Глава 6. Рекомендации по организации внедрения новшества в учебных заведениях

6.1. Поиск и внедрение новшества

Новшества, внедряемые в образовательных учреждениях, могут быть созданы в этом учебном заведении или взяты извне. Способность образовательного учреждения выявлять объективно существующую необходимость в изменениях и использовать имеющиеся для этого разработки называют его восприимчивостью к новшествам. Считается, что чем раньше организация обнаруживает полезные для себя новшества и чем больше таких новшеств она осваивает, тем более восприимчива она к ним.

Восприимчивость учебного заведения к новшествам является его свойством, которое характеризует насколько активно оно ищет полезные для себя новшества, адекватно их оценивает и вырабатывает решения об их использовании.

Поиск новшеств предполагает постоянное обращение к потенциальным источникам информации о уже разработанных и распространяемых новшествах. Среди них могут быть: чтение профессиональной литературы, знакомство с периодическими научно-практическими изданиями, общение с учеными, специалистами, работодателями, а также встречи с педагогами-новаторами. С целью обнаружения новшеств следует провести последовательно ряд процедур.

Первая из них - определение что является предметом изменения. Таким предметом может быть педагогическая система образовательного учреждения, цели, содержание, технологии, формы организации, средства обучения и воспитания.

Вторая – оценка актуальности этого новшества для образовательного учреждения. Новшество актуально в том случае, если значимая проблема развития или совершенствования педагогической системы может быть положительно решена с его помощью.

Далее необходимо перейти к следующей процедуре - нужно оценить потенциал и степень надежности получения полезного эффекта. При этом нужно ответить на следующие вопросы:

• какая идея лежит в основе новшества, имеет ли она под собой научные основания и какие?

• какова потенциальная полезность новшества по оценкам разработчиков?

• чем обоснована эта оценка (проводилась ли экспериментальная апробация новшества и каковы ее результаты)?

• применялось ли это новшество в других образовательных учреждениях и каковы результаты его внедрения?

• если эти результаты разные, то каковы причины этого, связаны ли они с самим новшеством или же с тем, как оно внедрялось?

При признании вероятности получения значимого полезного эффекта новшества необходимо оценить затраты для его внедрения. Для этого нужно дать ответы на следующие вопросы:

• какова примерная продолжительность внедрения новшества;

• каких трудозатрат оно потребует (сколько человек будет занято его внедрением и какое время потребуется от каждого из них);

• какой квалификации должны быть участники процесса внедрения и

потребуется ли специальное обучение персонала;

• потребуется ли специальное материально-техническое обеспечение, и сколько оно будет стоить;

• не существует ли каких-то правовых ограничений на применение данного новшества.

Если общая оценка новшества, данная в результате его экспертизы, положительная, то тогда готовится предложение руководству образовательного учреждения и педагогическому коллективу о рассмотрении новшества и принятии решения о целесообразности его внедрения. Предложение может быть подготовлено в виде технического задания, где указываются:

1. проблема, для решения которой может быть использовано данное новшество;

2. ожидаемый полезный эффект и вероятность его получения;

3. перспективность новшества;

4. ориентировочная продолжительность внедрения;

5. объемы потребных трудозатрат на внедрение;

6. потребность в специальной подготовке педагогов и возможности ее получения;

7. потребности в дополнительном материально-техническом обеспечении;

8. общий объем потребного финансирования на внедрение.

Как свидетельствует практика, инновационная деятельность образовательного учреждения нередко оказывается малоэффективной или даже совсем не эффективной. Основные причины этого проявляются в следующих формах:

1. потенциально эффективные новшества не внедряются или внедряются со значительной задержкой во времени, поэтому упускается возможность получить полезный эффект от использования новшества;

2. внедряется новшество, которое не обладает необходимым инновационным потенциалом (ошибки в оценке полезности новшества или же новшество внедряется не потому, что оно может дать полезный эффект, а потому что оно модно);

3. из-за явного или скрытого сопротивления или плохой организации внедрение новшества не дает ожидаемого результата;

4. внедрение новшества требует значительно больших затрат, чем ожидалось вначале;

5. сроки внедрения оказываются значительно большими, чем первоначально ожидалось из-за их ошибочной оценки, плохой организации внедрения или сильного сопротивлению нововведению.

Специальные исследования показывают, что успеху внедрения новшества способствуют:

• гибкость организационной структуры, проявляющуюся в способности организации создавать временные структурные единицы, ориентированные на достижение четко поставленных конечных целей, и обеспечивать горизонтальную (самостоятельное согласование действий исполнителей без участия руководства), а не вертикальную (согласование действий исполнителей по соответствующим приказам, инструкциям руководства и т.п.) координацию совместных действий;

• культура организации и стиль руководства;

• информированность членов организации о существующих проблемах и достоинствах новшества;

• вовлечение персонала в процесс планирования внедрения и управления им;

• наличие четко поставленных целей и хорошее планирование процесса изменений;

• наличие поддержки основных влиятельных групп в организации и организация обучения персонала;

• мотивированность исполнителей (существование адекватных вознаграждений);

• способность руководства анализировать причины сопротивления, применять адекватные методы для его преодоления и регулярный и эффективный контроль хода процесса внедрения;

• наличие отлаженной системы коммуникаций.

Одним из условий внедрения новшества является формирование временного творческого коллектива и от того, насколько хорошо оно будет выполнено, во многом зависит результативность и эффективность внедрения.

В каждом образовательном учреждении существуют определенные ценности, нормы, правила, традиции, обычаи, разделяемые и принимаемые всеми или большинством ее членов, и выступающие в функции регуляторов их совместной деятельности и отношений. Эту совокупность регуляторов, называемая организационной культурой, существенно влияет на внедрение новшества. Если, например, в педагогическом коллективе не явно действует норма, ориентирующая на поддержание стабильности, то инновации не будут встречаться позитивно, поскольку они нарушают стабильность. И наоборот, если стремление сделать совместную работу более эффективной является нормой в коллективе, и инновационная активность преподавателей им поддерживается, то в таком учебном заведении атмосфера для нововведений будет благоприятной.

Общеизвестно, что в деятельности каждого руководителя формируется определенный почерк - стиль руководства, и в зависимости от выработанного стиля руководители придают разное значение решению тех или иных управленческих задач и используют разные методы их решения. Реализуемый руководителем стиль может побуждать творческую активность подчиненных, способствовать формированию в коллективе психологического климата, благоприятного для инновационной деятельности, а может, наоборот, порождать у подчиненных пассивность, установку на то, чтобы не брать на себя ответственность и "не активничать".

Важной составляющей инновационной деятельности, мотивирующей преподавателей, является информированность о достоинствах новшества, его возможностях и степени риска неудачи. Формирование позитивной или негативной мотивации начинается уже на стадиях принятия решения о внедрении и его планирования. Если оценку новшества и его выбор осуществляет только администрация образовательного учреждения, а педагоги в этот процесс не включаются, то тем самым делается серьезный шаг антимотивации коллектива, т.к. цели, в формировании которых человек не участвовал, – не его цели. Точно также негативно на мотивацию участников внедрения будет влиять неучастие в планировании внедрения. И наоборот, участие в планировании способствует снятию неуверенности в успехе и боязни неудачи.

Эффективное внедрение новшества невозможно без хорошего планирования. Необходимо, чтобы все участники внедрения четко знали, какие результаты и к какому сроку они должны получить. Наличие хорошо проработанного плана внедрения, известного всем участникам, облегчает задачу согласования их усилий при достижении конкретных результатов, дает возможность своевременно выявлять проблемные ситуации в ходе внедрения и находить эффективные способы выхода из них. Наиболее распространенные недостатки планов внедрения новшеств – неопределенность или неконкретность конечных и промежуточных результатов, неполнота состава планируемых действий, их нескоординированность по срокам и результатам.

Всякая совместная деятельность предполагает коммуникацию между ее участниками, т.е. передачу информации от одного к другому. Когда в сетях коммуникации возникают сбои, это не может не отразиться на ходе и результатах совместной работы. На пути коммуникаций стоит множество преград. Информация, передаваемая вверх и вниз, может искажаться преднамеренно или случайно из-за неумения людей слушать, строить сообщение, понимать и др., она может быть неполной. Преграды на путях движения информации могут возникать из-за перегрузок коммуникационных каналов (например, из-за чрезмерной загруженности педагогов различными делами, когда им становится трудно найти время, для встреч и совместного обсуждения общих тем). Другой преградой может стать отсутствие канала коммуникации. Если, например, в выработке решений, касающихся внедрения новшества, участвуют только руководители, а мнения и предложения преподавателей их не интересуют, то оказывается не сформированным коммуникационный канал. Это будет вызывать отчуждение между подчиненными и руководителями. Разрывы в коммуникационных сетях возникают также в случае плохого социально-психологического климата в коллективе. Конфликты между сотрудниками могут приводить к прекращению необходимого делового общения, хотя открыто это может и не проявляться.