Стратегії дій за матрицею Ансоффа

Стратегія проникнення на ринок (існуючий товар - існуючий ринок)

Природна стратегія для більшості компаній, що прагнуть збільшити частку існуючих товарів на відповідному ринку. Розширення проникнення на ринок - це найочевидніша стратегія, її звичайне практичне вираження - прагнення збільшити продажі. Основними інструментами можуть бути: підвищення якості товарів, підвищення ефективності бізнес-процесів, залучення нових клієнтів за рахунок реклами. Джерелами зростання продажів також можуть бути: збільшення частоти використання товару (наприклад, за рахунок програм лояльності), збільшення кількості використання товару.

Стратегія розвитку ринку (існуючий товар - новий ринок)

Дана стратегія означає адаптацію та виведення існуючих товарів на нові ринки. Для успішного здійснення стратегії необхідно підтвердити наявність на новому ринку потенційних споживачів існуючих продуктів. Варіанти включають географічну експансію, використання нових каналів дистрибуції, пошуку нових груп споживачів, які поки не є покупцями товару.

Стратегія розвитку товару (новий товар - існуючий ринок)

Пропозиція на існуючому ринку нових товарів - стратегія розвитку товару. У рамках цієї стратегії можливе виведення на ринок принципово нових продуктів, удосконалення старих, розширення лінійки товарів (різноманітність). Така стратегія типова для високотехнологічних компаній (електроніка, автомобілебудування).

Стратегія диверсифікації (новий продукт - новий ринок)

Висновок товару принципово нового типу на новий для компанії ринок. Найбільша витратна і ризикована стратегія. Використовується при вичерпанні можливостей зростання на існуючих ринках, зміну кон'юнктури ринку, при догляді компанії з існуючого ринку, вигідних можливостей і високою потенційною вигоді захоплення нового ринку.

Матриця «привабливість – конкурентоздатність»

Матриця БКГ, як і багато інших, виходить тільки з оцінки двох, хоча і досить характерних, індикаторів, що часом недостатньо для вибору стратегії. Раціональнішим, але доволі трудомістким, є використання багатокритеріальної матриці «привабливість – конкурентоздатність», яка зіставляє чинники, що визначають рівень зацікавленості підприємства в можливості вийти і закріпитись на тому чи іншому ринку.

Приклад розробки багатокритеріальної матриці наведено в таблицях 4.5–4.6 та на рис. 4.8.

Таблиця 4.5

Індикатори привабливості

Індикатори	Вага	Діапазон оцінок
		Низька 1 2	Середня 3 4	Висока 5
Доступність ринку	0,2	Країни Східної Європи	Західна Європа та США	Західна Європа
Межі зростання ринку	0,2	 5%	5–10 %	 10 %
Тривалість життєвого циклу	0,1	 2 р.	2–5р.	 5 р.
Потенційний валовий прибуток	0,2	 15%	15–20%	 25%
Конкуренція	0,15	Олігополія	Монополіс­тична конкуренція	Вільна конкуренція
Дисперсія споживачів	0,15	 2000	2000–200	 200
	1,0

Підбір індикаторів та визначення їх ваги – це процес, який здійснюється відповідно до специфіки кожного підприємства. Він передбачає виконання таких умов:

• рівень кожного із показників конкурентоздатності підприєм­ства визначається відносно найсильнішого конкурента;

• має бути визначена міра важливості (вага) кожного показника;

• бажано оцінювати не тільки поточне, а й очікуване значення показників;

• результати аналізу мають враховувати сумарну оцінку привабливості ринку і конкурентної позиції підприємства на цьому ринку.

Таблиця 4.6