10

Тема 2. Планування особистої роботи менеджера

2.1. Методи планування особистої роботи менеджера

План

1. Цільове планування роботи менеджера.

2. Основні стадії перспективного й оперативного планування особистої роботи менеджера.

3. Методи планування особистої діяльності менеджера.

4. Традиційні й комп‘ютерні засоби планування особистої роботи менеджера.

1. Цільове планування роботи менеджера.

Цінним є той керівник, що знає свою справу, уміє добре управляти й домагатися поставлених цілей, незалежно від його зовнішності й освіти. Це головний стандарт дійсного керівника. Але навіть за наявності всіх вищезгаданих навичок керівник не буде успішним якщо він не буде правильно організовувати свій час і робочий день. Адже такий ресурс як час стоїть у ряді з багатьма іншими ресурсами: людьми, фінансами й сировиною. Менеджер завжди перебуває в трьох вимірах: у сьогоденні, минулому й майбутньому. Час не можна накопичити, помножити або передати. Він проходить невідворотно. На жаль із давніх часів склалося уявлення про керівника, як про людину з мінімальною кількістю вільного часу, і чим менше часу мав керівник, тим більш значною персоною він здавався. Але насправді це лише говорить про низький рівень самоменеджменту, що являє собою послідовне й цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи в повсякденній практиці, для того щоб оптимально й зі змістом використати свій час.

Таким чином, можна сміло сказати, що успіх кожного керівника залежить не тільки від матеріально-економічних величин, але й від того, як він розпоряджається самим коштовним надбанням - часом.

Цільове планування особистої праці

Цільове планування являє собою планування, спрямоване на досягнення певних, раніше окреслених цілей. Ціллю в планування організації роботи менеджера є підвищення ефективності роботи при мінімумі витрат. У цілому весь процес планування можна представити у вигляді наступної схеми:

Формулювання мети —» Аналіз поточного стану —» Виявлення слабких сторін –» Проведення спостереження --» Проведення заходів щодо поліпшення роботи –» Порівняння результатів до й після проведення заходів Формулювання цілі являє собою важливий процес. Від того, чи правильно буде обрана ціль, залежить, що буде досліджуватись, і які результати будуть отримані.

Аналіз поточного стану необхідний у першу чергу для того, щоб мати еталон. Порівняння цього еталона з результатом проведення заходів щодо організації роботи покаже ефективність проведених заходів.

Після проведення аналізу, необхідно виявити слабкі ланки в організації роботи менеджера. В організації роботи менеджера, як правило, кілька слабких ланок і саме їх необхідно виявити й дуже ретельно проаналізувати. Якщо не виявити основні напрямки роботи, то витрати часу й зусиль виявляться значними, а результат -поганим.

Наступний етап - проведення спостережень - вимагає ретельного пророблення й організації. Спочатку необхідно вирішити, які спостереження необхідно провести. Наприклад, під час організації робочого місця необхідно провести виміри обсягу робочого кабінету, рівня шуму, освітлення й інших. Для поліпшення документообігу необхідно проаналізувати документи за різними ознаками - ступінь важливості, можливість розв’язання деяких питань іншими службовцями та ін.

Потім необхідно вирішити, хто буде проводити спостереження. Це може бути або сам менеджер, або дослідник. У кожному разі менеджер повинен допомагати в здійсненні дослідження й бути зацікавленим у результатах.

Після проведення спостережень необхідно вирішити питання про необхідність здійснення заходів щодо поліпшення організації роботи. Якщо витрати на здійснення цих заходів окупляться, то необхідність їхнього проведення очевидна.

Потім вживають безпосередніх заходів щодо поліпшення роботи менеджера. І у висновку необхідно зрівняти отримані результати з попередніми.

Якщо праця менеджера покращилася й витрати були незначні, то заходи були проведені правильно.

Необхідно здійснювати інвентаризацію часу за кілька робочих днів, щоб проаналізувати свій робочий стиль і розкрити причини виникаючих дифіцитів часу. Симптоми тривожної для керівника часової проблеми можна визначити за наступними ознаками:

1. відсутність чіткого розкладу роботи на поточний день (керівник не знає, що сьогодні він має зробити в першу чергу, що – у другу);

2. секретар не в курсі справ свого шефа (секретар - насамперед помічник свого керівника);

3. несвоєчасність відповідей на ділові листи (тому, що керівникові все якось ніколи);

4. продовження роботи над діловими паперами вдома, вечорами (у службові години бракує часу);

5. безперервні перешкоди в роботі, викликані частими телефонними дзвінками й напливом відвідувачів (керівник прагне з усіма розмовляти сам);

6. постійне виконання роботи за своїх підлеглих (зокрема, і тому, що керівникові здається: так більш надійно);

7. великий потік усіляких рутинних справ (керівник буквально «тоне» у дріб'язках);

8. частий поспіх при виконанні завдань із боку вищого керівництва (дуже часто викликаний несвоєчасністю початку роботи над ними).