чтобы заставить функциональные подразделения использовать единую терминологию, и какой непродуктивной может быть пресловутая «ин­ тенсивная» коммуникация! На самом деле общение должно быть четко структурировано, чтобы специалисты могли получать правильную ин­ формацию в правильное время и с ее помощью принимать качественные решения. Люди, перегруженные информацией, часто не могут отделить важное от второстепенного. Эффективность работы снижается, время и силы растрачиваются впустую, и дела идут еще хуже, чем в «недобрые старые времена», когда чертежи «подсовывались под дверь» без каких-либо дополнительных комментариев. В данном случае нас интересует золотая середина, — подход, который позволяет избежать информационных пе­ регрузок и в то же время эффективно донести до заинтересованных лиц нужную им информацию.

В главе 4 рассказывалось о том, как Toyota обеспечивает правильный старт процесса разработки. Сущность параллельного проектирования заключа­ ется в том, чтобы донести соображения тех, кто отвечает за более поздние этапы процесса, до остальных участников в начале процесса разработки, когда возможности выбора альтернативных вариантов максимальны. Мы уже говорили, что параллельное проектирование на базе альтернатив по­ зволяет оценить множество потенциальных решений, чтобы затем сужать их диапазон с учетом мнения разных функциональных подразделений. Без­ условно, ключевую роль здесь играет коммуникация, но она должна быть налажена так, чтобы любая записка, схема, собрание или отчет были хорошо продуманы и решали четко поставленные задачи. В этой главе дан обзор инструментов, которые помогают Toyota сделать коммуникацию в системе бережливой разработки продукции простой и ясной.

Концептуальный проект главного инженера как объединяющее начало

Роль главного инженера освещалась в главе 7, в главе 3 рассказывалось, как составляется концептуальный проект, определяющий основные характе­ ристики продукции. Концептуальный проект — строго конфиденциальный документ. Обычно его объем составляет 15-25 страниц, имеется множество таблиц, графиков и схематических чертежей. Концептуальный проект на­ мечает курс, которого должна придерживаться команда при выполнении проекта и принятии решений. Этот документ позволяет главному инженеру объединить усилия специалистов разных функциональных подразделений и нацелить их на реализацию единой концепции.

Главный инженер создает данный документ не на пустом месте. Процесс разработки продукции в Toyota предполагает обмен идеями. Стремясь отоб­ рать лучшие из них, главный инженер привлекает к работе над концепцией автомобиля представителей разных функциональных подразделений (плано­ виков, дизайнеров, снабженцев, специалистов по маркетингу и т.д.). Чтобы объединить их усилия, главный инженер проводит множество собраний, на которых нередко ведутся горячие споры. Главный инженер анализирует данные о потребителях, которые предоставляет ему отдел маркетинга. Ру­ ководствуясь принципом генти генбуцу, он лично изучает повседневную деятельность целевой аудитории. (В главе 3, к примеру, рассказывается о том, как главный инженер мини-вэна Sienna объехал все штаты США и Мексики и все провинции Канады, чтобы на собственном опыте изучить условия вождения автомобиля в Северной Америке.)

Помимо генти генбуцу, главный инженер использует немаваси, анали­ зируя предложения и отклики множества людей и внося в общее резюме соответствующие коррективы, чтобы обеспечить консенсус. Немаваси приме­ няется не только в Toyota (это одна из важнейших составляющих японского менеджмента), но в Toyota этот процесс играет ключевую роль при решении любых проблем. Главные инженеры Toyota любят повторять: «Моя власть основана исключительно на способности убеждать людей». Ни одно предло­ жение не представляется на суд высшего руководства без широкого обсужде­ ния. Поэтому на момент проведения официального собрания предложение по существу уже одобрено. Когда идея нового автомобиля оформляется, главный инженер встречается с техническими специалистами, чтобы опреде­ лить, какие подсистемы могут подойти для данного автомобиля. Эта группа специалистов нередко включает представителей поставщиков, разработавших конкретные технологии (например, для изготовления сидений или системы освещения), которые могут пригодиться при создании данного автомобиля. Главный инженер отбирает нужные технологии, выясняя у специалистов, какие из них опробованы и оправданы в финансовом отношении. По за­ вершении предварительного отбора группа главного инженера предлагает поставщикам продемонстрировать свои технологии для дальнейшей оценки. Кроме того, главный инженер консультируется с разработчиками и посеща­ ет заводы-изготовители, чтобы выслушать мнение производственников о промышленной применимости конкретных технологий и технологичности рассматриваемых дизайнерских решений. Все это гарантирует, что концеп­ туальный проект будет практически осуществимым, так как он опирается на достоверные данные и производственные возможности. Когда документ оформлен окончательно, главный инженер раздает его членам своей группы и лидерам функциональных групп, участвующих в реализации проекта.

Такой подход к составлению и распространению концептуального проекта наглядно показывает важность четкого разграничения функций и обязаннос­ тей. Именно так можно понять, о чем нужно оповещать, а о чем нет. С точки зрения бережливого мышления коммуникация понимается так:

•если за дело отвечают все, за него не отвечает никто; если обязать каждого знать и понимать всё, ни у кого не будет глубоких, основательных познаний;

если каждый получает всю информацию в полном объеме, никто не сможет сфокусироваться на информации, имеющей критическое зна­ чение для выполнения соответствующих функций и обязанностей;

если вы обрушиваете на людей избыточную информацию, они теряют

кней интерес.

ВToyota, где идет интенсивный обмен данными между функциональными подразделениями, вся информация носит адресный характер. При оценке опытного образца автомобиля каждый инженер выступает как представи­ тель функционального подразделения и приходит на такое мероприятие, вооружившись контрольными листками, которые позволяют проверить все критичные для данного подразделения элементы. Каждый инженер со­ средоточен на собственном узле автомобиля и сопряженных компонентах. Любые рекомендации даются непосредственно инженеру, отвечающему за данный узел. Он должен обдумать проблему или предложение и высказать свои соображения (не обязательно сразу). Замечания, вопросы и рекоменда­ ции он записывает на схеме соответствующего узла автомобиля. Позднее он подготавливает плакат, на котором наглядно представлены формулировка проблемы, предлагаемые контрмеры и план действий.

Межфункциональное взаимодействие посредством обея

Когда межфункциональная коммуникация стала в Toyota нормой, пона­ чалу обмениваться информацией помогали плановые собрания, отчеты и главный инженер. Но компания не стояла на месте. Важным шагом впе­ ред стало создание обея. Как рассказывалось в главе 7, главный инженер Утиямада использовал обея в процессе разработки гибридного автомобиля Prius, чтобы компенсировать недостаток личного опыта. До появления обея главные инженеры Toyota, прежде чем принять решение, неделями обсуж­ дали нюансы проектирования с разными специалистами, беседуя с каждым в отдельности. Утиямада обнаружил, что, несмотря на отсутствие опыта,

одно-единственное непродолжительное совещание с участием менеджеров разных функциональных подразделений позволяет ему принимать вполне обоснованные решения.

Решение Утиямада созвучно мнению сторонников параллельного про­ ектирования, которые считают, что работа под одной крышей способствует более интенсивному обмену информацией и помогает решать проблемы на ранних стадиях процесса, до принятия решений о финансировании. Однако, как отмечалось в главе 8, применение обея имеет ряд уникальных особен­ ностей.

Инженеры не работают в одном помещении. С главным инженером ре­ гулярно встречаются лидеры функциональных групп. Хотя каждый из них имеет рабочее место в собственном подразделении, он регулярно (нередко ежедневно) приходит в обея для участия в длительных сове­ щаниях, которые отличаются от обычных собраний.

Важнейшее условие эффективной коммуникации — визуальный менедж­ мент. Инженеры вывешивают на стенах обея и передвижных стендах информацию об отдельных узлах автомобиля. Менеджер функцио­ нального подразделения, который отвечает за разработку узла, несет ответственность и за размещение и обновление соответствующей ин­ формации. Чтобы оценить текущее состояние проекта (качество, сроки, функциональные характеристики, массу), достаточно «пройтись вдоль стен».

Концепция обеяразвивается под влиянием цикла PDCA (планируй — де­ лай — проверяй — воздействуй). По мере реализации проекта зона со­ средоточения основных усилий перемещается из проектных подразде­ лений на предприятие, где изготавливаются опытные образцы, а затем на завод, где ведется подготовка к запуску автомобиля в производство. С учетом этих обстоятельств была создана «передвижная обея», которая по мере реализации проекта перемещается туда, где ведется работа на данном этапе. Еще одним изменением системы обея стало подключение к ее работе команд разработки модулей. Любые изменения системы обея взвешиваются, анализируются, уточняются, а затем стандартизируются применительно ко всем проектам компании.

Позитивный результат создания обея заключался не только в резком со­ кращении времени выполнения заказа, но и в том, что Toyota не пришлось распускать функциональные подразделения и собирать сотни инженеров в одном офисе. Система обея обеспечивает оптимальное сочетание передовой технологии и традиционных для Toyota методов. Обея оснащена современ­