Стратегічний аналіз

Функція стратегічного аналізу полягає в забезпечені осіб які приймають рішення всебічною аналітичною інформацією про поточний стан справ в організації і поза її межами та прогнозом на майбутнє. Основні складові стратегічного аналізу:

1. аналіз зовнішнього середовища (пошук існуючих або ймовірних загроз та сприятливих можливостей);

   • зовнішнє середовище безпосереднього впливу :

     • споживачі;

     • конкуренти;

     • постачальники;

     • партнери;

     • профспілки;

   • зовнішнє середовище непрямого впливу:

     • загальний економічний стан в державі;

     • політика;

     • правові фактори (законодавство);

     • науково-технічний прогрес, техніка та технології;

     • соціально-культурні фактори (суспільні цінності, громадська думка);

     • демографічна ситуація;

     • екологічні фактори;

     • географічні фактори;

     • міжнародні фактори;

2. аналіз внутрішнього середовища (визначення слабких та сильних сторін організації):

   • призначення організації, структура цілей, стратегія;

   • організаційна структура;

   • людський потенціал, кваліфікація, досвід, організаційна культура, система мотивації;

   • виробничий потенціал, технології;

   • система управління, інформаційна система, система контролю;

   • фінансовий стан;

   • маркетинг, конкурентоспроможність організації;

   • інноваційна діяльність, рівень науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт;

3. аналіз результатів стратегічного контролю (діагностика причин невиконання стратегічних планів).

Найпоширеніші методи стратегічного аналізу: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, портфельний аналіз.

Необхідність організаційних змін

Особи , які наділені відповідними повноваженнями (керівники), отримавши адекватну аналітичну інформацію про нові сприятливі можливості та загрози, сильні та слабкі сторони організації, причини невиконання стратегічних планів , приймають рішення про необхідність змін і встановлюють нові або коректують існуючі цілі.

3.Критичні чинники успіху змін.

Останнім часом в науковій літературі значна увага приділяється зміні парадигми управління, яка характеризується переходом управління від функціонального бізнесу до здійснення бізнес-процесів, при якому управлінський персонал підприємств цікавлять не окремі функції, що виконуються різними працівниками, а процеси, спрямовані на задоволення потреб підприємства. Одним із цих процесів є формування організаційно-інформаційних систем управління на базі методу „критичні фактори успіху”.

Відмінними рисами методу КФУ є його індивідуальна націленість на менеджера і сучасні інформаційні потреби кожного конкретного керівника. Він допомагає ідентифікувати управлінську інформацію простим значимим способом. Крім того, цей метод враховує той факт, що інформаційні потреби можуть варіюватися від менеджера до менеджера і для кожного керівника протягом певного періоду.

Критичні фактори успіху для будь-якої організації є обмеженим набором сфер (бізнес-процесів), успіх у яких визначає успіх усієї діяльності організації. Тому вони повинні перебувати під постійною увагою менеджерів, періодично вимірятися і інформація про них має бути доступна в усій організації.

Метод “критичні фактори успіху” для розвитку внутрішньофірмової системи управлінської інформації складається з десяти основних етапів, об'єднаних у дві стадії впровадження.. Перша націлена на визначення і виявлення ключових критичних дій і включає в себе такі етапи: визначення місії підприємства; визначення критичних факторів успіху (обмеженої кількості сфер діяльності підприємства, позитивні результати в якій забезпечують успішну конкурентну роботу); розподіл ділової активності підприємства і виявлення організаційних дій (мета етапу – надати картину того, що реально відбувається на підприємстві в процесі його функціонування); визначення впливу організаційних дій на КФУ; оцінка рівня виконання організаційних дій (визначається вплив організаційних дій на ефективність діяльності підприємства);  виявлення критичних дій (визначення зі складеного списку найбільш критичних дій реалізації факторів успіху підприємства). Друга стадія забезпечує здійснення заходів, спрямованих на підвищення рівня виконання критичних дій і визначається реалізацією таких етапів: визначення профілю дій (місце дії в процесі функціонування підприємства); дослідження дій (визначається взаємозв'язок організаційних дій і критичних факторів успіху); вимір дій (дає змогу оцінити ефективність впровадження дій та здійснити оперативне реагування); поліпшення дій (заключний етап, спрямований на підвищення рівня виконання критичних організаційних дій).

Використання методу КФУ в конкретній діловій організації одержить позитивну оцінку з боку керівництва і працівників підприємств. Результатами досліджень можуть бути такі моменти.

1. Метод КФУ сприяє переходу від функціонального управління організацією до управління, заснованого на бізнес-процесах. Визначені із заяви про місію підприємства критичні фактори успіху являють собою основні бізнес-процеси, що здійснюються в організації. Вони відрізняються рівнозначністю один стосовно одного, охоплюють усю діяльність підприємства, і тільки їх спільне виконання сприяє досягненню підприємством своїх цілей. Виявлення взаємозв'язку між організаційними діями (функціями) із КФУ (бізнес-процесами) дає змогу визначити зміст бізнес-процесів (які дії вони включають), а з іншого боку, зарахувати кожну із здійснюваних організаційних дій до відповідних бізнес-процесів, які вони підтримують. Діяльність підприємства в результаті застосування методу КФУ розглядається керівниками не як набір функціональних дій, описаних працівникам для виконання, а як сукупність бізнес-процесів, що відіграють вирішальну роль у виконанні місії й орієнтовані на споживача і задоволення його потреб.

2. Метод КФУ забезпечує для організації взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. По-перше, це досягається через місію, що лежить в основі методу і є вихідною точкою для подальших дій. По-друге, націленістю на споживача, що визначається самою природою бізнес-процесів, виявлених на підприємстві. І, по-третє, за допомогою виявлення “постачальників” і “споживачів” критичних дій при визначенні профілю дій підприємства.

3. Метод КФУ сприяє переходу до превентивного управління від реактивного. При виявленні найбільш критичних дій увага керівників зосереджується не лише на діях, що опинилися у небезпечній зоні, а й на виконання яких поки не відображається у вигляді проблеми, але становить потенційну небезпеку. Це стосується, насамперед, дій, що опинилися в центральному секторі таблиці виявлення критичних дій, які є зоною ризику. Спостерігаючи таку картину, менеджер одержує від системи сигнал про відхилення від норми і змушений вжити ефективних заходів реагування на потенційну проблему.

4. Принципом розвитку системи управлінської інформації на основі методу КФУ є регулярність і повторюваність проведення всього циклу з метою виявлення нових тенденцій та адекватного реагування на зміни, що відбуваються. Періодичність такого повторення описаних процедур залежить від конкретного підприємства, його розмірів, розвитку, рівня змін у зовнішньому середовищі тощо. Це також залежить від індивідуальних потреб керівника і його пріоритетів. У цілому відмітною рисою такої інформаційної системи є її гнучкість.

Застосування запропонованої методики формування організаційно-інформаційної системи управління на підприємствах на основі методу КФУ дає змогу перебудувати загальну систему управління підприємством на принципах управління бізнес-процесами. Управлінський персонал підприємства за такої системи, узагальнюючи та обробляючи інформацію зовнішнього та внутрішнього середовища, визначає відповідні дії реагування, що можуть призвести до змін у самій організаційній структурі. При цьому зміни відбуваються насамперед у тих частинах системи, які виявилися найбільш критичними для успіху підприємства в майбутньому.

2. Проекти з управління змінами в організаціях.

При реалізації проекту важливим процесом в управлінні проектами є управління змінами.

 

Під зміною розуміють заміну одного рішення іншим внаслідок впливу зовнішніх і внутрішніх факторів під час реалізації проекту.

 До зовнішніх джерел змін проекту належать майже всі позапроектні ризики: політичні, законодавчі, економічні, соціальні, технологічні, екологічні, міжнародні, географічні, метеорологічні та ін.Проектна команда має дуже обмежені можливості щодо впливу на зовнішні ризики (а відповідно й на джерела цих змін), але вона повинна однозначно враховувати їх у процесі реалізації проекту.

Внутрішні джерела змін проекту формуються в середовищі учасників проекту в процесі їх взаємовідносин при його реалізації. Кожний з учасників проекту може певною мірою впливати на запланований процес реалізації, вносячи зміни в календарні терміни, графіки постачань матеріалів і устаткування, фінансування проекту. Масштабність змін, зумовлених внутрішніми джерелами, залежить також від розмірів проекту.

На проект може вплинути також впровадження в організації нових виробничих процесів і технологій в період здійснення проекту. Таким чином, зміни проекту при його реалізації неминучі. Тому керівник повинен слідкувати за будь-якими змінами проекту, вміти оцінити наслідки їх впливу на кінцеві результати, порівнюючи витрати й результати.

 Управлінням змінами –– це реєстрація всіх змін у проекті (технології, обладнанні, вартісних показників, графіку виконання робіт тощо) з метою детального вивчення й оцінки наслідків змін, організації координації виконавців, що реалізують зміни в проекті, а також прогнозування та планування майбутніх змін.

2

Наприклад, замовник вносить зміни, що поліпшують кінцеві техніко-економічні характеристики проекту. Проектувальник змінює початкову технологічну та проектно-кошторисну документацію, специфікації. Підрядчик, як правило, вносить зміни в календарний план, методи й послідовність виконання робіт. Зміни в проект вносяться постійно. Вони впливають як на кінцеві результати, цінність і ефективність проекту, так і на тривалість та терміни завершення його, вартість і бюджет, потребу в ресурсах і якість робіт .

Для врахування можливих змін на етапі розробки проекту необхідно створити резерви для покриття непередбачених витрат. Непередбачені зміни враховують під час аналізу потреби проекту у фінансуванні. Оцінка наслідків змін проекту передбачає їх комплексний аналіз Для цього спочатку збирають і узгоджують інформацію, необхідну для оцінки наслідків змін. Крім того, у процесі оцінки певної зміни необхідно проаналізувати, як вона вплине на вартість, заплановані показники робіт і графіки виконання проекту, а також на результат проекту (наприклад, чи збільшиться період експлуатації об’єкта за рахунок внесення змін у конструктивні рішення). Усі ці проблеми варто аналізувати одночасно. Через те, що зміни можуть спричинити необхідність у додатковому фінансуванні, варіюванні термінів здачі об’єкта замовнику, до оцінювання й обговорення запропонованих змін слід залучати інвестора, замовника, постачальників.

Врахування змін дає змогу підвищити точність кошторисів витрат, в яких окремо зазначається стаття “Непередбачені витрати”. Як правило, розрізняють основний та додатковий кошторис, і саме в останньому враховуються зміни, що очікуються протягом реалізації проекту. Непередбачені витрати обчислюються як у національній, так і в іноземній валютах (для врахування змін обмінного курсу).

Крім врахування можливих втрат від змін у кошторисах, важливим є  врахування змін у контрактах, щоб уникнути конфліктних ситуацій між сторонами, зацікавленими в успішній реалізації проекту.

2. Команди у процесі реструктуризації.

Команда проекту реструктуризації. Увесь комплекс заходів з реструктуризації підприємства повинен реалізовуватися тимчасовими цільовими командами, які працюють у тісній взаємодії одна з одного і з керівництвом. Командні форми просування організаційних інновацій дозволяють забезпечити достатню організаційну гнучкість, суттєво розширити діапазон управління та досягнути високої залученості та відповідальності персоналу. Важливим наслідком цього є формування організаційних інновацій. Робочі групи є організаційним ядром перетворень, у зв'язку з чим забезпечення їх формування й ефективної роботи має бути компетенцією генерального директора. На підприємстві доцільно створити так званий керівний комітет, до складу якого можуть увійти: генеральний директор, функція якого складається в забезпеченні контролю за здійсненням проекту; фінансовий директор, відповідальний за координацію робіт із проекту; головний бухгалтер, що розробляє процедури обліку, які підтримують нову структуру підприємства; головний економіст, що розробляє і впроваджує фінансові системи (розрахунки з бюджетом, система критеріїв оцінки ефективності, внутрішнє ціноутворення тощо); заступник генерального директора з кадрів і безпеки, відповідальний за кадрові питання. Керівний комітет періодично зустрічається з керівниками різних підрозділів, щоб стежити за ходом реалізації програми перетворень. У період переходу від старої до нової структури з метою усунення ймовірних проблем варто створити також так званий тимчасовий комітет під керівництвом фінансового директора, що складається з директорів бізнес-одиниць, керівників підрозділів спільного використання і центральних служб. Тимчасовий комітет зобов'язаний вирішувати всі поточні проблеми, що виникають на підприємстві в період проведення перетворень. Тимчасовий комітет розробляє бізнес-план майбутніх перетворень, який розглядається, затверджується керівним комітетом і приймається всіма керівниками підрозділів. Плановий період можливо поділити на три етапи: підготовка основи для нової організації; створення нової організації; ^ початок повноцінного функціонування нової організації. Підготовка проекту реструктуризації до запуску. Основним завданням цього етапу є забезпечення інформування співробітників про майбутні перетворення, стимулювання їхньої активної участі в процесі, а також розв'язання відповідних завдань у кожному підрозділі. Найбільш ефективним методом виконання цього завдання є інформування через керівників. Для цього проводять збори у колективах, щоб керівники мали можливість обговорити процес реструктуризації зі своїми підлеглими. Робоча група розробляє матеріали на допомогу керівникам, які будуть проводити такі збори. Співробітникам насамперед потрібно пояснити причини, з яких програма перетворень необхідна. Крім того, варто чітко пояснити, що в перспективі все буде ґрунтуватися на ефективності роботи кожного, і той, хто зуміє виявити ініціативу, може розраховувати на відповідну винагороду. Необхідно із самого початку забезпечити стимули для всіх керівників, щоб зацікавити їх у здійсненні програми перетворень. Може бути розроблено тимчасову систему стимулювання: премії керівникам мають нараховуватися залежно від успіхів їхніх підрозділів у період проведення реструктуризації. Основними критеріями мають стати своєчасне виконання запланованих дій, уміння знайти оптимальне рішення непередбачених проблем, реальна підтримка перетворень не на словах, а на ділі і, звичайно, досягнуті перетворення. З метою реального управління процесом варто постійно контролювати визначені ключові показники: щотижневий обсяг продажу, рівень товарно-матеріальних запасів, рух грошових коштів тощо. Для рішення цього завдання варто розробити форму щотижневого звіту про ключові показники з поданням її генеральному директорові. Варто зазначити, що для ведення подібних форм розроблені спеціальні комп'ютерні програми.