Глава 13. Предсказание способности решать проблемы 247

в итоге побеждает предприниматель (Е), то он увольняет администратора (А)

и после приема на работу его преемника начинается новый цикл борьбы за власть.

Если Е не добивается полного контроля, то совет директоров заключает союз с А,

узурпирует власть и изгоняет Е. На этапе Расцвета, когда Е

институционализируется, оживает исполнительный комитет и совет директоров берет в свои руки всю

власть; при этом он делегирует часть своих полномочий исполнительному коми-

тету. функция управления четко определена. Уточнены границы полномочий

исполнительного комитета, совета директоров и каждого топ-менеджера.

Передача и децентрализация полномочий подразумевают установление адекватной

ответственности для каждого руководителя.

Различие между этапами, предшествующими этапу Юности и следующими за

ним, состоит в том, что на этапах Младенчества и «Давай-Давай» власть

персонифицируется, а на этапе Расцвета и после него власть институционализируется

и систематизируется. После этапа Расцвета институционализация и деперсони-

фикация достигают такой степени, что в конце концов никто не считает себя

обладающим реальной властью.

Этот переход требует дополнительных объяснений.

Полномочия и ответственность

В учебниках по менеджменту говорится о том, что полномочия должны

уравновешиваться ответственностью и наоборот. На первый взгляд это имеет смысл: как

можно отвечать за результаты, для достижения которых вы не имеете

необходимых полномочий? Почему кто-то должен обладать полномочиями, не неся

соразмерной ответственности? Логично, не так ли? Но неверно! Мне потребовалось

пятнадцать лет, чтобы понять, в чем ошибочность этой точки зрения.

Когда я работал со своими компаниями-клиентами, то слышал те же самые

жалобы. Люди утверждали, что им не хватает полномочий для выполнения своих

обязанностей. Через несколько лет, поработав с десятками компаний, я начал

спрашивать себя, почему я никогда не встречал менеджера, считающего, что его

обязанности соответствуют его полномочиям? Возможно ли, чтобы правильная

теория не подкреплялась реальными фактами? Я стал проявлять настойчивость.

Я внимательно смотрел вокруг, но не встречал никого, кто мог бы сказать мне:

«Да, я обладаю всеми полномочиями, необходимыми для выполнения моих

обязанностей». Теперь я убежден в том, что выполнение этого условия возможно

только в тех организациях, которые уже мертвы. Но почему?

Всякий раз, когда происходит изменение, уровни ответственности и

полномочий поднимаются и опускаются. Следовательно, по определению в какой-то

момент времени в какой-то области полномочия могут превышать ответственность,

а в Другой области и в другой момент времени может наблюдаться обратная

картина. Ответственность будет идеально соответствовать полномочиям в течение

Длительного времени только там, где ничего не меняется. А это и означает, что

°рганизация мертва. Быть живым — это значит иметь дело с неопределенностью.

Обладаем ли мы полномочиями или нет? Есть у нас обязанности или нет? Чем

выше темпы изменений, тем выше неопределенность.4 Таким образом, в молодой

248 . Часть 2, Анализ организационного поведения

организации, к примеру, 60% полномочий и ответственности дается, а 40% —

берется. В стареющих компаниях дается 80 или 90% полномочий и

ответственности, а берется только 20 или 10%. Когда дается 100% и ничего не берется,

организация становится полностью бюрократической, и она умирает, когда внешние

органы власти обнаруживают, что организация представляет собой в большей

степени обязательства, чем активы.

Давайте рассмотрим теперь, как организации справляются с

неопределенностью.

Возможно ли точно определить ответственность, абсолютно не оставив места

для вопросов о том, что должно или не должно делаться, как мы должны или не

должны двигаться вперед, когда мы должны или не должны предпринимать меры

и кто должен или не должен исполнять решения? Очевидно, что так как в мире

всегда происходят изменения, то это невозможно. Нельзя предсказать и решить

все заранее. Индивид может быть уверен только относительно верхней и нижней

границы своей ответственности. Но между этими границами находится

обширная область неопределенности.

Как люди должны справляться с неопределенностью? Давайте снова

воспользуемся теннисной аналогией. В парной встрече игроки всегда стараются

направить мяч между двумя соперниками. В плохой паре область неопределенности не

принадлежит ни одному из теннисистов: каждый ждет, что мяч примет его

партнер. В хорошей же паре область неопределенности принадлежит каждому игроку:

они оба идут на мяч и кто-то из них обязательно наносит удар.

Однако игра пары будет непродуктивной, если на мяч пойдут оба игрока.

Следует ли им для повышения продуктивности провести черту, точно

определяющую их зоны ответственности на корте? Нет, поскольку играть в этом случае станет

невозможно. Теннисистам сначала придется ждать, пока мяч ударится о

площадку, и только потом реагировать на него. Очевидно, что когда мяч ударяется

о корт, реагировать на него уже слишком поздно.

Как же бюрократии справляются с изменениями и последующими

неопределенностями?

Когда теннисисты обнаруживают, что ни один из них не закрывает средний

участок корта и что для обоих будет непродуктивно пытаться одновременно

реагировать на попадающий туда мяч, они привлекают еще одного человека и

поручают ему отвечать за промежуточную территорию. Неплохая идея, но что

произойдет потом? При выходе третьего игрока вместо одной зоны неопределенности

образуются две, за каждую из которых кто-то должен отвечать. Поэтому

приглашаются еще два игрока для присмотра за новыми зонами неопределенности, что,

естественно, приводит к еще большему увеличению числа таких зон.

В конце концов на корте оказывается столько людей, что никто из них не

следит за мячом. Они следят за своими партнерами, наступая на ноги друг другу.

Между ними начинается грызня. Каждый тратит силы лишь на защиту своего

участка корта, и никто не отбивает мяч, прилетающий с половины противника

Здесь возникает важный вопрос: кто за что отвечает? Одни игроки, стараясь

избежать столкновений, отходят на участки, которые наиболее легко идентифи-