Контроль исполнения бюджета
Профессионально составленный и сбалансированный по всем показателям бюджет предприятия обеспечивает своевременное бесперебойное снабжение производства сырьём и материалами; исключает затраты на хранение излишков сырья и готовой продукции на складах; обеспечивает рациональное размещение работников по рабочим местам, проведение эффективной политики по своевременному привлечению финансовых средств, эффективное размещение свободных денежных средств.
Особенно важен предварительный контроль планируемых инвестиций, поскольку они связаны с отвлечением либо привлечением значительных финансовых средств. Инвестиции, как правило, весьма существенно влияют на финансовые показатели предприятия. Поэтому процесс отбора инвестиционных проектов для реализации связан с оценкой предполагаемых проектов на основе многообразной комплексной информации. К оценке инвестиционных проектов привлекаются квалифицированные специалисты. Производятся расчёты эффективности реализации альтернативных проектов, экологические оценки, рассматривается социальное влияние проектов и т.д.
Текущий контроль бюджета осуществляется в ходе его исполнения путём составления плановых показателей с фактическими учётными данными, в процессе которого выявляют отклонения. Выявленные отклонения подвергаются анализу, выясняются причины, их вызывающие. Затем либо выявленные причины устраняются, либо производится корректировка бюджета.
Текущий контроль может осуществляться двумя путями:
1) в режиме «on-line» - при наличии интегрированной компьютерной информационной системы по управленческому учёту;
2) с помощью управленческой отчётности.
В режиме «on-line» текущий контроль обеспечивается в соответствии с заданной программой. Все производимые расходы при вводе информации соответствующим образом кодируются и в автоматическом режиме фиксируются в графах «фактические расходы» определённых бюджетов. Кроме того, каждая запись сопровождается расчётом экономии или перерасхода на заданный период.
Значительно сложнее процедура текущего контроля на предприятиях, в которых нет компьютерной системы по управленческому учёту. В этом случае необходимо разрабатывать «внутрифирменную» отчётность и установить сроки её представления. Как правило, эти сроки отчётности не должны превышать одного месяца. В основном отчётность формируется за рабочую неделю, 10 дней, 20 дней и месяц. При разработке форм отчётности очень важно, чтобы они чётко соответствовали плановым формам, а фактические показатели доходов и расходов были сопоставимы с плановыми заданиями.
Кроме того, отчётность должна содержать графы, содержащие информацию по отклонениям: экономии и перерасходу (сопоставление фактических показателей с плановыми в относительных и абсолютных показателях).
Очевидно, что менеджеры разного уровня нуждаются в информации разного уровня. Например, менеджеру, связанному непосредственно с производственным процессом в цехе А, необходима детальная информация по использованию каждого вида сырья (в натуральных единицах), количеству произведённой продукции (в натуральных единицах), количеству отработанного каждым работником времени (в часах) и др. Такому менеджеру для выполнения своих обязанностей необходима информация, содержащая до нескольких сотен различных показателей деятельности 9плановые задания до него также доводятся в натуральных показателях с соответствующей детализацией). Некоторые формы отчётности менеджеру по производству готовятся ежедневно.
В то же время менеджеру высшего звена, как правило, достаточно информации по 10-15 основным показателям деятельности, он не нуждается в излишне детализированной информации, он перегружает его, это не его компетенция. И периодичность отчётности может быть реже, например один раз в месяц.
В случае возникновения серьёзных проблем по исполнению плановых показателей готовятся специальные аналитические записки, в которых подробно разбираются возникшие отклонения фактических данных от бюджетных показателей, выявляются и объясняются причины отклонений, даются рекомендации по устранению выявленных причин либо по корректировке бюджетных показателей.
В компьютеризированной системе управленческого учёта внесение каждой корректирующей записи меняет все бюджетные показатели в автоматическом режиме. Очевидно, что внесение корректировок в таком случае должно осуществляться только уполномоченными лицами с фиксированием фамилии лица, внесшего изменение.
В случае, если на предприятии управленческий учёт не компьютеризирован, корректировочные записи производятся с учётом взаимосвязи всех показателей, при этом пересчитываются все сметы.
Последующий контроль бюджета осуществляется по завершении бюджетного периода, он носит «исторический» характер. В отличие от текущего контроля, который иначе называют оперативным, последующий контроль бывает более точным и взвешенным, а значит, более глубоки и объективным.
Последующий контроль также осуществляется с помощью форм управленческой отчётности. Они содержат данные по плановым и фактическим показателям, а также данные по отклонениям факта от плана. Кроме того, как правило, формы отчётности предусматривают сопоставимость названных показателей за отчётный и предшествующий периоды.
Последующий контроль является заключительным этапом бюджетного процесса. Он даёт целостную информацию о завершении бюджета, предполагает возможность анализа эффективности использования денежных и материальных средств, оптимальности структуры производимой продукции и позволяет (с учётом полученной информации) более точно рассчитывать последующие бюджеты.
Осуществление всех трёх форм контроля на предприятии обеспечивает целесообразное использование ресурсов и способствует значительному повышению финансовых результатов.[1,с. 266-268].
заключение
Итак, в данном реферате мы рассмотрели вопросы, касающиеся бюджетирования. И выяснили, что вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:
-бюджет доходов и расходов;
-бюджет движения денежных средств;
-прогнозный баланс.
Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.
Ключевым моментом в понимании бюджетирования является то, что это процесс планирования использования ресурсов и калькуляции их стоимости.
В процессе изучения темы выяснилось, что в России по различным оценкам от 75%-95% на предприятиях под бюджетированием понимают более простой процесс: подготовка ЦФО (центрами финансовой ответственности) заявок на оплату и недопущение финансовым контролером превышения лимита, обоснование которого строится в некой экстраполяции предыдущего опыта хозяйствования и коммуникабельными свойствами ответственных лиц. Важность контроля за движением денежных средств трудно переоценить, но это только финансовый план, который должен быть составной частью бюджетного процесса. Одного финансового плана совершенно недостаточно для действенного управления ресурсами.
Также важно заметить, что бюджетирование без системы контроля является абсолютно бесполезным процессом, более того экономически вредным, так как сам потребляет ресурсы предприятия. В знаменитой формуле Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать", каждая функция выступает множителем и если хотя бы одна выпадает, то обнуляется весь результат.
Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.
Список использованной литературы
Алборов Р. А. Бухгалтерский управленческий учет (теория и практика)- М.: Издательство «Дело и сервис», 2005 г.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2000.
Ивашкевич И. Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов.- М.: Экономист, 2003 г.
Кондраков Н. П. Бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности и аудит / Н. П. Кондраков. – М.: Перспектива, 2004г.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2001.
Тилов А. Основные цели и методика бюджетирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. N 10. С. 3.
Хасси Д. Стратегия и планирование. – СПб.: Питер, 2001.
8. www.cfin.ru
9. www.financial-lawyer.ru