25. Тенденции развития, современные проблемы и перспективы контроля

1. Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно, постепенно перерас­пределяются между: верхними звеньями управления (стратегические аспекты); сторонними организациями, специализирующимися на функ­циях контроля (вспомогательные функции); потребителями продукции (ключевые параметры); низовыми звеньями управления (рутинный текущий контроль) .

Внешний контроль облада­ет рядом преимуществ: он свободен от привычных устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить более эф­фективные корректирующие воздействия. Нередко он пользует­ся собственными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами внутреннего контроля.

Если контролер – потребитель, то контроль является средством адаптации к его нуждам.

2. Меняется содержание контроля и методы его осуществле­ния. От измерения затрат центр тяжести пере­носится на измерение результатов.

3. Развиваются новые информационные системы, позволяю­щие в определенных аспектах автоматизировать процесс управ­ления и контроля. Меняется содержание информационных потоков, участвующих в процедуре контроля. В связи со смещением текущего контроля сверху вниз потоки информации от потребителя к производителю становятся более прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. Общей тенденцией контроля во всех передовых организациях становится уменьшение числа контро­лируемых показателей с одновременным увеличением числа из­мерений и повышением эффективности каждой процедуры кон­троля.

Контроль в современной России испытывает немалые труд­ности. Большинство проблем контрольной деятельности так или иначе связано с явно не­достаточно высоким статусом, а часто и негативным имиджем контроля в восприятии самых разных слоев населения, включая менеджеров предприятий, государственных и муниципальных чи­новников.

В многочисленных предлагаемых вариантах реформы эконо­мики на всех уровнях управления, как правило, отсутствуют подпрограммы контроля, механизм контроля за реализацией предлагаемых мер, а следовательно, нет важного инструмента гарантирования осуществления и действенности реформ.

Совершенствование практики государственного и иного контроля должно основываться одновре­менной работе по трем направлениям: развитию теории контро­ля; обучению кадров управления владению научными основами контроля; рационализации всей системы контроля. Синтезом работы по этим трем направлениям будет результат, заключаю­щийся в переходе от формального к реальному контролю.

Суть совершенствования контрольной деятельности государ­ственных, общественных и хозяйственных органов должна заклю­чаться прежде всего в том, чтобы они брали на себя такой объем контрольной деятельности, который они в состоянии реально вы­полнить. Там, где органы управления взяли на себя невыполни­мый объем контроля, чреватый к тому же снижением его качест­ва, он перестает быть эффективным.

26. Стратегическое управление: сущность, участники и формы реализации стратегий.

Стратегия - это одновременно перспектива развития и мо­дель реагирования на изменения внешней среды, в рамках кото­рой действует данная организация. Стратегия проявляется в кон­курентной позиции, структуре организации, ее системе ценнос­тей, в особенностях мотивации и контроля персонала. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает ор­ганизации общую направленность и индивидуальность, а ее сот­рудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях.

Выбор стратегии - это на­чало стратегического управления, которое можно представить схематически: стратегическое планирование; реализация стратегии; стратегический контроль. Основные задачи стратегического управления: установление целей; формирование стратегического видения; разработка и осуществление стратегий.

Стратегическое планирование начинается с выработки миссии и целей. Следующий шаг - это опреде­ление параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. На следующем этапе стратегического планирования прово­дится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отри­цательные внешние и внутренние факторы деятельности органи­зации или проекта. Традиционные техноло­гии стратегического планирования — это бизнес-планы и коммерческие проекты.

Для проведения стратегического анализа каждой организа­ции требуется стратегическая информационная система. В большинстве крупных организаций имеются специальные информа­ционно-аналитические подразделения.

Участники. В разработке стратегии любой организации должны принимать участие все работники. Кроме них, к выработке стратегии часто привлекаются консультанты — профессионалы в области стратегического менеджмента, а также потребители продукции данной организации.

Обязательным и необходимым является прямое участие руко­водства в разработке стратегии. Консультанты могут лишь по­мочь выявить дополнительные аспекты этой стратегии, профес­сионально использовать методы ее разработки, но не более. Как правило, любая организация сопротивляется изменениям, в том числе и тем, которые предусмотрены стратегией. Для того чтобы изменения были осуществлены, требуется воля высшего руковод­ства и специальные усилия, направленные на преодоление этого сопротивления.

Реализация стратегии. Стратегия реализуется и проявляется: в «философии» органи­зации; в организационной структуре; в персонале; в организации деловых процессов.

«Философия» организации формируется по мере обогащения позитивной истории организации, в процессе PR, основываясь на принципах мотивационной системы и внутренней этики, опираясь на личный пример руководства. Она проявляется, прежде всего, в практике взаимоотношений с потребителями.

Каждой стратегии соответствует своя оргструктура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соот­ветствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

Подбор и обучение персонала также должны соответствовать выбранной стратегии развития. При этом особое значение при­дается навыкам и знаниям, обеспечивающим необходимую гиб­кость персонала, а также навыкам межличностного и группового общения. Весьма существенным, необходимым свойством персонала становится готовность и уме­ние его принимать, участие в выработке и реализации стратегии организации.

Реализация стратегии часто требует новой организации дело­вых процессов или реин­жиниринга деловых процессов.

Таким образом, цикл стратегического управления состоит из стратегического планирования, в рамках которого определяются цели, проводится СВОТ-анализ, разрабатывается стратегия и ее реализация, которая проявляется в «философии» организации, оргструктуре, подготовке персонала, организации деловых процессов, и стратегического контроля.