Тема2. Система Тейлора раціоналізації виробництва, управління і праці
2.1.Передумови розробки системи.
2.2.Основні принципи наукового управління.
2.3.Раціоналізація трудових операцій.
2.4.Принципи стимулювання праці.
Науковий підхід до рішення питань щодо раціоналізації будь-якої праці зробив у кінці 18 і на початку 19 століття Фредерик Уінслоу Тейлор у своїй книзі "Наукова організація праці". Тейлор Ф.У. (1856-1915р.) видатний дослідник організації виробництва, управління і труда, розробив основний метод дослідження труда-хронометраж, починав свою трудову діяльність з чорно робочого , підмайстра, токаря. Пройшов шлях від молодшого службовця до головного інженера великого металургійного підприємства. Книги "Основи наукового управління підприємства ", "Управління фабрикою" поклали початок видавництву літератури з наукової організації праці та управління підприємством в усьому світі Тейлор перший усвідомив необхідність наукового підходу до вирішення питань щодо організації і управління виробництва, раціоналізації трудових процесів. Привернув увагу до важливості точно установлювати час виконання будь-якої роботи, правильно підбирати виконавців, розподіляти роботу, уніфікувати документооборот.
Тейлор удало визначив цілі своїх досліджень, які відкрили очі підприємцям на можливість збільшення прибутку при невеликих витратах, а робочим збільшення зарплат без збільшень зусиль. Головною задачею удосконалення управління виробництвом повинно бути: забезпечення максимального прибутку для підприємця в з'єднані з максимальним добробутом для кожного зайнятою на підприємстві робітника і службовця . До Тейлора ніхто не вірив, що можливо з'єднати інтереси підприємців і робочих. Робітники скаржилися, що підприємці мало платять за роботу, а підприємці - що робочі працювали з "прохолодою", тому продуктивність праці низька.
Тейлор визначив такі причини низької продуктивності праці:
1) робочі бояться підвищення виробітку кожним робочим або машиною, бо на їх думку це призведе до позбавлення роботи у декількох зайнятих робочих;
2) недоліки системи організації праці та управління підприємством сприяють також роботі з «прохолодою»;
3) Використання нераціональних методів роботи, які потребують значних зусиль та витрат часу.
Крім цього, стара система управління побудована на принципі “ініціатива і заохочення”, де робочий не проявляв або не міг проявляти всі свої здібності тому, що вся відповідальність за виконання роботу лежить на ньому, крім цього він не мав достатніх знань.
Тейлор розкриває помилковісь цієї системи:
по-перше, інженер з вишою освітою не приймає участі в удосконаленні технології, організації, методів роботи, а все передається від робочого до робочого усно;
по-друге, не визначається заздалегідь вартість робіт, що не дозволяє прогнозувати, планувати, змінювати різні статті витрат виробництва ;
по-третє, організація праці і управління не спонукає робочих ефективно працювати.
За такою системою управління підприємством успіх залежав майже виключно від можливості добитися «ініціативи» від робочих, що вдавалось в дуже виняткових випадках. Для усунення цих недоліків Тейлор розробив новий принциповий підхід для створення системи управління підприємством. За цією системою, по-перше, рівномірно розподіляються обов’язки між робочими і адміністрацією; по-друге, визначались обов'язки адміністрації. Вона повинна взяти на себе турботу щодо збору всієї сукупності знань та навиків, якими володіють робочі, звести їх до правил і законів, формул, подавати робочим допомогу у виконанні повсякденної роботи. Обов’язки адміністрації Тейлор об'єднав у чотири групи:
1) адміністрація бере на себе "розробку наукового фундаменту, який замінить старі, традиційні методи для кожної окремої дії в усіх різновидах праці, які використовуються на підприємстві;
2) адміністрація проводить, на основі наукових методів, відбір робочих, а потім тренує їх, навчає і розвиває кожного окремого робітника;
3) адміністрація здійснює співпрацювання з робочими в напрямку досягнення відповідності всіх окремих галузях виробництва науковим принципам, які були нею розроблені;
4) установлюється майже рівномірний розподіл праці і відповідальності між адміністрацією підприємства і робочими. Адміністрація бере на себе всі ті галузі праці, для яких вона найкраще пристосована, ніж робочі.
Ця комбінація ініціативи робочих у поєднанні з новими функціями, які здійснюються адміністрацією підприємства, дає значно більший ефект. Крім цього, Тейлор замість старого типу організації управління запропонував функційне, яке передбачає розподіл робіт управління на функції: планування, нормування, обліку, оплати праці, підготовки і перепідготовки , навчання та ін. Особливе значення Тейлор придавав функціям розподільчого відділу. Завод повинен управлятися не тільки директором-розпорядником, а і плановим відділом. Плановому відділу доручались такі функції:
1. Вивчення замовлень на продукцію , яку виготовляє підприємство.
2. Дослідження витрат часу на всі операції, які виконуються підприємством від установки заготовок на верстат до транспортування і визначення норм.
3. Облік всіх матеріальних, сировинних та запасів готових деталей.
4. Установлення строків виготовлення заказів.
5. Складання кошторису затрат на виготовлення замовлення.
6. Оплата праці.
7.Складання технічних карт і карт руху матеріалів.
Тейлор визнавав, що не можна скорочувати управлінський апарат без обґрунтування, тому, що він повинен складати інструкції і документації для роботи, щоб забезпечити ефективну роботу працюючим.
Особливу увагу Тейлор приділяв обліку роботи. Для кожного робітника і службовця визначалась кількість функцій, які він зможе виконувати і забезпечувати облік цих функцій.
Для поєднання цілей адміністрації і робочих Тейлор запропонував складати на всі роботи інструкції; привчати всіх строго додержуватись інструкції (урока). Для цього необхідно:
введення норм на всі роботи від цеха до канцелярії;
наукове дослідження часу на всіх роботах і складання інструкцій;
дослідження ритмів роботи обладнання (швидкості подачі і визначання оптимального режиму);
перегляд системи одержання і відпустка товарів для складання балансів;
розробка форм інструкційних карт, відомостей, бухгалтерських документів та ін..
Особливу увагу Тейлор приділив раціоналізації метода виконання операції.
Послідовність дослідження раціоналізація та впровадження нового метода наступна
1. Необхідно відібрати 10-15 робітників особливо умілих,
2. Піддати їх роботу досліджено операції, рухи обладнання, інструмент
3. Провести реєстрацію з допомогою секундоміра витрат часу на виконання всіх елементів операції і відібрати способи з найменшими витратами часу.
4. Усунути всі нераціональні і зайві рухи
5. 3"єднати кращі методи виконання рухів з найкращим інструментом, приладдям, організацією робочого місця.
6. Все це повинно відзеркалюватись в спеціальних формах (інструкції)
7 Ретельно досліджується також обладнання;
8. Окремо досліджується мотиви впливаючі на поведінку робочих,
9. Ідея урока поєднується з установленням, великих премій за успішне виконання уроку.
10. Вводити новий метод потрібно повільно .Спочатку навчити одного робочого, потім другого і т.п. Після освоєння нового методу 1/3 - 1/4 робочих треба здійснювати навчання всіх робочих дуже швидко і без перерви тому, що у них виробити стереотип вигідності нового методу. Тейлор приділяв велику увагу дослідженню мотивів, впливаючих на поведінку робочих. Він писав, що є люди, які працюють з великою продуктивністю, а інші з малою, але якщо вони працюють разом, то у всіх буде низька продуктивність. Тому потрібна різноманітність в заохочувані. Дати можливість получити максимальну винагороду, до якої будуть підготуватися всі робочі і ті, які зможуть досягти високої продуктивності і ті які не зможуть, але них буде ціль, прагнення удосконалювати свій метод роботи .
Тейлор розробив рівні заробітної плати в залежності від характеру роботи. Наприклад, рядова робота в механічних цехах повинна оплачуватись на 30% вище середньої ставки; робота, яка не потребує великих розумових здібностей або спеціальних знань, або потребує фізичної сили оплачується на 50 - 60% вище середньої ставки; робота, яка потребує спеціальної освіти або розумових здібностей, пов'язана з великою напругою, але без фізичного зусилля має оплачуватись на 70 ~ 80% вище середньої ставки, робота яка потребує уміння, кмітливості, старанності, фізичної сили повинна оплачуватись на 80 - 100% вище середньої ставки.
В нашій країні систему Тейлора піддавали жорстокій критиці, яка звертала увагу на експлуататорський характер системи. Але сам Тейлор указував, що для початку використання методів раціоналізації операції необхідно створення таких умов: 1) урочний принцип планування; 2) створення добрих умов праці; 3) висока оплата за успіхи в роботі. Впровадження системи дало широко використання механізмів, допоміжних засобів та інших пристосувань, полегшуючих роботу, при цьому, економне використання робочої сили, яка до цього часу дуже розтрачувалась, роблять систему дуже привабливою і ефективною. Комплексне застосування системи в “Табоч manufakturing С0» дало можливість збільшити за шість років 2,5 рази.
Система Тейлора дуже швидко поширилась не тільки в Америці, але й в Європі. В Росії, із-за ідеологічних суперечностей, використовували окремі елементи системи, які пристосовувались до політичних та ідеологічних умов, і часто погіршувались. Прикладом може бути хронометраж, який в Росії і Україні використовувалась без визначення темпу, що значно впливає на якість норм і нормативів. Велика нормативна база, яку створювали впродовж багатьох років, зараз не придатна для нормування праці.
Велике значення системи Тейлора в тому, що вона підштовхнула розвиток багатьох наук щодо організації і управління підприємством, організації праці, дослідження операцій, нормування праці не тільки в Америці, але і в багатьох країнах світу.
Т Е М А 3. Принципи раціоналізації рухів Гілбрета
3.1.Відмінність методу Гілбрета від методу Тейлора.
3.2.Принципи “економії рухів”.
3.3.Класифікація рухів.
3.4.Класифікація факторів, які впливають на раціональність рухів.
Засновником науки про рухи безперечно є учення Тейлора. Американський інженер Франк Гілбрет, вперше зробив спробу раціоналізації виробничих процесів, які до появи у світ його книги “Изучение движений как способ повысить производительность при всякой работе”, а вирішувались примітивним відбором коротких за витратами часу елементів у різних робочих і з’єднанням їх у трудовий процес. Тейлор приділяв більше уваги вдосконаленню методів визначення часу. Гілбрет розробив нові методичні підходи до аналізу трудового процесу через вивчення рухів, їх характеру, факторів, які впливають на трудомісткість, зміну параметрів, умов праці.
Гілберт розробив принципи раціоналізації рухів, які назвав “економією рухів”, склав нормалізовану систему класифікації рухів, яка допомагала визначати характер рухів у процесі їх аналізу.
Уперше Ф.Гілбрет використав метод циклографії для аналізу траєкторії трудових рухів, який зараз широко застосовуються для таких цілей: 1) вивчення роботи, яка складається з коротких повторюванних рухів, де головну роль грає не довжина траєкторії робочого органу виконавця, а її форма; 2) вивчення траєкторії рухів операторів, де переміщення грає важливу роль і виконується на великій робочій площині в перебіг довгого часу. Ціль вивчення – скорочення загальної довжини переміщення.
Принципи “економії рухів” Гілбрет розробляв разом зі своєю дружиною, психологом Ліліаною Гілбрет, що дозволило приділити значну увагу можливостям людини, виключаючи перевтомлення.
Сама назва “економія рухів” передбачає раціоналізацію рухів таким чином, щоб кінцевим результатом були: економія часу та зусиль на виконання будь-якої роботи.
Першим принципом “економії рухів” Гілбрет назвав – спосіб роботи, який характеризується кількістю рухів та їх послідовністю.
У процесі аналізу трудової операції Гілбрет, в першу чергу, пропонував скорочувати кількість рухів за рахунок усунення зайвих рухів, які обумовлені недоліками в організації робочого місця (передача предметів із однієї руки до другої, нахилення та повороти тулуба). На скорочення рухів впливає також їх послідовність. У цьому випадку дослідник шукає більш раціональну послідовність, яка дає змогу виконати операцію з меншою витратою сили й часу.
Другий принцип – укорочення рухів, передбачає скорочення траєкторії всіх рухів за рахунок покращення організації робочого місця, розміщення всіх приладів, інструментів, матеріалів у нормальній зоні досягнення руками, використання спеціальних підставок, оснастки та ін.
Третій принцип – направлення і безперервність рухів. Мається на увазі, що раціональними будуть ті рухи, які не змінюють раптово і різко напрямок, у противному разі потрібно буде додаткове зусилля на зупинку та повторення руху. Безперервність руху припускає перехід одного руху в інший без перерви, що також дозволяє економити енергію людини й час. Для цього необхідно злиття двох окремих рухів, які виконуються один за другим за допомогою наближення місця кінця одного руху до початку другого. Це можливо здійснити за рахунок покращення організації робочого місця, зміни розташування на ньому матеріалів, приладів, інструментів та ін.
Четвертий принцип – розмір подолаючого опору, передбачає, що раціоналізація рухів повинна зменшувати розмір подолаючого опору. Якщо потрібно підіймати важкі деталі, то зменшити опір можливо шляхом використання сили тяжіння, а також пересуванням деталі не зверху вниз, а навпаки, для цього використовувати похилі поверхні. Гілбрет пропонував робочому, який мурував стіну, цеглу класти завжди так, щоб брати її зверху вниз, а не навпаки.
П’ятий принцип – одночасність та симетричність рухів. Фізіологи зробили висновок, що одночасні рухи легше здійснити ніж послідовні, це тому, що одночасно включаються обидві половини мозку і сигнал подається на м’язи обох рук. Якщо діє тільки одна рука, то м’язи іншої руки скорочуються але не виконують корисну роботу. Крім цього, рухи легко виконуються обома руками, якщо вони спрямовані в різних напрямках (згинання й розгинання). Нераціонально використовувати руки для підтримки деталей.
Шостий принцип – раціональний розподіл роботи між різними групами м’язів, що сприяє меншому ступеню стомлювання. Наприклад, використання ножних педалей.
Особливе значення Гілбрет придавав ритму рухів (повтор однакових рухів через рівні проміжки часу). Це сприяє виробленню автоматизму і скороченню зусилля й часу.
Усі принципи Гілбрет розробив на основі великого дослідницького матеріалу трудових процесів робочих будівельної галузі промисловості. На багатьох підприємствах галузі він упровадив раціональні методи роботи, які були спроектовані з використанням цих принципів.
В операції “мурування цеглою стін” він скоротив кількість рухів із 18 до 5 на одну цеглину. Робітник у нових умовах укладав за годину 350 цеглин замість 120. Все це було досягнуто внаслідок упровадження таких заходів: 1) усунення зайвих рухів; 2) уведення деяких нескладних пристроїв (переносна платформа, цегла знаходилась постійно на одному рівні; 3) навчив робочого робити прості рухи одночасно.
Великий дослідницький матеріал дозволив Гілбрету дійти висновку, що виконання будь-якої роботи на різних промислових підприємствах здійснюється одним і тим самим набором рухів, які можна стандартизувати і розробити нормативи часу. Такі нормативи дозволять ще до початку роботи спроектувати раціональний її метод виконання, визначити час як для здійснення кожного руху, так і для всієї операції й роботи в цілому. Все це можливо виконувати в лабораторних умовах. Йому належить авторство систематизації факторів, які впливають на раціональність виконання роботи.
Концепцію класифікації універсальних мікрорухів Гілбрет розробив спільно зі своєю дружиною психологом Ліліан Молер Гілбрет.
Усі мікрорухи, властиві будь-якій роботі Гілбрет поділив на 18 “терблігів” (анограма прізвища Гілбрет), кожен з яких має свій символ і колір (Таб.1). Тербліги поділив на три групи, кожна з яких аналізується окремо. До першої групи належать мікрорухи, яких можна уникнути, якщо робота повторюється і робоче місце організоване раціонально. Це рухи, яких слід позбутися будь-якими способами. Тербліги другої групи мають аналізуватися кожен окремо за допомогою принципів економії рухів.
Присутність у трудовому процесі терблігів третьої групи, які не мікрорухи у звичайному розумінні, вказує на великі можливості вдосконалення трудового процесу через зниження фізичних зусиль робітника шляхом застосування сумісної роботи обох рук або виконавця і машини, проектування методу роботи.
Як видно із даних таблиці 3, у класифікації рухів застосовано цільовий принцип, що дає можливість швидко розчленувати на мікрорухи будь-який трудовий процес. Наприклад, якщо треба взяти предмет, то кінцева мета розкладається на три требліги: перемістити руку без навантаження, узяти, перемістити руку з навантаженнями.
Кольори рухів дозволяють досліднику швидко знайти ті ланки трудового процесу, які потребують удосконалення в першу чергу. Крім того, вони найбільш трудомісткі.
Велика заслуга Гілбрета полягає в розробці класифікації факторів, які визначають раціональність і трудомісткість рухів. Усі фактори Гілбрет поділив на три групи: 1) фактори, які залежать від робочого; 2) фактори, обумовлені навколишнім середовищем і умовами; 3)перемінні фактори рухів.
До першої групи увійшли такі фактори: анатомічна побудова людини, фізична витривалість, ступінь задоволення, рівень духовності; продуктивність, досвід, стомлюваність, звички, здоров’я, образ життя, харчування, зріст, спритність, темперамент.
До другої групи увійшли такі фактори: прилади та устаткування, одяг, забарвлення стін і навколишнього середовища, температура, якість матеріалів, винагорода і штрафи, вага зрушуваної маси, спеціальні пристрої для попередження травм, оточуючі умови, інструмент, правила робочих союзів.
До третьої групи належать фактори: прискорення; автоматизм; комбінація з іншими рухами і їх послідовність; вартість; направлення; продуктивність; кількість виконуванної роботи в КІ/М; кількість переборюванного опору; тривалість; необхідність руху; розмір кроку; заняття правильного положення; швидкість.
Гілбрет не встиг розробити мікроелементні нормативи, але класифікація рухів та факторів значно прискорила створення більш діючого інструменту в раціоналізації трудового процесу мікроелементних нормативів у Америці, Росії та Європі. Вони підняли дослідження трудових процесів і роботу з раціоналізації на зовсім іншу висоту.