Матриця конкурентного профілю

Ключові фактори успіху	Оцінка фактора	Підприємство «А»		Підприємство «Б»		Підприємство «В»
		Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг	Загальна оцінка
1. Частка ринку	0,15	4	0,6	3	0,45	1	0,15
2. Можливість цінового маневрування	0,20	1	0,2	1	0,2	1	0,2
3. Фінансові можливості підприємства	0,10	1	0,1	3	0,3	2	0,2
4. Якість продукції	0,40	4	1,6	3	1,2	3	1,2
5. Дисципліна поставок	0,15	1	0,15	1	0,15	1	0,15
Усього	1,0		2,65		2,30		1,90

Таблиця 4.4

Профіль конкурентних переваг (недоліків)

Усебічний аналіз конкуренції в галузі та конкурентів можна здійснювати також з використанням анкет (приклад однієї з них наведено в табл. 4.5).

Таблиця 4.5

Анкета для аналізу конкуренції в галузі та конкурентів

№ п\п	Параметри	Характеристика та оцінка фактич­ного стану	Прогноз та заходи щодо покращення тенденцій
1	Основні конкуренти: за кожним сегментом за окремими найважливішими параметрами конкурентоспроможності
2	Методи конкурентної боротьби, що їх використовують основні конкуренти
3	Частка ринку кожного конкурента
4	Перспективи розвитку (зменшення конкуренції)

Закінчення табл. 4.5

№ п\п	Параметри	Характеристика та оцінка фактич­ного стану	Прогноз та заходи щодо покращення тенденцій
5	Характеристика у основних конкурентів: рівня цін цінової політики рівня якості упаковки
6	Сильні та слабкі сторони кожного конкурента
7	Рівні відповідності вимогам товарів конкурентів: споживчі властивості типорозміри вага розфасовка зручність/вигідність використання колір смак запах надійність тощо
8	Можлива реакція конкурента на виведення нового товару на ринок: зміна ціни зміна частки ринку
9	Стратегії ФОПСТИЗ у конкурентів
10	Стратегії НДПКР у конкурентів
11	Технологічний рівень виробництва у конкурентів
12	Патентний захист товарів у конкурентів
13	Офіційні прибутки/збитки у конкурентів
14	Кількість персоналу в кожного з конкурентів і рівень його кваліфікації
15	Особливості (основні досягнення) рекламної діяльності
16	Особливості залучення кадрів високої кваліфікації (зокрема менеджерів)
17	Особливості постачання МТР
18	Особливості поведінки конкурентів на торгах та ярмарках
19	Основні комерційні результати на виставках та ярмарках у основних конкурентів

Визначення рівня конкурентоспроможності товару та підприємства останніми роками заклало основу окремого наукового та практичного напрямку, який дістав назву бенчмаркінгу (вenchmarking).

Бенчмаркінг — постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Нині розрізняють такі типи бенчмаркінгу:

• внутрішній бенчмаркінг — спрямований на порівняння продукції різного типу одного й того самого підприємства або окремих елементів виробничо-управлінської системи між собою (цехів, відділів тощо) — за загальними критеріями ефективності (результативності);

• бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, що передбачає порівняння продукції та окремих елементів організації різних підприємств однієї галузі (однієї стратегічної групи);

• функціональний бенчмаркінг — орієнтований на порівняння процесів, функцій, технологій, способів організації та управління тощо успішних (передових) підприємств з аналогічними параметрами організації-об’єкта аналізу, що не входять до певної галузі.

Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому.

Залежно від об’єкта дослідження (продукт, підсистема, організація в цілому) — вивчаються окремі параметри конкурентоспро­можності, представлені показниками, про які йшлося раніше. Етапи проведення бенчмаркінгу наведено на рис. 4.9.

Застосування бенчмаркінгу пропагується нині на численних семінарах та курсах підвищення кваліфікації. Однак опанування його потребує різнобічної підготовки та залучення фахівців різних спеціальностей.

Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та у «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства відносно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).

Рис. 4.9. Етапи проведення бенчмаркінгу

В исновки до розділу 4

1. Рушіями ринкової економіки є конкуренція між суб’єктами господарювання. Конкуренція — суперницт­во між товаровиробниками за найкращі, економічно найбільш вигідні умови виробництва та реалізації продукції. Розрізняють різні за змістом, механізмами впли­ву на ринок у цілому та на окремих конкурентів види конкуренції: чисту, монополістичну, олігополістичну, функціональну, видову, предметну, цінову, приховану цінову, недобросовісну тощо.

2. Найскладнішим завданням у теорії та практиці стратегічного управління є визначення сутності й механізмів конкурентоспроможності. Щоб розв’язати його, необхідно визначити характер конкурентних переваг, або ключових факторів успіху. Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції це підвищення прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ключові фактори успіху (КФУ) формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави і т. ін.

3. М. Портер велику увагу приділив впливу «детермінант національного ромба» на формування конкурентоспроможності галузей, регіонів, окремих підприємств. До зазначених «детермінант» він відніс: «стра­тегію фірм, їхню структуру та суперництво»; «параметри факторів виробництва»; «параметри попиту»; «споріднені та підтримувальні галузі». Для глибокого аналізу ситуації у країні, стосовно якої ведуться дослідження, залучається весь арсенал підходів та методів аналізу середовища, про які йшлося раніше.

4. У стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах: 1) конкурентоспроможність товару (продукції)¹, тоб­то ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками — технічними, економічними, екологічними тощо; 2) конкурентоспроможність підприємства — рівень його компетенції порівняно з іншими підприємствами-конкурентами щодо нагромадження та використання виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу і т. ін., що зрештою забезпечує йому такі підсумкові показники, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

5. Розрізняють параметри та показники конкурентоспромож­ності продуктів (товарів). Параметри конкурентоспроможності — це кількісні характеристики товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів). Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності. Більшість моделей, застосовуваних для аналізу «портфеля підприємства» (докладніше це питання розглянемо у розд. 8), базується на визначенні конкурентоспроможності продукції, використовуючи як параметри, так і показники конкурентоспроможності. Аналіз конкурентоспроможності продуктів здійснюється з використанням матричних, табличних, графо-аналітичних, чинникових та інших моделей і методів.

6. Конкурентоспроможні продукти — це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здатної їх спроектувати, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання в замовників Для оцінювання конкурентоспроможності підприємства нині дедалі частіше використовується SPACE-аналіз (Strategic Position and Action Evaluation). Це комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації всередині та за межами підприємства з метою вибору стратегій. Його привабливість пояснюється також і тим, що дає змогу проаналізувати обрану стратегію організації навіть тоді, коли вона існує в неявному вигляді. Для отримання обґрунтованих результатів за допомогою SPACE-аналізу необхідно пройти кілька етапів: підготовчий етап, на якому формується відповідна група фахівців для проведення досліджень; розробка критеріїв оцінювання та виконання відповідних розрахунків (на цьому етапі аналізуються здобуті результати, формуються пропозиції щодо змісту стратегій та оцінюються можливості переходу до більш привабливих конкурентних стратегій).

7. Зазначені етапи робіт необхідно здійснити й у разі використання інших методів аналізу та оцінювання конкурентоспроможності організацій (підприємств). Аналіз конкурентоспроможності підприємства полягає в порівнянні внутрішніх його характеристик з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів. Результати аналізу дають змогу визначити напрямки розвитку або доцільність подальшої підтримки підприємства.

8. Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) — це унікальне поєднання наявного вироб­ничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяє виготовленню конкурентоспроможної продукції, реалізуючи яку підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

9. М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг: «переваги низького рівня» базуються на доступності сировини, дешевій робочий силі, великих масштабах виробництва; «переваги більш високого рівня» визначаються репутацією фірми, ефективними зв’яз­ками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо; «переваги найвищого порядку» становлять власні патенти та ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективні системи управління (зокрема, застосування системи стратегічного управління) тощо. Конкуренто­спроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти в певний період основним конкурентам. Зі змінами в зовнішньому та внут­рішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі.

10. Аналіз конкурента має дати відповідь на запитання про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, але водночас він пов’язаний з певними труднощами, оскільки галузь може характеризу­ватись діяльністю десятків або сотень підприємств. Практика стратегічного аналізу довела, що необхідно вдаватись до групування підприємств, аби підвищити якість здобуваних аналітичних даних.

11. Стратегічна група конкурентів — це певна сукупність підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегіч­ній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазна­чених вимог: близька структура асортименту продукції; використання однієї і тієї самої системи розподілу; однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції; пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги з експлуатації; спрямованість на одних і тих самих замовників; задоволення потреб покуп­ців, що потребують однакових особливостей у виробах; використання подібних прийомів реклами у засобах масової інформації; застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг); робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»; наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення; однакова поведінка на ринку. Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп, які утворюють конкурентну карту стратегічних груп.

12. Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи близькі одна до одної на карті, одночасно спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язане з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з однієї стратегічної групи до іншої. Аналіз конкурентів можна здійснювати як у табличній формі, так і подавати графічно.

13. Останніми роками визначення рівня конкурентоспроможності товару та підприємства було покладено в основу окремого наукового та практичного напрямку, який дістав назву бенчмаркінгу (вenchmarking). Бенч­маркінг — безперервний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм і систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з відповідними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій. Розрізняють такі типи бенчмаркінгу: внутрішній бенчмаркінг — спрямований на порівняння продукції різного типу одного й того самого підприємства або окремих елементів виробничо-управлінської системи між собою (цехів, відділів тощо) — за загальними критеріями ефективності; бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, що передбачає порівняння продукції та окремих елементів організації різних підприємств однієї галузі (однієї стратегічної групи); функціональний бенч­маркінг — зорієнтований на порівняння процесів, функ­цій, технологій, способів організації та управління тощо успішних (передових) підприємств певної галузі з аналогічними параметрами організації — об’єкта аналізу, що не входить до цієї галузі. Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і усього підприємства в цілому.

14. Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з досягненнями основних конкурентів дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства стосовно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).

П итання до розділу 4

1. Визначте місце категорії «конкуренція» в системі стратегічних досліджень. Які види конкуренції існують? Чи потрібно вивчати специфічні особливості конкуренції в галузі, регіоні, країні для визначення рівня конкурентоспроможності підприємства?

2. Хто є суб’єктами конкурентної боротьби? Наведіть приклади конкуренції між різними суб’єктами та її наслідки.

3. Прокоментуйте складові моделі «детермінанти національного ромба» М. Портера. Наведіть приклад з практики, який демонструє вплив окремих детермінант та їх взаємодію стосовно будь-якої галузі української економіки.

4. Що таке «конкурентні переваги»? Як їх треба вивчати, фор­мувати та використовувати?

5. Для чого застосовується SPACE-аналіз? Які переваги він має під час визначення конкурентоспроможності підприємства?

6. Охарактеризуйте методи визначення конкурентоспроможності товару. Що є спільного та відмінного між категоріями «якість» і «конкурентоспроможність» товарів?

7. На чому базуються висновки К. Омаї відносно конкуренції або уникнення її для підприємства?

8. Наведіть фактори, які можуть застосовуватись для формування «стратегічних груп». Схарактеризуйте «стратегічну групу» університету (коледжу, ліцею), де ви навчаєтесь.

9. Як визначаються «сильні» та «слабкі» сторони організації? Наведіть приклади позначених характеристик будь-якого українського підприємства.

10. Що таке «бенчмаркінг»? Які види бенчмаркінгу існують? У чому полягають їх відмінності та спільні риси?

Розділ 5

Методи аналізу та прогнозування розвитку середовища організації

Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовищ у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз щодо рівня конкурентоспроможності підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їх груп. Для цього всі розглядувані фактори потрібно віднести до таких, що діють позитивно чи негативно, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз щодо зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства стосовно внутрішнього середовища (табл. 5.1 і 5.2).

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитив­ні чи негативні наслідки, тому кожний із факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різ­ному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж існує: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їх взаємозв’язку та взаємозалежності.