Оглавление

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ к выполнению курсовой работы по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» 1

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» для специальности «Менеджмент организации» 17

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ 19

Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» Основные положения

Курсовая работа по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» является индивидуальной, творческой, самостоятельно выполненной работой студента.

Цели курсовой работы:

• расширение знаний по определеному направлению или разделу дисциплины «Управление человеческими ресурсами»;

• обучение студента методам аналитической и проектной работы в области управления персоналом;

• подготовка студента к работе над дипломным проектом.

Требования к результатам курсовой работы

В результате подготовки курсовой работы студент должен приобрести, закрепить и продемонстрировать следующие навыки.

• Работа со специальной научной и методической литературой – использование в курсовой работе научной литературы, нормативно-технических и нормативно-методических документов, материалов предприятия.

• Применение специальных методов анализа – сбор, систематизация и обобщение фактического материала организации по проблемам управления персоналом.

• Разработка практических решений по совершенствованию организации управления персоналом на конкретном предприятии.

• Обоснование разработанных решений – доказательность, конкретность, действенность и эффективность проектных решений, предложений и рекомендаций.

• Оформление и представление проделанной работы.

Выполнение курсовой работы предполагает консультационную помощь со стороны преподавателя – руководителя курсового проектирования.

Структура и содержание курсовой работы

Введение

Введение – это вступительная часть, в которой четко обосновывается актуальность, определяются цель и задачи курсовой работы.

Часть 1. Анализ организации управления персоналом в «…»

Задание:

1. Характеристика организации

Коротко опишите вашу организацию: сфера деятельности, как давно она существует, успешна ли ее деятельность, есть ли кадровая служба?

2. Характеристика персонала¹:

• численность сотрудников в целом по предприятию и по подразделениям;

• структура персонала по возрасту, образованию, квалификации в разрезе подразделений;

• производительность труда.

Результаты анализа персонала должны быть оформлены в таблицы и проиллюстрированы рисунками (схемы, диаграммы).

3. Анализ организации управления персоналом

   1. Кадровая политика организации

Кратко охарактеризуйте – формализованная, неформализованная, тип (пассивная, активная, реактивная). Представьте список всех документов, отражающих кадровую политику организации.

2. Организация управления персоналом

На основе данной информации, полученной в ходе анализа персонала и кадровой политики заполняется табл. 1. Результаты, представленные в табл. 1, демонстрируют знание студентом основ методологии управления персоналом, умение выделять проблемные области, а также способность четко определять меры, способствующие устранению недостатков в управлении персоналом конкретной организации.

Выводы по части 1 должны содержать оценку состояния управления персоналом в рассматриваемой организации.

Таблица 1

Анализ организации управления персоналом (пример)

№ п/п	Направление УП	Состояние	Недостатки	Меры по устранению недостатков
1	Кадровая политика и кадровое планирование: формализация, соответствие целям и задачам организации, информированность персонала, мотивирующий эффект	Формализована частично в документах: Положение об оплате труда; Правила внутреннего трудового распорядка; Другие документы (перечислить). В целом кадровая работа проводится в соответствии с текущими задачами организации, долгосрочные аспекты не учитываются. Информация закрыта для персонала. Мотивация низкая – производительность труда снижается, высокая текучесть среди менеджеров по продажам.	Руководители не располагают регламентами по УП, поэтому действуют по собственному усмотрению и инициативе. Работники не имеют информации о возможностях обучения, продвижения и т.п. В отсутствие конкретных планов кадровая деятельность становится хаотичной	Разработать полный пакет документов или положение о кадровой политике компании. Провести информационные мероприятия: собрания в подразделениях, на корпоративном сайте разместить ключевые положения кадровой политики. Разработать программу мотивации персонала для удержания лучших работников. Назначить ответственными руководителей подразделений.
2	Кадровое подразделение	Отсутствует. В штате есть менеджер по персоналу.	Избыточная загруженность менеджера по персоналу, в основном работой с документами. Нехватка времени на выполнение функций УП.	В соответствии с нормативами, при численности персонала 170 чел., нужно принять на работу инспектора по кадрам для ведения документооборота и статистической отчетности. Менеджер получит возможность эффективно решать задачи УП, актуальные для компании.
3	Организация работ: регламенты; рабочие места; условия труда	Должностные инструкции имеются для всех сотрудников, рабочие места оснащены всем необходимым. Условия труда нормальные, для менеджеров по продажам предусмотрен разъездной характер работ.	Должностные инструкции были приняты в 2005 г. и не обновлялись до настоящего времени.	Провести анализ работ с привлечением руководителей подразделений и сотрудников. Необходимо принять должностные инструкции в обновленном виде.

Продолжение табл. 1

№ п/п	Направление УП	Состояние	Недостатки	Меры по устранению недостатков
4	Подбор персонала: как часто и на какие должности подбирают сотрудников, почему, кто отвечает	Проводится по мере необходимости. За подбор претендентов отвечает менеджер по персоналу. Руководители подразделений проводят отбор и утверждают кандидатов.	Отбор сотрудника основан на субъективных оценках его личности будущим руководителем, поэтому результаты процесса не всегда удовлетворительны – новые сотрудники не выдерживают испытательный срок.	Разработать карты компетенций. Разработать положение о процессе подбора персонала на основе комплексной методики привлечения, оценки и отбора кандидатов по профессионально значимым характеристикам.
5	Введение в работу: из каких этапов состоит, существуют ли в вашей фирме и в каком виде специальные программы введения в работу, как и кто оценивает результаты испытательного срока	Состоит в знакомстве новичка с коллективом и передаче ему нормативно-методических материалов.	20 % новичков увольняются, не отработав испытательный срок, и еще 40 % - в течение года после приема на работу.	Разработать положение о процессе введения в работу. Подготовить пакет информационных материалов для новичков (меморандум).
6	Оценка: какие категории персонала участвуют, что оценивается (результаты, достижение целей, квалификация и т.д.), какова ее периодичность; какие применяются методы; кто в ней участвует и т.д.	Проводится аттестация на соответствие сотрудника занимаемой должности 1 раз в 3 года	За результаты труда принимается выполнение плановых показателей работы подразделения. При отсутствии индивидуальных показателей результатов труда невозможно объективно оценить вклад сотрудника в деятельность подразделения. Длительный временной интервал оценки не позволяет оценивать текущие результаты, поскольку в ходе аттестации оценивается прошлая деятельность.	Изменить методику оценки персонала: сократить периодичность проведения оценки до 1 года, разработать показатели оценки текущей деятельности на основе моделей компетенций, особенно для сотрудников основных подразделений.

Окончание табл. 1

№ п/п	Направление УП	Состояние	Недостатки	Меры по устранению недостатков
7	Обучение: кого обучают, какие формы обучения применяются, как часто проводится обучение, кто его проводит, каковы результаты подготовки персонала	По необходимости или по желанию сотрудника, чаще всего в тренинговых компаниях, результаты обучения не всегда приводят к улучшению работы	Если отсутствуют средства на обучение, его проведение откладывается. Слабо учитывается реальная потребность организации в подготовке сотрудников, которая проводится при наличии проблем в выполнении работы. Ориентация на внешнее обучение не дает возможности в полной мере учесть специфику конкретной деятельности. Внешнее обучение стоит дорого.	Разработать регламент процесса обучения персонала, предусматривающий определение потребности в обучении на основе корпоративных моделей компетенций, определяющий ответственность руководителей и сотрудников за результаты подготовки.
8	Продвижение: как происходит назначение на должности, как отбирают кандидатов и т.д.	Назначение на вышестоящую должность происходит по представлению Директора, если увольняются руководящие работники.	Застой в развитии персонала. Отсутствие реальных перспектив развития снижает мотивацию молодых специалистов и опытных сотрудников, способствуя росту текучести квалифицированного персонала.	Разработать процесс подготовки резерва для замещения всех ключевых должностных позиций. Составить план перемещения сотрудников по рабочим местам в компании, включая филиалы.
9	Компенсация труда: формы и системы оплаты труда, порядок премирования, соцпакет	Применяется повременная система оплаты труда на основе тарифно-квалификационной дифференциации рабочих мест. Ежемесячное премирование в размере от 50 % от оклада для всех категорий персонала.	Премиальные выплаты не стимулируют рост продуктивности труда, т.к. нацелены на удержание персонала, а не улучшение работы.	Изменить систему оплаты труда на основе грейдирования. Разработать положение о премировании, чтобы увязать вознаграждение с результатами и эффективностью труда каждого сотрудника.
10	Трудовые отношения: легитимность, наличие коллективного договора, формы и виды занятости и т.д.	Есть коллективный договор. Отношения найма оформляются и реализуются в строгом соответствии с требованиями ТК РФ.	Загруженность некоторых штатных сотрудников недостаточна или неравномерна в течение рабочего дня, месяца, года (из-за сезонности работ). Поэтому высоки затраты на заработную плату, фактически не отработанную.	Пересмотреть структуру персонала, чтобы выделить группы рабочих мест, где существенны колебания рабочей нагрузки. Рассмотреть возможность перехода к временным трудовым договорам в неосновных категориях персонала (в том числе, на основе временных работ).