- •Розробка цілей, стратегій та формування стратегічного набору підприємства
- •3 Н .1. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу
- •3.2. Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні
- •Роль мети в управлінні
- •3.3. Місія, генеральна мета підприємства
- •3.4. Класифікація цілей
- •3.5. «Дерево цілей» підприємства
- •Цільові орієнтири різних груп акціонерів щодо діяльності акціонерного товариства [38]
- •3.6. Сутність стратегії
- •3.7. Стратегічний набір
- •Стратегічна прогалина
- •3.7.1. Загальні та загальноконкурентні стратегії
- •Послідовність формування стратегій підприємства
- •Фактори, що впливають на визначення загальної стратегії
- •Загальні конкурентні стратегії (за м. Портером)
- •Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»
- •Стратегія диференціації
- •Стратегія фокусування
- •3.7.2. Продуктово-товарні стратегії
- •Ринкові характеристики продуктово-товарних стратегій1
- •Анкета для оцінки змін у сзг
- •«Портфель» підприємства
- •Аналіз взаємодії сзг
- •Матриця «продукт – ринок»
- •3.7.3. Ресурсні стратегії
- •Техніка та технологія
- •Трудові ресурси
- •Фінансові ресурси
- •Інформаційні ресурси
- •Енергетичні ресурси
- •3.7.4. Функціональні стратегії
- •Маркетингова стратегія
- •Морфологічна матриця стратегій маркетингу [16]
- •Загальна структура плану (програми) маркетингу
- •1. Аналіз ситуації.
- •Стратегії ндпкр (наукових досліджень та розробок)
- •Загальна програма (план) ндпкр на підприємстві
- •Виробнича стратегія
- •Характеристики процесів виробництва відносно системи «вхід — вихід»
- •Структура плану розвитку виробництва
- •Стратегія фінансування
- •Оцінка значУЩості функцій методом попарного зІставлення
- •1. Стратегії кредитування:
- •Загальна структура програми фінансового розвитку
- •1. Загальна фінансова стратегія.
- •Стратегія управління іншими функціональними стратегіями
- •Стратегії управління персоналом
- •Загальна структура плану з формування та використання кадрового потенціалу (управлінню персоналом)
- •1. Добір і розстановка персоналу.
- •Стратегія матеріально-технічного забезпечення
- •Загальна структура плану розвитку матеріально-технічного забезпечення
- •Комплексні стратегії
- •Стратегії розвитку загального управління
- •Наведемо приклади стратегій загального управління та інформаційного забезпечення2 процесів управління.
- •4. Стратегія створення розвитку підсистеми організаційного аналізу та проектування.
- •5. Стратегія створення / розвитку підсистеми стратегічного планування.
- •Загальна структура плану (програми) розвитку системи загального управління підприємства
3.7.2. Продуктово-товарні стратегії
Обгрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розроблюються щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах. Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця тощо, — найважливішим для нього є власні потреби, цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуга зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається.
Для виробника ж, у свою чергу, цільовим орієнтиром є можливість продовження власного бізнесу у довгостроковій перспективі.
У вітчизняній літературі ще чітко й однозначно не встановлено категорію «бізнес». Як синоніми вживаються поняття «бізнес», «бізнес-напрямок», асортиментна група тощо. Ураховуючи це, ми вирішили також не відокремлювати ці поняття (хоча в них є певні розбіжності, що мають теоретико-методологічний характер і потребують окремих досліджень).
Визначення бізнесу або напрямків діяльності — це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на перших етапах його формування доцільно усвідомити, яка організація є об’єктом управління — спеціалізована, однорідна за напрямком діяльності або диверсифікована, багатопрофільна. До першої групи підприємств найчастіше відносять монопродуктові підприємства, наприклад шахти, сталеливарні, нафотопереробні та гірничозбагачувальні підприємства. В економіці України налічується велика кількість підприємств, що належать до цієї групи й організованих на засадах предметної, подетальної та технологічної спеціалізації (наприклад, редукторні, моторобудівні, трансформаторні заводи, вовнопрядильні фабрики тощо), які були частинами виробничо-технологічних комплексів СРСР і УРСР.
До другої групи відносять поліпродуктові підприємства, що виробляють різну за призначенням та майже не пов’язану між собою продукцію.
Окремою проблемою є визначення рівня спеціалізації та диференціації продукції. Існує так званий споживчо-орієнтований1 та виробничо-орієнтований підхід до характеристики продукції, що випускається.
Згідно із споживчо-орієнтованим підходом, продукт або послуга — це фізичний вияв їхньої здатності задовольняти особливу потребу певної групи споживачів. На практиці існує досить широкий спектр засобів обслуговування наявних специфічних потреб, і підприємство має визначити своє місце в усьому процесі, враховуючи наявні можливості. Споживчо-орієнтований підхід допомагає підприємству з достатнім рівнем гарантії вчасно передбачати та реагувати на зміни в попиті, розробляючи відповідні товарні стратегії. В реалізації цього підходу провідну роль відіграє маркетинг.
Виробничо-орієнтований підхід акцентує увагу насамперед на можливостях виробництва (які, безперечно, також треба враховувати) певного продукту. На радянських і сучасних українських підприємствах майже повністю ігнорувалась (та й зараз ігнорується окремими підприємствами) необхідність перетворення продукту в товар, тобто врахування споживчого попиту для розвитку виробництва.
Використання лише виробничо-орієнтованого підходу проявляється в намаганні зберегти в будь-який спосіб звичний вид діяльності та в недостатньому розумінні того, що треба мислити споживчо-ринковими категоріями. Так, з споживчої точки зору, наприклад, автомобіль є способом приналежності до певної соціальної групи (споживчо-орієнтований чинник), а не лише транспортним засобом (виробничо-орієнтований чинник).
Іншими словами, виробничо-орієнтований підхід має бути тісно пов’язаний зі споживчо-орієнтованим з акцентом на формування та вдоволення попиту.
Споживчо-орієнтований підхід домінує у ринковій економіці, але й роль виробничо-орієнтованого підходу не можна применшувати. Дуже широка, конгломератна диверсифікація зводить нанівець переваги концентрованого виробництва. Освоєння непов’язаних між собою ринків, напрямків діяльності заводить підприємство у невластиві для нього сфери, відрізує шляхи до синергії.
Ураховуючи сказане, можна стверджувати, що для розробки продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрішнього (виробничого) середовищ.