Фінансові ресурси

Розглянуті групи ресурсів потрібні для аналізу та розробки заходів щодо забезпечення ними підприємств. Практика діяльності українських підприємств свідчить, що ресурси, які мають матеріальну форму, як правило, знаходяться у центрі уваги керівників. Але неврахування таких специфічних ресурсів, як фінанси, інформація та енергія при визначенні ресурсного забезпечення підприємства, має суто практичні наслідки: призводить до однобічного, ресурсомісткого розвитку підприємства, що значною мірою визначає стратегію його екстенсивного, витратного розвитку, означає втрату його конкурентоспроможності.

На рис. 3.25 фінансові та інформаційні ресурси займають центральне місце, оскільки пов’язують інші ресурси і до деякої міри можуть їх заміняти. Таку роль відіграють переважно фінансові ресурси, тому стратегії відносно них треба дуже обгрунтовано розробляти.

Створюючи фінансові стратегії, підприємства стикаються з протиріччям у розумінні їх місця в «стратегічному наборі»:

1) з погляду власників, фінансові стратегії — основні, оскільки мають забезпечувати їхній добробут. Головне для власників — нагромадження доходів і прибутків для виплати дивідендів акціонерам, зниження ризику та підвищення доходності підприємства. Орієнтація при цьому (наприклад, у акціонерів) на короткострокову прибутковість, яка дає «швидкі гроші»;

2) з погляду керівників і працівників підприємства, головне — це подальше функціонування підприємства, тому фінансові стратегії належать до ресурсних і відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства взагалі, визначають можливості самоінвестування тощо.

Крім того, фінансові стратегії нерідко вступають у протиріччя з загальними та продуктовими стратегіями. Наприклад, зміцнення конкурентної позиції на ринку по конкретному товару потребує додаткових інвестицій (витрат), а поточні фінансові показники при цьому можуть погіршитись.

Керівництву підприємства треба постійно балансувати між коротко- та довгостроковими ефектами використання фінансових ресурсів, тому певні протиріччя спостерігаються і в стандартних фінансових цілях і стратегіях:

збільшення внутрішньої вартості капіталу (для АТ — акціонер­ного);

досягнення високих темпів зростання доходів і дивідендів на одну просту акцію;

скорочення зовнішніх джерел фінансування (тобто покращення співвідношення власного та позичкового капіталу) тощо;

вдосконалення структури капіталу фірми (співвідношення між основним та оборотним капіталом).

Фінансові ресурси, їхні обсяги та джерела формування є фундаментом виконання всіх інших елементів «стратегічного набору». Так, закупівля ресурсів інших типів залежить від наявності певних обсягів грошових ресурсів, можливостей їхнього використання.

Джерелами формування фінансових ресурсів є власні джерела (прибуток, амортизація, випуск нових акцій, реалізація / вилучення основних фондів тощо) і позичкові (нові боргові зобов’язання у вигляді довго- та короткострокових кредитів, застав, векселів тощо). Окремими джерелами можуть бути пряме бюджетне фінансування, благодійна допомога. Основою для визначення джерел фінансування є звіт про грошові надходження.

Стратегіями використання фінансових ресурсів можуть бути:

капітальні вкладення у «цільові ринки» (забезпечення маркетингових стратегій): географічні; певного товару;

інвестування в реальний основний капітал (забезпечення виробничих стратегій): для створення (придбання) нових потужностей; для модернізації виробництва; на придбання устаткування, інструментів і приладів; в акції;

зменшення/збільшення оборотного капіталу в результаті стратегічних вкладень;

інвестиції, пов’язані з розвитком окремих підсистем підприємства: НДР; маркетингу; систем управління та ін.

Іншим напрямком використання фінансових ресурсів є виплата дивідендів, погашення дебіторської заборгованості, формування стратегічних фондів.

Необхідність існування стратегічних (страхових, ризикових) фондів зумовлена імовірнісними розрахунками майбутніх надход­жень, витрат, ризиком роботи в несталому оточуючому середовищі. Досвід роботи західних корпорацій свідчить про необхідність формування певної структури стратегічних фондів:

фондів загального корпоративного рівня;

окремих (пов’язаних із загальними) фондів автономних організаційних утворень (у вигляді «стратегічних господарських центрів» («центрів інвестицій та прибутків» та ін.);

спеціальних фондів для формування ресурсних і функціональних потенціалів (останні можуть існувати у вигляді довгострокових спеціальних інвестиційних проектів та програм).

Обсяг робіт для різних напрямків зумовлюються фінансовими можливостями підприємства, оскільки вони мають найвищий рівень взаємозамінності з різними частинами функціонального та ресурсного потенціалу підприємства. Найтіснішим є зв’язок фінансів з іншими ресурсними стратегіями (рис. 3.31).

Рис. 3.31. Стратегії ресурсного забезпечення залежно від фази життєвого циклу продукту

Розподіл ресурсів розкриває пріоритетність у розвитку окремих напрямків діяльності: важливіші, з погляду керівників, виділяються всі необхідні ресурси (насамперед фінансові). Керівники приймають рішення, наприклад, про пріоритетне інвестування в новий напрямок діяльності за рахунок зменшення інвестицій у вже освоєні.

Стратегії на перших етапах освоєння стратегічного управління розглядались як способи розподілу ресурсів, тому досить багато уваги і тепер приділяється розробці моделей підтримки прийняття рішень щодо розподілу ресурсів.

В умовах стабільного попиту та наявного виробничого процесу, що перебуває на перших етапах свого «життєвого циклу», можуть використовуватись імітаційні моделі руху ресурсів залежно від змін в обсягах виробництва, структури номенклатури та асортименту продукції, що випускається. Світовий та вітчизняний досвід довів ефективність застосування багатокритеріальних оптимізаційних задач постачання та розподілу ресурсів між різними напрямками діяльності, обгрунтування рівня забезпечення виробництва різними ресурсами залежно від ступеня освоєння нових видів виробів (наприк­лад, установочної партії або серії) тощо.

У західній практиці при розподілі інвестицій між різними проектами найчастіше використовують підхід, розроблений у фірмі «Дюпон» на основі показника ROA (return-on-assets):

, (3.5)

,

де NP — чистий прибуток після оподаткування; AS — активи; S — обсяги продажу; C — витрати; T — податки.

У формулі (3.5) складова визначає оборотність активів, які поділяють на ті, що легко реалізуються , і ті, що повільно обертаються . Це привертає увагу до структури активів і капіталу взагалі, норми прибутковості як бази для руху до самоокупності.

Структура капіталу фірми (співвідношення основного, оборотного та позичкового капіталів), як зазначалося, може бути головним стратегічним орієнтиром. Шведська консультаційна фірма «Майсіг­ма» [13] розробила модель, що дістала назву «Графік прибутковості «Майсігми», який демонструє, як річна норма прибутковості може бути збільшена завдяки прискоренню обороту капіталу та/або збільшенню норми прибутковості, що реалізується протягом одного обороту (рис. 3.32). Цей графік орієнтує розробників стратегії на одночасне врахування трьох змінних, що визначають рівень прибутковості:

відносне зменшення питомої ваги основного та вкладеного в запаси МТР оборотного капіталу, що веде до прискорення його обороту;

зменшення маси витрат, яке дає змогу підвищувати норму прибутковості;

збільшення норми прибутку через підвищення цін.

Рис. 3.32. Графік прибутковості «Майсігми»

Автори пропонують зменшувати не лише дебіторську заборгованість, що є основним орієнтиром для підприємства, а й оборотний (вкладений у запасах) основний капітал. Крім того, обгрунтована цінова стратегія, пов’язана з установленням найпривабливішого співвідношення в системі «ціна — якість» також дає змогу одержувати додаткові доходи, які дозволять збільшити витрати на підвищення якості.

Фінанси як ресурс дуже тісно пов’язані зі стратегіями ціноутворення. Керівникам підприємства найчастіше доводиться балансувати такі взаємообумовлені види стратегій: загальні — цінові — фінансові (передусім стратегії інвестування). Тут можливі такі співвідношення:

максимальні обсяги продажу типової продукції (лідирування за рахунок зниження витрат)  зниження цін (за рахунок зменшення собівартості на основі низьких питомих витрат)  зростання прибут­ків за рахунок розширення масштабів виробництва (нагромадження власних коштів для самоінвестування);

Така «зв’язка» стратегій можлива за таких умов:

наявності порівнянної якості при менших витратах і (на їх основі) цінах, що сприяють інтенсивній реалізації великих обсягів;

«стійкого» іміджу фірми як надійного виробника;

досить місткого ринку, що дає змогу завантажувати виробничі потужності;

випуску високоякісної продукції «під замовника» (стратегія диференціації) — гнучкі або ціни «престижу» («під споживачів», які належать до різних груп) — висока прибутковість і стабільний розвиток за рахунок реінвестування.

Будь-яка система стратегій потребує обгрунтування потрібних і можливих інвестицій для їхнього виконання, тому зміст фінансових стратегій передбачатиме, зокрема:

створення, розгортання та управління активами;

використання та закріплення капіталу у виробничому функціонуванні;

розробку заходів щодо якнайбільшого самозростання капіталу.

Загалом розробка та здійснення фінансових стратегій — це узгодження фінансових потоків між стратегіями, що створюють прибутки, та тими, які потребують додаткових вкладень у вигляді інвестицій. Тому всі стратегії у «стратегічному наборі» мають фінансово-економічні характеристики, передусім — очікувані результати та витрати, дисконтовані з урахуванням змін у зовнішньому середовищі (насамперед на рівень інфляції). Найчастіше показниками, що характеризують стратегії, є: прибуток, максимальна ринкова вартість активів, ROA, рух готівки, чиста дисконтована вартість (NPV), внутрішня норма доходності, термін окупності тощо.

З метою досягнення високих показників потрібно формувати систему управління фінансами підприємства, яка б забезпечувала здійснення фінансових ресурсних стратегій та функціонування підприємства в ринковому середовищі.