3. Управление по слабым и сильным сигналам

Трудности предсказания изменений во внешней среде даже за срав­нительно короткий период привели к возникновению концепции управ­ления по слабым и сильным сигналам тревоги (признакам, при появле­нии которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприя­тия) американского специалиста в области менеджмента И.Ансоффа, не получившей, правда, еще широкого распространения.

Слабые сигналы — это ранние и еще не достаточно точные и опре­деленные признаки проблем или открывающихся возможностей. Обычно они появляются загодя и оставляют достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно слабые сигналы могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма может упустить время для адекватных действий).

В связи с этим решения необходимо готовить еще тогда, когда по­ступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, оп­ределять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например, укреплять стратегические позиции и неуязвимость организа­ции, повышать ее гибкость.

Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью ор­ганизации успешно противостоять натиску конкурентов как в настоя­щий момент, так и в перспективе. Она может достигаться путем вне­дрения последних достижений НТР, диверсификации производства и технологий; комбинированием прибыльных, но рисковых, с безриско­выми, но малоприбыльными операциями; сбалансированностью произ­водства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящих­ся на разных его стадиях.

Для выживаемости фирма должна формировать наиболее предпоч­тительную с точки зрения результативности деятельности структуру производственного потенциала; надежно обеспечивать себя нужными ресурсами; тщательно приспосабливаться к меняющимся условиям.

Гибкость организации бывает внутренней и внешней. Внутренняя обеспечивается возможностью маневра инвестициями, производствен­ными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высший формой гибкости считается полная фи­нансовая ликвидность организации, позволяющая в любой момент бы­стро и без потерь ее продать.

Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одного из стратегических направлений ее дея­тельности. Это обеспечивается путем постоянного изучения рынка и опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентацией на не­сколько зон одного профиля, функционирующих в разных отраслях и географических регионах.

Аналогичный подход необходимо осуществлять по отношению к зонам стратегических ресурсов, т. е. совокупности их источников, способных обеспечить выход на рынок необходимых продуктов и за­нятие там соответствующих позиций.

Все это усиливает адаптивность организации, которая выражается в снижении срока реакции системы на сигналы извне, гибкости структу­ры, высокой личной ответственности, единства действий персонала и т. п.

Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколь­ко предприятие диверсифицирует внешнюю сферу, настолько умень­шается возможность переключения его внутренних ресурсов, что ведет к снижению эффектности функционирования производственной систе­мы в целом.

При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся ясными, немедленно могут быть начаты конкретные дейст­вия по ее предотвращению или отражению: действия шаг за шагом ме­тодом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информа­ции; реализация приоритетных программ и специальных стратегий. К ним можно отнести, например, вторжение на новые рынки, скупку контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и пр.

Нередко внезапно возникают ситуации, не предваряемые ни силь­ными, ни слабыми сигналами, решения по которым приходится прини­мать экстренно, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий, непригодности имеющихся заготовок. Вне­запность может касаться сроков, характера, направленности событий.

В этих случаях заранее разрабатываются специальные антикризис­ные программы, набор которых обусловлен спецификой деятельности фирмы. Чем лучше они проработаны, тем меньше времени требуется для осуществления предусмотренных ими мероприятий.

Решение о начале активных действий и их формах принимается, исходя прежде всего из экономических критериев — расходов на про­ведение соответствующих мероприятий, возможных потерь в случае бездействия, прибыли, которая может быть получена при благоприят­ном развитии событий.

Интенсивность же действий во многом определяется временем, ко­торым располагает организация. Если его мало, приходится резко ло­мать и перестраивать привычный уклад жизни.

Если, несмотря на внезапность событий, времени для реакции на них достаточно, изменения в организации могут происходить дозированно, оптимальными темпами, соответствующими характеру решаемых задач.

При определенном диапазоне опасность мобилизует, но затем ведет к потере контроля над действиями; способность же контролировать си­туацию при этом зависит не только от характера опасности, но и от ин­дивидуальной реакции организации и ее руководства на фактор угрозы.

Управление чрезвычайными программами осуществляет высшее руководство организации, которое в обычных условиях в основном выполняет функции стратегического планирования и контроля. В по­мощь ему, как и в случае управления решением стратегических задач, формируются группы из наиболее опытных специалистов, наделенные необходимыми полномочиями. Однако в более сложных условиях при отсутствии времени предлагаемые ими решения носят уже не страте­гический и даже не тактический, а оперативный характер.

Эффективность управления на основе принятия гибких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств:

1) оперативный анализ ситуации;

2) хорошее понимание сути происходящих событий, правильная оценка остроты ситуации руководством, его способность вовремя рас­познать надвигающуюся опасность;

3) знание потребностей рынка и возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов, на основе чего разраба­тывается и последовательно применяется на практике концепция спа­сения;

4) увязка экстренных решений с основной стратегией организации и стратегическими задачами, реализация которых, несмотря ни на что, должна продолжаться;

5) обладание достаточным кадровым, техническим, экономическим потенциалом самой организации;

6) наличие четко продуманной политики, репутации в деловом ми­ре и в глазах общественности;

7) правдивая информация персонала о сложившейся ситуации, по­нимание им обстановки, укрепление веры в успех, мотивирование ак­тивной плодотворной работы по выходу из кризиса;

8) оперативность действий в складывающейся ситуации;

9) благоприятный морально-психологический климат, и, прежде всего, в среде высшего руководства, компетентность последнего;

10) высокий уровень организации производства и управления орга­низацией, его непрерывное совершенствование;

11) финансовая стабильность;

12) постоянное внедрение новшеств.