2.3. Формулировка цели функционирования магазина и доведение ее до подразделения

Цель деятельности магазина детской одежды направлена на удовлетворение потребностей в одежде детей с их родителями и извлечение прибыли для дальнейшего функционирования.

В соответствии с поставленной целью, каждое подразделенье магазина имеет свои цели.

Цель подразделения отдела продаж – это организация продаж детской одежды.

Для достижения данной цели необходимо: эффективное обучение персонала принципам и технологиям продаж; повышение квалификации руководящего состава; разработка технологии продаж на местах; наличие компетентности продавцов-консультантов в области продаж; сокращение не эффективного персонала.

Данные меры позволят повысить трудоспособность в отделе, соответственно и производительность труда. Что в свою очередь позволит увеличить качество услуг, сократить расходы на содержание не эффективных сотрудников, повысить прибыль магазина в целом.

2.4. Формулирование предложений по совершенствованию должностных инструкций для более эффективного достижения поставленной цели

Для достижения более эффективного достижения целей магазина предлагается разработать новые должностные инструкции, которые расширяют обязанности продавца-консультанта в процессе работы.

Что должно измениться в результатах работы магазина после введения новых должностных инструкций.

Во-первых, результатом может быть изготовленный, приобретенный или сэкономленный ресурс - материальный, финансовый, человеческий; результатом может быть документ; результатом может, быть наступление или не наступление некоторого события; в определенных случаях результатом может быть мнение или отношение.

Во-вторых, результат должен быть численно измерим - в этом случае мы сможем сравнивать количество результата за разные периоды или у разных сотрудников магазина.

Количество ресурсов и документов может быть измерено, их качество может быть оценено; наступление события может быть зарегистрировано; мнение или отношение может быть оценено с помощью рейтингов в ходе специального исследовании. При формулировании результата очень распространена ошибка подмены результата действием. Например, сотрудники действуют самостоятельно, не отвлекая руководителя на решение мелких или текущих вопросов и высвобожденное время руководителя, которое ранее поглощалось мелкими и текущими вопросами, признаками результата обладает именно вторая формулировка: это измеримый ресурс.

Что должно измениться в поведении персонала после введения новых должностных инструкций.

Например, желая получить в результате высвобожденное время руководителя, которое ныне поглощается мелкими и текущими вопросами, можно планировать следующие изменения в поведении сотрудников:

1. Сотрудник в точности знает содержание и последовательность своих действий при исполнении стандартных процедур.

2. Сотрудник самостоятельно распоряжается выделенными ему ресурсами для достижения поставленных перед ним задач.

Предлагается следующее содержание должностных инструкций.

1. Общие положения. 

Очень часто должностные инструкции начинают таким разделом. В нем описывают разные вопросы: от нормативно-правовой базы деятельности лица в данной должности до отношений подчиненности в компании. Конституция и Закон должны выполняться «по умолчанию», не зависимо от составителя должностных инструкций. Вместо этого раздела рекомендуется начинать должностные инструкции с раздела «Положение в Компании».

Положение в Компании должно описывать взаимную подчиненность и замещение:

• руководитель розничной сети относится к категории управленцев, является менеджером 1-ой категории (в описании структуры этой Компании определена своя иерархия управленческих должностей);

• руководитель розничной сети подчиняется непосредственно директору;

• руководитель розничной сети назначается на должность и освобождается от должности Приказом директора;

• руководителю розничной сети непосредственно подчиняются руководители розничных магазинов.

2. Ожидаемые результаты. 

Это очень важный раздел с точки зрения мотивации сотрудника и оценки его труда. К сожалению, редко встречающийся в различных «типовых» и «образцовых» должностных инструкциях.

3. Регламентированные действия. 

Это действия, которые неминуемо должны быть выполнены в определенное время или при наступлении определенных обстоятельств. Не каждая должностная инструкция должна содержать этот раздел - часто регламентированные действия описываются в одном разделе с исполняемыми функциями. Формулировки этого раздела должны исключать произвольное толкование.

4. Исполняемые функции. 

В отличие от регламентированных действий, функции могут выполняться без жесткой привязки к определенному времени или обстоятельствам. Разделять регламентированные действия и функции или описывать их вместе - дело выбора компании. Этот раздел, как правило, вызывает у руководителя только один вопрос: какие функции для данной должности должны быть описаны. И мало обращается внимание на то, как они должны быть описаны. Мы часто видим, что существующие в компаниях описания исполняемых функций грешат неконкретностью. Рекомендуется избегать подобных описаний, так как неконкретно поставленная задача воспринимается как необязательная к исполнению, то есть, демотивирует персонал. Что можно предложить вместо подвергнутой критике формулировки.Секрет хорошей должностной инструкции в том, что ее основополагающая часть - ожидаемые результаты. А описание функций должно раскрывать технологию достижения результата, которой необходимо следовать именно в Вашей компании.

Вот и выходит, что достаточно ограничиться описанием тех функций, которые важны в Вашей технологии ведения бизнеса.

5. Алгоритмические описания исполняемых процедур или находящихся во владении бизнес-процессов. 

Данный раздел встречается нечасто, его иногда используют компании, которые формализуют описания бизнес-процессов. Если такой раздел есть, то он заменяет частично или полностью разделы регламентированных действий и исполняемых функций.

6. Взаимодействие с другими подразделениями. 

Этот раздел тоже не всегда встречается в должностных инструкциях. Зачастую он поглощается разделом исполняемых функций или, как в предыдущем примере, картами бизнес-процессов.

7. Права.

 Этот раздел является самым туманным: «Имеет право давать подчиненным ему сотрудникам и подразделениям поручения и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности».

Да ведь это всего-навсего означает право выполнять свои обязанности. Возможно, с точки зрения юриспруденции, в этом есть какой-то смысл.

Итак, о чем же полезно писать в этом разделе. Во-первых, о правах распоряжения ресурсами без обращения к вышестоящему руководителю. Во-вторых, о правах представления компании.

8. Ответственность. 

Этот раздел, как правило, написан достаточно хорошо, можно сказать - с любовью. По тому, за что несет ответственность сотрудник, он часто решает, каков на самом деле ожидаемый результат. А какую ответственность он понесет? Часто составители вовсе ее не описывают, или ограничиваются ссылками на действующее законодательство (материальная ответственность, причинение ущерба и т.п.).

Рекомендация - оговаривайте в этом разделе основания для объявления неполного или полного служебного несоответствия.

9. Критерии оценки результатов деятельности. 

После ожидаемых результатов это - второй по значению раздел должностной инструкции.