувається в ієрархії знизу догори, а за Альдерфером, рух відбувається в обох напрямках: якщо залишається незадоволеною потреба нижнього рівня, то нагору; якщо незадоволена потреба вищого рівня, то донизу. Наявність таких тенденцій надає керівнику організації додаткові можливості в мотивуванні співробітників: коли організація не може задовольнити потребу співробітника у рості (кар’єрі), необхідно надати можливість задовольнити його потреби у зв’язках, повазі, причетності до справи. Теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда пов’язана з потребами вищого рівня, які є основними мотивуючими чинниками. Потреби первинні залишені без змін, вважається, що вони значною мірою вже задоволені. Мак-Клелланд розглядає потреби у владі, успіху (досягненні) та причетності (визнанні, співучасті), як набуті під впливом життєвих обставин, досвіду та навчання. Ці потреби не виключають одна одну, не є ієрархічними, як це було в теоріях Маслоу та Альдерфера, а, навпаки, чинять спільний вплив на поведінку. За Герцбергом, усі потреби поділяються на зовнішні, гігієнічні фактори (або здоров’я), пов’язані з виробничим середовищем, умовами праці, та внутрішні фактори М., пов’язані з характером і змістом роботи. Гігієнічні фактори (збігаються з первинними потребами за Маслоу) визначають ступінь незадоволеності роботою, не мають мотиваційної дії. Фактори М. (збігаються з потребами вищого рівня за Маслоу) визначають ступінь задоволення роботою, мають мотиваційну дію, активно впливають на поведінку індивіда, спонукають його до ефективної праці. Сутність процесного підходу полягає в аналізі того, яким чином людина спрямовує свої зусилля для досягнення конкретних цілей та обирає певну поведінку. У рамках процесного підходу найбільш відомими теоріями є: теорія очікування В. Врума; теорія справедливості Дж. Адамса; комплексна модель М.Л. Портера та Е. Лоулера; також до процесного підходу належать теорія результативної валентності Дж. Аткінсона, теорія постановки цілей Е. Лока та концепція партисипативного управління. Усі ці теорії пояснюють, як слід впливати на людину, щоб спонукати її до результативної роботи; як поводитись менеджерам, щоб утворити дійову систему мотивування. Теорія очікування В. Врума базується на взаємозв’язку затрат праці, результатів праці, винагороди та цінності винагороди (валентності). Керівнику для підвищення М. працівника необхідно привести у відповідність винагороду, що передбачається, з потребами людини. Теорія справедливості (рівності) Дж. Адамса базується на засадах, що люди у процесі роботи порівнюють співвідношення власної винагороди до власних зусиль із співвідношенням винагороди інших людей до їх зусиль, якщо вони виконують аналогічну роботу. Людина буде намагатися модифікувати власну поведінку, знижуватиме інтенсивність праці, якщо усвідомить, що не отримує справедливу винагороду. Керівнику для підвищення М. співробітників щодо виконання завдань необхідна індивідуальна робота з персоналом. Модель М.Л. Портера та Е. Лоулера є комплексною теорією, яка базується на засадах теорій очікувань та справедливості. Рівень задоволеності працею визначається її результативністю, що є наслідком взаємодії зовнішніх та внутрішніх мотиваторів поведінки працівника. Методи М. розподіляються на матеріальні, моральні, організаційні. Матеріальна М. передбачає систему оплати праці (доплати і надбавки за високу кваліфікацію, професійну майстерність, роботу меншою чисельністю, премії, винагороди тощо), виплати дивідендів за акціями (див. Акція), отримання частки доходу від особистої власності. Сьогодні на ФП застосовують такі матеріальні методи М.: погодинна форма оплати праці (див. Оплата праці), основна і додаткова заробітна плата, система преміювання (див. Премія), політика дивідендних виплат.

У фармацевтичній організації як форму моральної М. використовують: інформування про досягнення співробітників у багатотиражках, на спеціальних стендах на дошках пошани, нагородження грамотами, знаками, почесними званнями, внесення почесних імен у спеціальні книги підприємства. Сюди також належать окремі заходи економічного характеру: премії, туристичні поїздки, стажування. Організаційна М. спирається на дисципліну праці, відповідальність працівника за виконання своїх обов’язків та передбачає дисциплінарні заохочення і міру відповідальності (зауваження, звільнення з роботи, штраф). Проблема М. працівників фармацевтичної організації є досить актуальною, оскільки від чітко розроблених методів М. залежать не тільки соціальна і творча активність колективу, але й кінцеві результати фінансово-господарської діяльності організації.

21. Поняття "управлінське (організаційне) рішення".

Управлінське (організаційне) рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовлені посадою, яку він займає.

22. Класифікація управлінських рішень. Підходи до прийняття управлінських рішень. Етапи прийняття раціонального управлінського рішення.

Класифікація управлінських рішень

Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.

1. За сферою охоплення:

• загальні рішення — стосуються всієї організації;

• часткові рішення — стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.

2. За тривалістю дії:

• перспективні рішення — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

• поточні рішення — реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3. За рівнем прийняття:

• рішення на вищому (інституційному) рівні управління;

• рішення на середньому (управлінському) рівні управління;

• рішення на нижчому (технічному) рівні управління.

4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:

• організаційні запрограмовані рішення — характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;

• організаційні незапрограмовані рішення — спричинені новими факторами та ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

• компромісні рішення — покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.