СОДЕРЖАНИЕ

Введение 2

1. Понятие бюджетирования 4

2. сновные виды бюджетов и их классификация 8

3. Структура бюджета предприятия 11

4. Разработка сводного бюджета. операционный и финансовый бюджеты 14

5. Контроль исполнения бюджета 16

заключение 20

Список использованной литературы 22

Введение

Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Наиболее развитые российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Поэтому в данном реферате мы рассмотрим вопросы, касающиеся бюджетирования.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В данном реферате мы рассмотрим понятие бюджетирования, цели бюджетирования, типовую систему бюджетирования, основные подходы к процессу бюджетирования, направления бюджетирования производственной деятельности, факторы, определяющие бюджетную структуру предприятия, модели бюджетных структур, ошибки в бюджетировании, составление и согласование бюджетов, контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений.

По словам Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать"[8, с.134]. Т.е. составление бюджетов является неотъемлемой частью деятельности организации.

В настоящее время можно привести множество аргументов о необходимости бюджетирования для эффективного управления организацией.

Проблема организации современной системы бюджетного планирования на хозяйствующем субъекте для отечественной научной литературы является относительно новой. Интерес к данной теме появился сравнительно недавно и был связан с развитием рыночной экономики и конкуренции в России.

1. Понятие бюджетирования

Найти четкое определение понятия «бюджетирование» достаточно трудно. Каждый понимает его по-своему. Некоторые связывают бюджетирование только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда бюджетирование называют просто инструментом управления предприятием. В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование».

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов. [4]

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.[2]

Бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Фактически бюджет предприятия представляет собой план в денежном выражении, принятый на один год, с разбивкой на четыре квартала. Как правило, бюджет разбивается на месяцы, а иногда на недели.

Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и прибылью предприятия.

Разработка бюджета состоит из следующих этапов:

- постановка задачи и сбор информации, необходимой для разработки бюджета;

- изучение и анализ имеющейся информации; обобщение и анализ фактических результатов прошлого периода; расчёт научно обоснованных показателей деятельности предприятия; формирование бюджета;

- экспертиза и оценка проекта бюджета;

- принятие и утверждение бюджета.

Разработка бюджета предполагает участие квалифицированных специалистов разного профиля: экономистов, финансистов, бухгалтеров, юристов, специалистов в области налогового планирования, технологов и др.

Неправильно планировать производство только «сверху», начиная с утверждения головного бюджета. Планирование процесса только «снизу», т.е. с составления смет подразделений, цехов, также не даст положительных результатов: доходы могут оказаться сознательно заниженными, а расходы завышенными из-за перестраховки отдела реализации и производственного отдела и др.

Формирование бюджета должно идти синхронно «сверху» и «снизу» при тесном взаимодействии руководства производственных подразделений и предприятия. Только в этом случае бюджет будет разработан с учётом максимального использования реальных производственных возможностей в целях удовлетворения желаемых результатов руководства предприятия.

Возможны три альтернативных варианта формирования бюджета: пессимистический, вероятностный и оптимистический.

При пессимистическом варианте преследуется минимальная цель при максимальном использовании имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант ориентирован на достижение максимальных целей при уменьшенном использовании ресурсов. Оптимистический вариант предусматривает достижение максимальных целей при эффективном использовании ресурсов.

При формировании бюджета должны соблюдаться следующие требования:

1. бюджет является обобщающим планом в натуральных и стоимостных показателях;

2. бюджет должен быть сбалансированным по всем показателям;

3. производственные задания должны быть напряжёнными, но выполнимыми;

4. в разработке бюджета должны принимать участие лица, ответственные за его выполнение;

5. бюджет должен быть составлен с учётом существующих форм отчётности в целях обеспечения сопоставимости показателей;

6. изменения, вносимые в бюджет в течение бюджетного периода, должны обсуждаться и утверждаться лицами, ответственными за его составление и принятие.

Подготовленный проект бюджета должен быть согласован со всеми руководителями подразделений предприятия и представлен руководству предприятия на рассмотрение. После рассмотрения бюджет утверждается и становится обязательным для исполнения всеми службами предприятия [1, с.240-242].

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры воспринимают бюджетирование просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется.

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это, прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию. [4]

Основой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - учёт затрат и расчет экономических показателей.

Планирование последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт»), чтобы в дальнейшем улучшить деятельность.

С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей.