- •Розробка цілей, стратегій та формування стратегічного набору підприємства
- •3 Н .1. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу
- •3.2. Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні
- •Роль мети в управлінні
- •3.3. Місія, генеральна мета підприємства
- •3.4. Класифікація цілей
- •3.5. «Дерево цілей» підприємства
- •Цільові орієнтири різних груп акціонерів щодо діяльності акціонерного товариства [38]
- •3.6. Сутність стратегії
- •3.7. Стратегічний набір
- •Стратегічна прогалина
- •3.7.1. Загальні та загальноконкурентні стратегії
- •Послідовність формування стратегій підприємства
- •Фактори, що впливають на визначення загальної стратегії
- •Загальні конкурентні стратегії (за м. Портером)
- •Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»
- •Стратегія диференціації
- •Стратегія фокусування
- •3.7.2. Продуктово-товарні стратегії
- •Ринкові характеристики продуктово-товарних стратегій1
- •Анкета для оцінки змін у сзг
- •«Портфель» підприємства
- •Аналіз взаємодії сзг
- •Матриця «продукт – ринок»
- •3.7.3. Ресурсні стратегії
- •Техніка та технологія
- •Трудові ресурси
- •Фінансові ресурси
- •Інформаційні ресурси
- •Енергетичні ресурси
- •3.7.4. Функціональні стратегії
- •Маркетингова стратегія
- •Морфологічна матриця стратегій маркетингу [16]
- •Загальна структура плану (програми) маркетингу
- •1. Аналіз ситуації.
- •Стратегії ндпкр (наукових досліджень та розробок)
- •Загальна програма (план) ндпкр на підприємстві
- •Виробнича стратегія
- •Характеристики процесів виробництва відносно системи «вхід — вихід»
- •Структура плану розвитку виробництва
- •Стратегія фінансування
- •Оцінка значУЩості функцій методом попарного зІставлення
- •1. Стратегії кредитування:
- •Загальна структура програми фінансового розвитку
- •1. Загальна фінансова стратегія.
- •Стратегія управління іншими функціональними стратегіями
- •Стратегії управління персоналом
- •Загальна структура плану з формування та використання кадрового потенціалу (управлінню персоналом)
- •1. Добір і розстановка персоналу.
- •Стратегія матеріально-технічного забезпечення
- •Загальна структура плану розвитку матеріально-технічного забезпечення
- •Комплексні стратегії
- •Стратегії розвитку загального управління
- •Наведемо приклади стратегій загального управління та інформаційного забезпечення2 процесів управління.
- •4. Стратегія створення розвитку підсистеми організаційного аналізу та проектування.
- •5. Стратегія створення / розвитку підсистеми стратегічного планування.
- •Загальна структура плану (програми) розвитку системи загального управління підприємства
Цільові орієнтири різних груп акціонерів щодо діяльності акціонерного товариства [38]
№ п/п |
Акціонери |
Цільові орієнтири |
1 |
Власники |
Фінансовий обіг, імідж |
2 |
Працівники підприємства |
Вдоволеність працею, заробітною платнею, взаємовідносини з керівниками та колегами |
3 |
Споживачі |
Співвідношення «ціна-якість» продукції та обслуговування |
4 |
Кредитори |
Кредитоспроможність (поворотність кредитів) |
5 |
Постачальники |
Вдоволеність виконанням договірних зобов’язань і розвитком відносин |
6 |
Уряд |
Дотримання законів, взаємовідносини «держава - власник» |
7 |
Суспільні інститути |
Відповідність вимогам соціальної відповідальності |
Залежно від обраних класифікаційних ознак існуватимуть і різноманітні переліки й структура показників, що використовуються для опису цілей.
Роль акціонерів у АТ різних типів однотипна: вони є законними власника підприємства, забезпечують їх капіталом, розраховуючи на певні прибутки на свої капіталовкладення. Акціонери отримують доходи двома способами: 1) у вигляді дивідендів; 2) від оцінки наявного капіталу підприємства на ринку, який виражається в курсовій вартості акцій.
З метою задоволення інтересів акціонерів більшість АТ встановлює як головну мету розвитку максимізацію добробуту акціонерів, що відображається в показнику ROI (прибуток/інвестиції). Цей показник є досить обгрунтованою загальною характеристикою ефективності діяльності підприємства загалом, оскільки свідчить про наявність перспектив розвитку. Практика зарубіжних корпорацій свідчить, що високий рівень показника ROI зумовлює зростання попиту на акції. Попит на акції підвищує їхню ціну, тобто є ринковою оцінкою вартості капіталу підприємства.
Однак ROI не може бути єдиним показником, що є цільовим орієнтиром розвитку підприємства. З одного боку, тут є певний ризик захопитися хибною управлінською практикою максимізації ROI у короткостроковому періоді. Це може проявитись в економії «несуттєвих витрат» на НДДКР, маркетинг, довгострокові проекти різного типу тощо. Завдяки цьому «поточне ROI» зростатиме, але «перспективне ROI» опиняється в небезпеці через відсутність потенціалу інновацій, знання ринку та ін. Сьогоденні «доходи» акціонерів у майбутньому обертаються на збитки. З метою захисту від такого розвитку подій П. Друкер і ще понад 25 років тому довів необхідність існування додаткових до ROI цілей, які б урівноважували коротко- та довгострокові орієнтири підприємства. До таких цілей (за Друкером, «другорядних») належать: частка ринку, рівень інновацій, продуктивність, забезпеченість матеріальними та фінансовими ресурсами, рівень управлінської діяльності та розвиток, якість виконання рішень і якість взаємовідносин, соціальна відповідальність. Ці цілі в деяких випадках, на думку П. Друкера, на певних етапах розвитку підприємства такі ж важливі, як і місія.
У ринковій економіці довгострокова прибутковість є безперечним джерелом інвестицій, що забезпечують життєздатність і розвиток фірми; зважаючи на це можна сподіватися на досягнення інших цілей підприємства. Вони є способами виконання місії та допомагають сформувати стратегії. Так, підприємство може визначити для себе за мету бути першим чи другим на кожному сегменті ринку, де воно конкурує. Тоді це знайде вираження в певному наборі стратегій, які створюватимуть ринкове лідирування, а не орієнтацію на певну ринкову нішу. Однак якою б не була місія підприємства, всі або більшість цілей підприємства спрямовані до одного: максимізація добробуту власників підприємства — одноосібного чи колективного (в тому числі, акціонерів).