Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 85

Юности компании. Если компания не осуществляет такого перехода, то она

попадает в западню основателя или в семейную западню.

Серьезный кризис, вызванный ошибками самоуверенного лидера компании,

достигшей этапа «Давай-Давай», становится ка1ализатором, стимулирующим

переход к этапу Юности. Такие самоуверенные компании, характеризующиеся

неконтролируемым быстрым ростом, централизацией принятия решений и

отсутствием норм, бюджета, политики и структуры, наиболее подвержены

кризисам.

Я предупреждал многих директоров компаний, достигших этапа

«Давай-Давай», что они сидят на пороховой бочке и все, чего не хватает для начала

катастрофы, — это маленькой искры. Большинство директоров отмахивались от моих

предостережений, указывая мне на то, чго они воспринимали как неоспоримый

показатель успеха: «Разве вы не видите, что наш сбыт ежегодно растет на 180%?

Мы регулярно попадаем в список наиболее быстро развивающихся компаний

США. Биржевая стоимость акции нашей компании выросла с $2 до $12».

Но катастрофа все же наступает. Компания продает товар низкого качества

и получаст иски от потребителей. Или же компания инвестирует деньги в

предприятие, которое лопается как мыльный пузырь. Классический кризис,

описываемый в учебниках, является результатом планирования на основе принятия

желаемого за действительное. Самонадеянному основателю желаемое всегда кажется

реальным. Этот дефицит благоразумия и эта способность воплощать мечты в жизнь

и доказывать сомневающимся ошибочность их опасений делают основателей

компаний, достигших этапа «Давай-Давай», стойкими первопроходцами; но

когда их компании добиваются успехов, эти люди становятся еще более склонными

к авантюрам. Они планируют рост в геометрической профессии и тратят деньги

на подготовку соответствующего рывка. Часть этих денег вполне бы могла пойти

на закупку компьютеров, расширение офисных помещений, модернизацию

оборудования и т. п. Что же происходит, когда новая мечта не становится явью?

Что будет, если новые рынки окажутся не столь дружественными, как первые,

уже завоеванные компанией? Сокращение издержек означает признание того,

что мечта была нереальной. Это означает также признание своего поражения,

пусть даже и временного. В отличие от более ранних битв с маловерами теперь

новые трудности оказываются совершенно реальными. Тем не менее

самоуверенные основатели борются с существующими реалиями или пытаются отрицать их

наличие. Чем дольше они ведут эту борьбу, тем больше потери их компаний.

Только серьезный кризис может привести в чувство самоуверенных основателей.

Проблемы компаний, достигших этапа «Давай-Давай»

Нормальные Аномальные

Уверенность в своих силах Самонадеянность

Рвение Отсутствие фокуса

Концентрация ресурсов Размазывание ресурсов

Ориентация на сбыт Ориентация на сбыт и преждевременная

ориентация на прибыль

86

Часть 1. Что происходит'?

Поиск того, что еще можно сделать

Сбыт, превышающий возможности доставки

Недостаточный контроль издержек

Недостаточно организованные собрания

персонала

Отсутствие продуманной системы оплаты

труда

Лидера окружают клакёры

Руководство все чаще осуществляется на

расстоянии

Завышенные ожидания руководства

Неотчеьчивые коммуникации

Надежда на чудо

Нечеткие обязанности

Компания является субъектом критики

Внутренняя дезинтеграция

Разрушение инфраструктуры

Работоспособная организационная структура,

создаваемая вокруг людей

Вес имеет приоритет?

Основатель незаменим

Отсутствие ограничений выбора направлений

работы

Продажи, несмотря на неспособность

обеспечить качество

Отсутствие контроля издержек

Отсутствие собраний персонала

Завышенная зарплата персонала

Лидер в окружении пятой колонны

(замаскировавшиеся предатели)

Синдром чайки

Руководство находится в состоянии паранойи

Отсутствие коммуникаций

Уверенность в наступлении чуда

Отсутствие подотчетности

Компания является объектом юридических

санкций

Падение взаимного доверия и уважения

Распад инфраструктуры

Неработоспособная организационная

структура, создаваемая вокруг людей

Все является приоритетом!!!

Основатель по-прежнему незаменим, но не

обеспечивает спасения

Примечания

1 См. в G. Hamel and С. К. Prahalad, «Competing for the Future» (Boston: Harvard Business

School Press, 1994) дискуссию о проактивной основе, необходимой для

конкурирования на глобальном рынке.

2 J. Collins and J. Porras в своей статье «Organizational Vision and Visionary Organizations»,

California Management Review 34 A991): 30-52, доказывали, что организации с

видением создают рынки и клиентов, а не просто реагируют на их потребности.

3 См. Hopft and J. Maddrell, «Can You Resist a Dream? Evangelical Metaphors and the

Appropriation of Emotion», в D. Grant and С Oswick, eds., «Metaphor and Oranizations»

(Thousand Oaks, CA: Sage, 1996). Эти авторы отмечают, что харизматические лидеры

часто используют евангельские метафоры для мобилизации эмоциональной

приверженности других людей.

4 См. С. Morrill, The Executive Way: Conflict Management in Corporations (Chicago: Uni-

vercity of Chicago Press, 1995). Автор утверждает, что конфликт в организациях часто

связан с нежеланием менеджмента включить пункт об установлении обратной связи

в перечень целей компании; в результате мнение работников не учитывается, от чего

страдает качество принятия решений.

5 См. В. Sheppard, R. J. Lewicky and J. W. Minton, Organizational Justice: The Search for

Fairness in the Workplace (New York: Lexington Books, 1992). Авторы описывают

проблемы, возникающие у организации, когда в ней начинаются взаимные обвинения.