Часть 1. Что происходит?

щие силы, компания начинает преждевременно стареть. Когда в системе работает

большое число людей, она становится более продуктивной, но теряет

эффективность. Прибыли могут расти, но сбыт через какое-то время стабилизируется или

начинает снижаться. Такой результат в зависимости от того, каково сокращение

сбыта, не обязательно оказывается негативным. The Organization Man («Человек-

организация») — это поведенческая модель, и ее девиз звучит следующим образом:

«Работай с системой и соблюдай правила».11 Я называю это состояние

преждевременным старением. Хотя организация сохраняет количество движения и

энергию, приобретенные на этапе «Давай-Давай», она никогда полностью не

реализует свой потенциал: другими словами, никогда не достигает состояния расцвета.

Если же компания создает эффективные управленческие системы и

узаконивает новый стиль руководства (позднее в данной книге мы увидим, как это следует

делать), то она переходит к следующему этапу своего развития — этапу Расцвета.

Проблемы этапа Юности

Нормальные

Конфликты между партнерами или лицами,

принимающими решения

Временная потеря видения

Признание основателем суверенитета

организации

Система материального стимулирования

вознаграждает за неправильные действия

Бессистемное делегирование полномочий

Правила устанавливаются, но не

соблюдаются

Совет директоров пытается влиять на меры

контроля

Отношения любви-ненависти между

организацией и ее активным лидером-

предпринимателем

Трудности изменения стиля руководства

Предпринимательская роль

монополизируется и персонифицируется

Интеграционная роль монополизируется

Отсутствие средств контроля

Отсутствие подотчетности

Низкий моральный дух

Отсутствие схемы участия в прибылях

Рост прибыли при неизменном сбыте

Аномальные

Возврат на этап «Давай-Давай» и попадание

в западню основателя

Несогласованность целей

Отстранение основателя

Премии за индивидуальные достижения, хотя

организация несет убытки

Организационный паралич во время

бесконечной передачи власти

Быстрое ослабление взаимного доверия

и уважения

Совет директоров смещает

лидера-предпринимателя

Избыточное количество внутренних правил

Неизменный, дисфункциональный стиль

руководства

Отказ лидера-предпринимателя уступить свою

роль деперсонифицированному органу

Управление по принципу «разделяй и властвуй»

Введение избыточных и затратных мер

контроля

Ответственность за прибыли делегируется

без предоставления прав управлять ими

Выплата завышенных зарплат с целью

удержания работников

Преждевременное внедрение схемы участия

в прибылях

Рост прибыли при падении сбыта

Глава 5 Второе рождение и взросление Юность

Примечания

1 См. в R. Lund, A. Bishop, and A. Newman, Designed to Work: Production Systems and

People (Englewood Cliffs, NT: Prentice Hall, 1993) дискуссию о характеристиках рабочих

систем, отличающихся высокой продуктивностью.

2 См. Н. Lansberg, et al., «The Succession Conspiracy», Family Business Review 1, 2 A988):

119-144. Авторы рассматривают сложности перехода семейного бизнеса к

профессиональному управлению.

' См. в P. Davis and D. Stern, «Adaption, Survival, and Growth in Family Businesses: An

Integrated Systems Perspective», Human Relations 34, 4 A980): 207-224 дискуссию о

преемственности планирования.

I См. Н. Levinson, «Conflicts That Plague Family Businesses», Harvard Business Review 49

A980): 90-98.

3 Cm. J. Rothman, Resolving Identity-Based Conflict in Nations, Organizations and

Communities (San Francisco: Jossey-Bass, 1997). Автор описывает возникновение

противопоставления «мы и они» в качестве этапа в развитии конфликта. В частности, он

утверждает, что такая формула определяет суть «антагонистического» этапа.

6 См. G. Fairhurst and R. Wendt, «The Gap in Total Quality Management», Communication

Quarterly 6 A993): 441 -451. Авторы утверждают, что TQM как процесс не дает

организации возможностей обращаться к вопросам полномочий, к которым следует

обращаться как к изменению целей.

7 См. в D. Schwandt, «Learning as an Organization: A Jorney into Chaos», в S. Chawia and

J. Renesch, eds., Learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow's Workplace

(Portland, OR: Productivity Press, 1995) интересную дискуссию о связи между оценкой

эффективности и обучающейся организацией; процесс обучения, основанный на

сотрудничестве, создает новые проблемы при разработке процессов оценки

эффективности.

8 См. J. Bartunek and R. Reid A992), «The Rule of Conflict in a Second-order Change Attempt»,

в D. Kolb and J. Bartunek, eds., Hidden Conflict in Organization: Uncovering Behind the

Scenes Disputs (New York: Sage, 1996). Эти авторы отмечают, что конфликт ослабляет

способность организации осуществлять изменения второго порядка.

9 См. в I. Boszormenyi-Nagy and G. Spark, Invisible Loyalties: Reciprocity in Intergenera-

tional Family Therapy (New York: Harper & Row, 1973) объяснение прочности

внутрисемейных отношений лояльности.

10 См. S. Moscovici and W. Doise, Conflict and Consensus: A General Theory of Collective

Decisions, которые отмечают, что хотя конфликт и может быть конструктивным, но,

будучи оставленным без решения, он способен разрушить отношения.

II W. Н. White в The Organization Man (New York: Simon and Schuster, 1956) делает

сходное замечание.