знают работу лучше своих подчиненных. Принцип Toyota «лидер — это наставник» помог воспитать не одно поколение инженеров.

Характер обучения и развития персонала во многом зависит от того, как компания определяет свои ценности и ключевые компетенции. Toyota рас­ сматривает себя прежде всего как предприятие, изготавливающее автомоби­ ли (ключевая компетенция), и это позволяет ей избежать массы проблем, с которыми сталкиваются другие компании, заставляя инженеров учитывать производственные требования в процессе разработки продукции. Важность технологии (в Toyota за нее отвечает отдел организации производства) не подлежит сомнению. Благодаря такой самоидентификации инженеры Toyota умеют все — от проектирования инструментальной оснастки до полномас­ штабной разработки производственного оборудования и надзора за его мон­ тажом, то есть они готовы к выполнению работ, которые выходят далеко за пределы круга обязанностей инженера-технолога в большинстве отраслей.

Практика найма и обучения персонала не может не оказывать влияния на культуру компании, ее систему ценностей, а именно на этом стоит система бережливой разработки продукции. Этот тезис лучше всего проиллюстриро­ вать сравнительным анализом практики найма и развития персонала в ком­ пании NAC и в Toyota. Авторы подозревают, что ценности и корпоративные принципы* NAC многим будут очень знакомы по личному опыту.

Процесс подбора и найма персонала в NAC

Нанимая людей, NAC придерживается принципа децентрализации: локальные офисы и функциональные подразделения занимаются подбором и наймом самостоятельно. Численность персонала определяется руководством ком­ пании и связана с бюджетом функциональных подразделений. Отдельные мероприятия носят централизованный характер: так, представители службы персонала посещают университеты для отбора потенциальных сотрудников, которых приглашают на собеседование в NAC. Затем отдельные подразделе­ ния компании отбирают из претендентов тех, кого они хотели бы взять на работу. После того как инженер принят на работу в одно из подразделений NAC, его дальнейшая судьба зависит от возможностей и особенностей данного подразделения и прихотей его менеджера — одни руководители занимаются обучением и развитием новичков, другим нет до них никакого дела.

В NAC поощряют частые переходы инженеров из одного подразделения в другое, так как считают, что это помогает расширить их профессиональный

*В русской литературе по управлению качеством принято переводить policies как «поли­ тика», а не как «корпоративные принципы». — Прим. наун. ред.

кругозор. На деле же это означает, что любое обучение или работа под руководс­ твом более опытного сотрудника ведутся в спешке, носят несистематический характер и не имеют единого плана. Инженер, который несколько лет работает на одном месте, рискует прослыть «засидевшимся» — специалистом, который никуда не стремится. Те, кто нуждается в обучении или хочет учиться, часто не имеют возможности повысить квалификацию. В результате их профессиональ­ ный уровень растет очень медленно или не повышается вовсе. Другие, более инициативные, занимаются самообразованием и, стремительно повышая свою квалификацию, нередко превращаются в самонадеянных «ковбоев», которые не привыкли считаться с мнением других, что расшатывает всю систему разработ­ ки продукции. NAC недостает стандартизированного процесса развития лю­ дей, здесь нет ни продуманной карьерной лестницы, ни устойчивых критериев оценки сотрудников и распределения вознаграждений. Далее мы расскажем, как осуществляется процесс отбора и найма персонала для разработки продукции и технологии производства в NAC, и рассмотрим некоторые установки, харак­ терные для компаний, производящих потребительские товары.

Процесс отбора и найма в отделе разработки продукции NAC

Как правило, NAC пополняет ряды инженеров-разработчиков выпускника­ ми лучших университетов США, участвуя в университетских программах трудоустройства. Обычно на вакансии NAC претендует большая группа лучших студентов. Претенденты должны иметь степень бакалавра в облас­ ти машиностроения, электротехники или химической технологии. Многие имеют степень магистра. Отдел разработки продукции и служба персонала проводят с претендентами серию собеседований. Того, кто прошел собе­ седования успешно, принимают на работу и обычно сразу отправляют в функциональное подразделение соответствующего профиля. От новичка, который едва успел приступить к работе, ожидают немедленных результа­ тов. Молодого инженера готовят «в скороварке» — его бегло вводят в курс дела и тут же подключают к реализации проекта по разработке. Обучение методом «испытания огнем» позволяет начинающему инженеру выработать массу полезных навыков.

Процесс найма в отделе организации производства NAC

Укомплектовывая персоналом отдел организации производства, NAC прак­ тикует похожий подход. Формально претендент должен иметь диплом бака­ лавра по одной из инженерных специальностей, но для тех, кто имеет опыт практической работы, могут сделать исключение. Хотя сотрудники отдела

принимают участие в отборе персонала из университетов, людей в этот отдел обычно нанимают в индивидуальном порядке. С претендентом беседуют менеджер отдела организации производства и представитель службы пер­ сонала. Процесс найма не имеет жесткой регламентации, однако устойчивое предпочтение оказывается тем, кто уже работает в NAC. Таких сотрудников переводят в отдел организации производства из других подразделений (на­ пример, из сборочного или штамповочного цеха). Как и отдел разработки продукции, отдел организации производства отвечает за обучение новичков, но стандартная схема их подготовки отсутствует.

Сточки зрения бережливого мышления процесс отбора и найма персонала

вNAC крайне неудачен и не годится для создания высокоэффективной систе­ мы разработки продукции. NAC исходит из трех пагубных предпосылок.

1.Инженеры получают профессиональную подготовку в университете. В NAC считают, что, нанимая лучших выпускников лучших универ­ ситетов, компания получает профессионально подготовленных инже­ неров, способных немедленно приступить к работе.

2.Каждое подразделение может обучить собственных инженеров самосто­ ятельно. Дать функциональным подразделениям карт-бланш на под­ готовку инженеров — одна из самых вредных идей. Беседуя с менедже­ рами компании, участвующими в отборе и найме персонала, авторы обнаружили, что большинство из них считает: «Мы — профессионалы, а значит, нам по силам эффективно обучать профессиональных ин­ женеров». Однако на деле все оказывается совсем иначе. Более того, в отсутствие общей точки отсчета и единого процесса предварительной подготовки инженеры часто питают более теплые чувства к собствен­ ному подразделению, нежели к компании в целом.

3.Инженерам-технологам не требуется столь же основательной подго­ товки, как инженерам-разработчикам. Подобная установка отражает бытующее в NAC мнение, что инженеры-разработчики — это «белая кость», ведь именно они занимаются «настоящей» проектно-конструк­ торской работой. Подразумевается, что инженеры-технологи — про­ фессионалы не столь высокого класса, ведь их дело — общаться с за­ водскими рабочими, и им не нужна прикладная математика и научные дисциплины, без которых не обходится разработка продукции.

Обучение и развитие в NAC

Развитие персонала в NAC по большей части носит экстенсивный харак­ тер. Новоиспеченному инженеру говорят, что широкий профессиональный кругозор чрезвычайно важен для успешного продвижения по карьерной

лестнице. В компании принято считать, что тот, кто работает на одном месте более двух лет, не стремится к повышению. Хотя в NAC, безусловно, сущест­ вуют широкие возможности обучения на рабочем месте, этот процесс не структурирован, а система поощрений начальников за обучение молодых специалистов отсутствует. В итоге у начальников практически нет стимула повышать профессиональный уровень начинающих инженеров. Поэто­ му руководители, которые делают все, чтобы развивать молодые таланты, встречаются нечасто, причем каждый из них использует собственные, уни­ кальные методы. Большая часть формального обучения в NAC осуществля­ ется с помощью компьютеров по методу «выбери правильный вариант». Всех сотрудников отдела разработки продукции обязывают прослушать ряд учебных курсов. Однако многие инженеры чувствуют, что такое обучение бессмысленно, так как оно не имеет отношения к повседневной работе. Даже если занятия приносят пользу, они не влияют на методы выполнения работы. По мнению инженеров, было бы неплохо, если бы менеджмент вносил изменения в повседневные операции, прислушиваясь к тому, что рассказывается на аудиторных занятиях.

Разумеется, новички в NAC учатся у более опытных сотрудников. Однако обычно подобное обучение не связано с повышением уровня профессио­ нальной подготовки. Беседуя с сотрудниками NAC, мы выяснили, что по большей части речь идет об умении делать карьеру, — к примеру, новичок узнает, как обходить подводные камни в отношениях с начальством. Хотя в NAC часто обсуждается продвижение по карьерной лестнице, никто из со­ трудников компании, с которыми беседовали авторы книги, не смог описать карьерную лестницу в собственном функциональном подразделении. Более того, нам говорили, что людей слишком часто переводят из одной функци­ ональной группы в другую, не давая им возможности как следует освоить хотя бы одну специальность. Инженеров-разработчиков нередко переводят на новую работу до того, как они успевают приобрести необходимую ква­ лификацию на прежнем месте.

Продуманная карьерная лестница, которая позволяет приобрести необ­ ходимые знания и навыки, отсутствует даже в отделе организации произ­ водства, где люди, как правило, дольше работают на одном месте. Отчасти это объясняется тем, что разработка технологии по большей части осущест­ вляется за пределами NAC. Руководству отдела приходится рассчитывать на знания и опыт, которые инженер приобрел в процессе формального обра­ зования, на предыдущем месте работы или на предприятиях поставщиков. В отсутствие структурированной системы наставничества и продуманной траектории повышения NAC очень непросто обучить новых инженеров пользоваться стандартизированными методами и инструментами. Это по­