Семінарсько-практичне заняття №4

Тема 5. Планування й формування персоналу на підприємствах апк Питання для обговорення

1.Внутрішньорганізаційні й зовнішні фактори зміни потреб аграрних підприємств у персоналі.

2.Аналіз наявної чисельності та структури персоналу аграрних підприємств.

3.Оцінка розстановки кадрів за посадами і спеціальностями.

4.Методи визначення потреб аграрних підприємств у кадрах різних професійно - кваліфікаційних груп.

5.Лізинг персоналу.

6.Зовнішній та внутрішній ринки праці як джерела поповнення й оновлення персоналу. 7.Планування персоналу в галузях рослинництва.

8.Планування персоналу в галузях тваринництва.

9.Методи професійного відбору персоналу та їх використання в аграрних підприємствах.

10.Процедура наймання персоналу.

11.Вимоги до кандидата на заняття вакантної посади.

12.Випробування.

13.Адаптація новоприйнятих працівників.

14.Оптимізація чисельності персоналу.

15.Звільнення за власним бажанням, чи за ініціативою адміністрації.

Література

1. Менеджмент персоналу: Навч. посібник / За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2004.- С.124-147.

2. Петюх В.М. Управління персоналом. Навчально - методичний посібник -К.:КНЕУ, 2000. – С.81-85, С.192-201.

3. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова.- М.: ИНФРА- М, 1997.- С. 173 –204, 241 –257, 269 –277.

4. Управление персоналом организации. Учебник для вузов под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина- М.:, 1998.- С.198 –244.

5. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. 4 –е изд. - М., 2000.-С.106-133.

Практичні завдання Завдання 5.1

Розрахуйте потребу молокопереробного заводу в робітниках і службовцях. Заплануйте джерела погашення додаткової потреби в службовцях.

Вихідна інформація.

В минулому році молокозавод отримав продукції на 5944тис грн. Чисельність робітників основного виробництва становила 92 чол., допоміжного 10 чол., службовців 12 чол. , з них керівників 4 чол., спеціалістів 5 чол., технічних виконавців – 3 чол. Загальна кількість продуктивних годин відпрацьованих працівниками основного виробництва 154,08 тис. люд-год. Річні коефіцієнти природного вибуття робітників за останні 5 років становили Кр1=2,7%, Кр2=2,9%, Кр3= 2,5%, Кр4=3,2%, Кр5=3,0%. Річні коефіцієнти природного вибуття спеціалістів за останні 5 років становили Кс1=2,7%, Кс2=2,9%, Кс3=1,6%, Кс4=2,3%, Кс5=2,5%.

При розрахунках необхідно врахувати наступні прогнози на кінець планового періоду:

1. обсяг виробництва у співставних цінах збільшиться на 15%;

2. застосування нової технології виробництва продукції дозволить збільшити продуктивність робітників основного виробництва на 5%;

3. ведення нових форм організації праці персоналу дозволить збільшити ефективність використання робочого часу основних робітників на 5%;

4. співвідношення між основними і допоміжними працівниками залишається незмінним;

5. номенклатура продукції збільшиться на 5 одиниць.

Методика виконання. Розв’язання задачі передбачає виконання дій у наступній послідовності:

1. визначте обсяг виробництва продукції у плановому періоді;

2. обчисліть загальну трудомісткість виробничої програми шляхом ділення обсягу виробництва до продуктивності праці у плановому році. Для розрахунку продуктивності праці у плановому році необхідно використати інформацію про рівень продуктивності праці у базовому році та її зростання у плановому році;

3. розрахуйте річний плановий фонд продуктивного часу робітника основного виробництва

4. з дійсніть розрахунок планової чисельності робітників основного виробництва за формулою

де Ч_о.р.-чисельність робітників основного виробництва, Т – загальна трудомісткість виробничої програми , люд – год, Ф – річний фонд робочого часу середньоспискового працівника основного виробництва.

5. розрахуйте загальну чисельність допоміжних робітників за формулою:

д е Чд.р. – чисельність допоміжних робітників, Чд.р.б. – чисельність допоміжних робітників у базовому році, Чо.р.б.- – чисельність робітників основного виробництва у базовому році.

6) визначте допоміжну потребу в робітниках основного і допоміжного виробництва за формулою:

Д= Дпр+Ду,

де Дпр – додаткова потреба робітників основного і допоміжного виробництва у зв’язку з розширенням обсягів виробництва продукції, Ду – додаткова потреба на відшкодування природного вибуття робітників основного і допоміжного виробництва.

При цьому додаткова потреба на відшкодування природного вибуття робітників основного і допоміжного виробництва визначається за формулою

Ду= Чр.б.*Ку

Ку= (К1+К2+К3+К4+К5)/5,

де Чр.б – чисельність робітників основного і допоміжного виробництва у базовому році, Ку – коефіцієнт природного вибуття робітників в середньому за 5 років.

6. визначте загальну потребу в службовцях за формулою:

Чс.=(Чо.р.+Чд.р.)*Н,

де Н – коефіцієнт насиченості службовцями, який визначається як відношення чисельності службовців на кінець базового періоду до загальної чисельності робітників у базовому періоді.

7. Визначте додаткову потребу в службовцях;

8. Встановіть співвідношення керівників, спеціалістів і технічних працівників у звітному році;

9. На основі отриманих розрахунків складіть баланс потреби персоналу підприємства за такою формою:

Група працівників	Чисельність працівників у базовому році	Чисельність працівників у звітному році	Нестача (+), надлишок (-) працівників	Рух персоналу		Джерела покриття додаткової потреби
				Переміщення в інші посадові групи	Звільнення	Внутрішнє переміщення	Зовнішні джерела
Керівники
Спеціалісти
Технічні працівники
Робітники основного виробництва
Допоміжні робітники

Завдання 5.2

Заплануйте потребу в робітниках підприємства методом від досягнутого рівня за наявності такої інформації: базова чисельність робітників – 80 чол., індекс росту обсягу виробництва 112%, індекс росту продуктивності праці 101%. На яких виробництвах в сільському господарстві доцільно використовувати цей метод.

Завдання 5.3

Розглянути ситуаційне завдання, визначити та відібрати показники оцінки претендентів з точки зору їх загальної відповідної цінності для агрохолдингу «Меркурій». (Інформаційний матеріал для ситуаційного завдання взято з: Михайлова Л.І Управління персоналом. Навчальний посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 248с.)

Провести ранжування кандидатів по кожному критерію, використовуючи інформацію в поданих характеристиках. Занести результати в таблицю оцінок, доповнити їх ще критеріями, які на вашу думку, вважаються необхідними.

Сутність методики ранжування полягає в послідовності надання переваги (ранжування) окремих претендентів за вибраними показниками та визначення підсумкового «рангу». При кожному порівнянні перший ранг отримує кандидатура, визнана кращою. Найнижчий ранг (в нашому прикладі четвертий) отримує кандидатура, яка визначається найменш прийнятною за даним критерієм. В тому випадку, якщо двоє (або більше) претендентів виявляються рівнозначно прийнятними, або рівнозначно неприйнятними по одному критерію, вони отримують однаковий ранг.

Кінцеве ранжування проводиться за підсумками усіх критеріїв. Для цього визначають суму (сумарну величину) отриманих кожним із претендентів рангів і ділять їх на кількість критеріїв, взятих для ранжування (в нашому прикладі — на 12). Чим меншим виявляється отриманий результат, тим більш прийнятною буде ця кандидатура для зайняття вакантної посади.

Ситуація для аналізу. Вихідні дані: у зв'язку зі звільненням за власним бажанням комерційного директора агрохолдингу «Меркурій», виникла необхідність підбору його наступника. На посаду можуть претендувати чотири кандидати. Характеристики їх наведені далі.

Ткаченко Іван Олексійович. 28 років. Освіта повна вища, закінчив Київський національний економічний університет. Працював директором територіальної філії «Меркурій» в м. Путивль.

Відмінний організатор із аналітичним розумом та творчим підходом. Вміє швидко оцінювати виробничі обставини, підібрати, розставити та максимально завантажити людей, перевірити результат. Суворий при оцінці своєї діяльності та підлеглих. Прибічник чіткого розподілу функцій поміж підлеглих. Вміє довго не втручатись в справи підлеглих йому структурних одиниць, якщо ті не припускають перебоїв в роботі. Не любить людей повільних та некомпетентних в своїй справі. В цих випадках втручається у справи, прагнучи своїм прикладом показати практичний взірець справи.

Може працювати з комп'ютером, створив локальну мережу для своєї філії й стимулює працівників, які прагнуть до адаптації програмного забезпечення для потреб філії. Систематично відтворює нові ідеї перед керівництвом, ставлячи питання про модернізацію виробництва та філії агрохолдингу. Вміє встановити контакт з науковими працівниками, зацікавити своїми ідеями. Підтримує нововведення і допомагає їх втілювати.

Швидкий, рухливий, володіє почуттям гумору, який іноді переходить в сарказм. В відносинах сухий, офіційний. З неохотою йде на спілкування з людьми, які не розбираються у комп'ютерній техніці. Може відхилити гарну ідею, якщо в нього не було часу в неї вникнути. Не любить, коли його довго переконують. З людьми, які відхилили його пропозиції, офіційний до неприязні. Підлабузників не терпить.

Відношення до нього різне. Одні поважають за любов до творчості, високий рівень знань, інші критикують за фантазерство, за захоплення експериментами. Дещо замкнутий, небагатослівний, зближується з людьми повільно, але надовго.

Бондар Микола Олександрович. 30 років. Освіта повна вища. Закінчив Харківський економічний університет по спеціальності менеджер із зовнішньоекономічної діяльності. Працює референтом у комерційного директора СП «Мрія», який конкурує з агрохолдингом «Меркурій».

Вміло поєднує планування та аналіз господарської діяльності з організаційною роботою. Створив інформаційно-аналітичний відділ СП «Мрія». Підбираючи спеціалістів, тривалий час спостерігає за ними. Роботу веде вдумливо, без поспіху. Всі запропоновані рішення ретельно економічно обґрунтовує. Не прибічник чіткого розподілу обов'язків. Сповна віддається роботі. Такого ж відношення вимагає від підлеглих. Вміє створи­ти атмосферу творчості, зацікавити людей. Не терпить в людях бездумного механічного підходу до справи. Цінує ініціативних, самостійних людей. Сам часто дає обґрунтовані пропозиції. Його виступи завжди злободенні, а рішення, які він пропонує, настільки неочікувані, що витримують активну полеміку.

Часто і гостро критикує невірні дії керівників, незважаючи на їх ранг. Не шкодує часу, щоб переконати людей в правильності запропонованого. Вміє відстояти свою думку. Любить спілкуватись з людьми, легко встановлює контакти, та не завжди вміє в подальшому їх підтримувати. Прибічник об'єктивного ставлення до людей. Людина пряма, принципова. Зважує на думки інших людей. Гостро переживає критичні зауваження на свою адресу. Іноді можливі депресії. В цих випадках довгий час приходить до себе. Під час особливого хвилювання прагне говорити повільно.

Має яскраво означені захоплення — комп'ютерні ігри. Весь вільний час може проводити за комп'ютером, однак навички користування комп'ютером за рамками ігор його не цікавлять. Звертався до керівництва агрохолдингу з проханням про підвищення, але отримав категоричну відмову.

Риндін Олександр Павлович. 25 років. Освіта повна вища. Закінчив Сумський державний університет за спеціальністю практичний психолог. Два роки працював представником агрохолдингу «Меркурій» в Норвегії і Данії. Зараз менеджер з імпорту. Швидко орієнтується в виробничих ситуаціях, та часто допускає помилки через поспішні рішення.

Вміло диференціює підхід до колег. Знає характер, нахили і відношення до справи кожного. Особливу увагу приділяє розвитку почуття відповідальності у підлеглих.

Поряд з оперативним вирішенням питань відділу імпорту, займається самоосвітою. Добре володіє англійською та норвезькою мовами. Маючи можливість працювати в мережі «Інтернет», здатний, захопившись, непродуктивно витрачати час.

Особисто приймав участь в підготовці тестової бази для атестації керуючих територіальними представництвами агрохолдингу «Меркурій». Любить виступати на зборах і нарадах, прагнучи вразити своєю ерудицією. Може похвалити себе без необхідних для того підстав. Найбільших успіхів досягає при самостійній роботі.

Ісаєв Віктор Андрійович. 25 років. Освіта повна вища. Закінчив Московський державний університет за спеціальністю економіст. Рік стажувався у Канаді. Зараз — начальник служби перевезень агрохолдингу «Меркурій» на тимчасовій основі. Відповідає за оформлення митної документації.

Стриманий, виконавчий, діловий та пунктуальний. Ініціативи не проявляє, але доручені завдання виконує в багатьох варіантах, відмічаючи переваги та недоліки кожного. Намагається уникнути відповідальності за прийняті рішення. Від інших працівників відділу перевезень намагається держати дистанцію. Більшу частину робочого часу проводить на робочому місці, намагаючись уникнути навіть одноденних відряджень. Вільно володіє німецькою та французькою мовами. За дорученнями служби маркетингу розробляє систему використання транспорту для оптимізації перевезень. Досвіду управлінської роботи не має. але вважає себе здатним очолити комерційні структури й підрозділи агрохолдингу «Меркурій». У випадку обрання на посаду комерційного директора, обіцяє надати розроблений ним бізнес-план по завоюванню двох сегментів ринку міжнародних перевезень. Має слабке здоров'я. Через загострення хронічного захворювання бронхів може «випадати» із роботи на один-два тижні.

Таблиця 5.10

Оцінка претендентів

Критерії ранжування	Ранги претендентів на посаду
	Ткаченко І. О.	Бондар М. О.	Риндін О. П.	Ісаєв В. А.
Зацікавленість в одержуваній посаді
Знання прав та обов'язків майбутньої посади
Ерудиція по профілю майбутньої діяльності
Досвід по профілю майбутньої роботи
Ініціативність
Управлінські навики
Знання іноземних мов
Навики роботи з комп'ютером
Комунікативні навики
Схильність до відряджень
Здатність установити сприятливий мікроклімат в колективі
Разом
Кінцевий ранг

При розробці стратегічного плану підприємства (розділу управління трудовими ресурсами) виявилося, що у підприємства в найближчі п’ять років виникне потреба в заміні висококваліфікованих спеціалістів: бухгалтера, економіста та менеджера по збуту.

Запитання для аналізу.

Обґрунтуйте Ваш вибір джерела задоволення потреби підприємства в персоналі.

Завдання 5.4

При розробці стратегічного плану аграрного підприємства (підрозділу управління трудовими ресурсами) виявилося, що у підприємства в найближчі п’ять років виникне потреба в заміні висококваліфікованих спеціалістів: бухгалтера, економіста та менеджера по збуту. Обґрунтуйте Ваш вибір джерела задоволення потреби підприємства в персоналі.

Завдання 5.5

Планом виробництва хлібопекарні передбачено виготовлення 220 тонн хліба та 130 тонн булочних виробів. Нормативна трудомісткість 1 т хліба складає 126 люд-год., 1 т булочних виробів – 135 люд-год. Річний фонд робочого часу одного основного робітника дорівнює 1750 год. Коефіцієнт виконання норм виробітку – 1,1, коефіцієнт переведення явочної чисельності робітників у облікову – 1,15. Визначити планову облікову потребу основних виробничих робітників хлібопекарні.

Завдання 5.6

Хлібопекарня «Караван» працює безперервно і цілодобово 346 днів на рік, робоча зміна триває 8 годин, при цьому на 1 робітника припадає 236 днів роботи. На підприємстві є 4 робочих місця допоміжних робітників: слюсаря, наладчика обладнання, вантажника, прибиральниці. Визначити планову облікову чисельність основних і допоміжних робітників хлібопекарні, використовуючи наступні дані:

• плановий річний обсяг виробництва хліба – 4100 т, булочних виробів – 600 т;

• змінна норма виробітку 1 основного робітника: хліба – 4 ц, булочних виробів – 3,2 ц.

Методика виконання. Розрахувати:

1) плановий ефективний фонд робочого часу одного робітника;

2) коефіцієнт переведення явочної чисельності робітників в облікову;

3) облікову чисельність основних робітників для виконання плану з виробництва хліба;

4) облікову чисельність основних робітників для виконання плану з виробництва булок;

5) загальну облікову чисельність основних робітників;

4) планову облікова чисельність допоміжних робітників (хлібопекарня працює цілодобово, тому 3 зміни).

Завдання 5.7

Ситуація для аналізу. Останнім часом у світовій практиці менеджменту особливу увагу приділяють вдосконаленню організаційним структурам управління підприємством. Це цілком природно, оскільки має велике значення при організації менеджменту. Як відомо бувають різні типи організаційних структур управління: лінійна, лінійно–штабна, функціональна, дивізіонна, матрична, численна.

Лінійна структура складається з двох блоків: один займається виробництвом, другий – реалізацією товару. У цій структурі визначаються права й обов’язки усіх співучасників. Вона використовується в невеликих фірмах з однією або декількома технологіями. Управління використовується за такою схемою: начальник (директор), який керує виробництвом, майстер виробництва виконавці (робочі).

Лінійно-штабна структура виникає шляхом створення спеціалізованих служб (штабів) при кожному лінійному керівнику. Наприклад, при керівнику з виробництва створюють служби (штаби): постачання, складання, упаковки, перевезення і т. д.

Функціональна структура є модифікацією лінійно-штабної структури. Різниця в тому, що персонал штабів функціональної структури наділений не обговорчо-виконавчими правами, а правами керівництва та прийняття відповідальних рішень.

Дивізіонна структура будується не за функціональними признаками, а за продуктами, ринком, або за групами споживачів, що обслуговуються. Кожний підрозділ розглядається як «центр реалізації», «центр прибутку», «центр інвестицій». Адміністрації фірми підпорядковуються лише загальні відділи (фінансовий, юридичний і т. д.).

Матрична структура складається з постійних управлінських груп (центральна служба фірми, служби функціональних менеджерів) і формуючих груп конкретних нових продуктів і проектів. Вона використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється. Для вирішення проблем у такі групи з функціональних відділів направляються співробітники та необхідні ресурси. Після вирішення завдань співробітники повертаються в свої відділи.

Численна структура використовує одночасно різні організаційні структури управління. Це робиться на великих і багатопрофільних фірмах.

Завдання щодо аналізу ситуації: