В итоге вместо авторитетных главных инженеров прошлого, отличавших­ ся творческим подходом к делу, разработку продукции стали возглавлять менеджеры-бюрократы, хорошо усвоившие правила игры. Эти руководи­ тели были скорее администраторами, нежели системными разработчиками. Вместо того чтобы заниматься технической стороной дела, они отдавали распоряжения, устанавливали корпоративные принципы, определяли цели и задачи проектов (сроки, затраты, рабочие характеристики) и поддерживали порядок в организации методом кнута и пряника. Отдельные функцио­ нальные подразделения занимались субоптимизацией и, руководствуясь собственными интересами, пытались укрепить свое влияние и расширить круг своих полномочий.

Организация групповой работы в Chrysler

Дорвард Собек провел интересное исследование (Sobek, 1997), посвящен­ ное сравнению подходов Toyota и Chrysler к разработке продукции. Собек рассматривает первичную структуру проектных команд Chrysler, которые занимались разработкой платформ автомобилей, как пример организации групповой работы. До начала 1990-х годов эта компания подобно NAC делала ставку на бюрократическую систему управления, и это едва не привело ее к банкротству. Компания Chrysler разрабатывала новые авто­ мобили слишком медленно, чтобы захватить долю рынка, достаточную для поддержания ее существования. Ли Якокка вместе с вице-президентом по разработкам Робертом Лутцем предпринял смелый шаг, полностью реорганизовав систему разработки продукции. Он создал проектные ко­ манды, которые занимались разработкой определенных платформ. Кроме того, компания вложила миллиарды долларов в строительство крупного центра НИОКР в Оберн Хиллз, штат Мичиган, в котором решила размес­ тить межфункциональные проектные команды. Большая часть функци­ ональных структур, на которые опираются компании, подобные NAC, и которые остаются сильной стороной Toyota, была ликвидирована. После этих преобразований специалисты функциональных подразделений — ин­ женеры, которые занимались разработкой кузова, ходовой части, электро­ оборудования, и даже технологи — стали подчиняться непосредственно руководителю проектной команды. Гленн Гарднер, первый генеральный менеджер проектной команды, заявил, что если люди не поступят в его полное распоряжение, он не отвечает за результат. Такая фокусировка на продукте позволяла направить инженеров на достижение единой цели. Под руководством Гарднера, а позднее и других генеральных менедже­

ров проектные команды смогли сократить время выполнения заказов при разработке продукции с 48 до 33 месяцев при выполнении первого проекта, а в дальнейшем, при создании Neon и мини-вэнов, разработки стали выполняться еще быстрее.

В определенном смысле новый подход был огромным достижением. Он позволил создать несколько новых крупногабаритных автомобилей (Concorde, LHS, Intrepid), модель Neon, серию современных мини-вэнов, новый Jeep Grand Cherokee и Р.Т. Cruiser. Эти автомобили были запущены в производство в рекордные для Chrysler сроки и спасли компанию. Руко­ водство компании похвалялось самыми низкими затратами и самыми вы­ сокими прибылями на единицу продукции в отрасли, и даже Toyota начала присматриваться к Chrysler как к потенциальному конкуренту.

Но хотя новая модель казалась успешной, инженеры Chrysler тратили массу времени на собрания, а на достижение консенсуса в группе уходи­ ло больше времени, чем на сам процесс разработки. По части качества, долговечности и времени выполнения заказа Chrysler было по-прежнему далеко до Toyota. Специалистам, которые не имели возможности общать­ ся со своими коллегами, занятыми разработкой других платформ, было сложно поддерживать высокий уровень профессиональной квалификации. Никто не занимался разработкой и совершенствованием единых проектно­ конструкторских стандартов. Это в конечном счете привело к постепенному росту себестоимости продукции. Стало понятно, что новый подход имел свои недостатки, а отвергнутая функциональная модель — свои сильные стороны. Toyota, которая опирается на системных интеграторов, сумела добиться большего, чем Chrysler, и ее подход выдержал проверку временем. Неудивительно, что в последние годы группа Chrysler в составе концерна DaimlerChrysler работает над освоением одной из версий системы главных инженеров Toyota.

Система главных инженеров Toyota:

избегать компромиссов, порождающих бюрократию

Судя по всему, Toyota удается нарушать освященные веками организаци­ онные принципы и избегать компромиссов. Благодаря системе главных ин­ женеров компания имеет возможность использовать межфункциональные группы, которые укомплектованы высококвалифицированными специа­ листами и при этом нацелены на конечный результат. Компания с равным успехом применяет управление «сверху вниз», которое помогает уклады­ ваться в жесткие сроки и добиваться целевых показателей, и управление

«снизу вверх», которое обеспечивает гибкость и стимулирует творчество. Знающие и опытные главные инженеры Toyota страстно увлечены своим делом, что роднит их с первыми системными разработчиками NAC. По­ добно последним главные инженеры Toyota пользуются благосклонным вниманием высшего менеджмента и не обременены бюрократическими формальностями и административными обязанностями. Разработками занимаются функциональные группы, а главному инженеру не прихо­ дится тратить время на административную работу и вопросы кадрового обеспечения.

Однако главный инженер Toyota имеет существенные отличия от сис­ темных разработчиков NAC. Toyota — это огромная, транснациональная бюрократическая организация, которая не может функционировать как не­ большие автомобильные компании прошлого. Культура Toyota опирается на управление, нацеленное (до определенной степени) на достижение кон­ сенсуса, а не на грубую автократию. Размеры компании и сложность орга­ низационной структуры и выпускаемой продукции не позволяют главному инженеру принимать ключевые решения в одиночку. Более того, формаль­ но инженеры не подчиняются главному инженеру. Следовательно, чтобы мобилизовать организацию и направлять процесс достижения консенсуса между функциональными подразделениями, главный инженер должен не только прекрасно разбираться в технических вопросах, но и обладать раз­ витыми лидерскими навыками. Выполняя эти задачи, главный инженер, с одной стороны, использует концептуальный проект, а с другой — свою роль системного интегратора, который определяет конструкцию автомобиля в целом. Кроме того, за главным инженером остается последнее слово при принятии технических решений (если речь идет об особо важных решени­ ях, они утверждаются высшим руководством). Поскольку культура Toyota сфокусирована на потребителе, функциональные группы понимают, что их цель — поддерживать потребителей Toyota, главный инженер выступает передатчиком голоса потребителя.

Ключевые решения, наставничество, изыскание ресурсов, выработка единой концепции, улучшение функциональных характеристик, обеспе­ чение целевых показателей качества, безопасности и затрат и соблюдение сроков — все начинается с главного инженера. Это делает систему главных инженеров краеугольным камнем системы разработки продукции в Toyota. Продолжая анализ социальной подсистемы, мы увидим, что система главных инженеров в Toyota эффективна благодаря высокой квалификации персонала и согласованности действий в масштабах организации. Поэтому следующая глава, посвященная шестому принципу LPDS, рассказывает о матричной организационной структуре Toyota.

Резюме принципа 5

Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки

Бережливой системой разработки продукции руководит талант­ ливый главный инженер, способный обеспечить интеграцию всех компонентов системы. Такая интеграция предполагает как целос­ тность продукта, так и сплоченность людей, принимающих учас­ тие в проекте. Главный инженер отличается от традиционного руководителя проекта. Во-первых, формально в его подчинении находится лишь небольшая группа помощников. Он руководит инженерами, работающими над проектом, опираясь на знания, опыт, личное влияние и право принимать решения, касающиеся продукта. Во-вторых, главный инженер представляет голос потре­ бителя и отвечает за успех проекта — от разработки концепции автомобиля до начала продаж. В-третьих, главный инженер уделя­ ет первоочередное внимание решениям, связанным с системной интеграцией, а не администрированию и вопросам управления персоналом. Если главный инженер действует только как руко­ водитель проекта, это не настоящий главный инженер.