- •1. Сущность и содержание понятий «и», «ип», «ид».
- •2. Виды инновационной деятельности.
- •3. Технологический уклад – важнейшая хар-ка эк-го и нтр общества.
- •4. Сущность определения «инноватика».
- •5. Сущность внешних и внутренних факторов в формировании иэ.
- •Внутренние факторы – те, на которые может воздействовать сам субъект ид:
- •1.1.3. Наличие финансовых источников.
- •6. Роль интеллектуального труда в формировании ин-ной экономики.
- •7. Роль знаний в формировании инновационной экономики.
- •8. Сущность инновационной стратегии в развитии предприятия.
- •9. Теор и практические подходы к формированию стратегии ид.
- •10. Факторы предопределяющие выход компании на новый рынок.
- •11. Сущность принципа «постоянного совершенствования» компании на рынке.
- •12. Роль лидера в форм-ии конкур преимуществ компании на рынке.
- •13. Сущность методологии построения стратегии ид компании.
- •14. Критерии оценки стратегии инновационной деятельности.
- •15. Сущность глобальных конкурентных преимуществ компании.
- •16. Факторы обеспеч. Лидерство компании на рынке
- •17. Факторы обеспечивающие успешное функц-ние компаний на рынке.
- •18. Сущность механизма формирования глобальных корпораций.
- •19. Роль инвестиций в инновационной деятельности (ид).
- •20. Социальная и экологическая эффективность инноваций
- •21. Ин-ная стратегия венчурного пр-тия: цель, содержание и принципы.
- •22. Сущность и роль государства в формировании инновационной экономики.
- •23. Результаты реализации Гос пр-мы ин-ного развития рб за 2007-2010.
- •25. Инновационная политика рб.
- •26. Основные источники финансирования инновационной деятельности.
- •6. Финансирование более долгосрочного инновационного проекта из доходов от параллельных этому проекту более краткосрочных проектов.
- •7. Реализация излишних и сдача в аренду (или лизинг) временно высвобождаемых активов.
- •8. Заклад имущества.
- •9. Доходы от продажи технологий и ноу-хау.
- •27. Сущность инновационного процесса в организации
- •28. Роль администрации в инновационной компании
- •29. Инновационная ин-ра экономики рб: определения, состав, цели.
- •30. Гос-ные органы, регулирующие инновационную деятельность.
- •31. Особенности инновационной деятельности.
- •32. Региональная инновационная политика.
- •33. Зарубежный опыт поддержки инновационной деятельности.
- •34. Роль мотиваций в инновационной деятельности.
- •35. Риски в инновационной деятельности.
- •36. Управление ип на стадии жизненного цикла ин-ного проекта.
- •37. Белорусский инновационный фонд: особенности функционирования.
- •38. Ин-ные фонды как источники финансирования ин-ной деятельности
- •39. Научно-технические парки: принципы создания, направление деят.
- •40. Информационное обеспечение инновационной деятельности.
- •41. Сущность венчурного предпринимательства.
- •42. Факторы предопред устойчивое позицирование компании на рынке.
- •43. Роль лидера в формировании конкур преимущ компании на рынке.
- •44. Роль менеджмента в форм конкур преимуществ компании на рынке.
- •45. Сущность пошаговых действий в инновационной деятельности.
- •46. Сущность волнообразного (цикличного) развития экономики.
- •47. Риски в инновационной деятельности.
- •48. Сущность жизненного цикла инновационной компании.
- •49. Роль политики в развитии компании.
- •50. Инновационная инфраструктура и её роль в инн.Экономике.
- •Оглавление
14. Критерии оценки стратегии инновационной деятельности.
Оценка стратегии – это рез-т разработанных планов и достигнутых на их основе показателей осуществляемых в соответствии с задачами компании. Одна из основных целей процесса оценки инновационной стратегии состоит в разделении текущ. результатов деят-ти и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют реализацию стратегии в целом. Результатом такой оценки явл-ся отклонение, изменение или принятие разработанных стратегич. направлений. При этом оценка инновационн. стратегии может осущ-ся методом абстрактной аналитической процедуры с помощью привлекаемых спец. консультантов.
В некоторых организац. оценка стратегии носит неформальный характер и проводится лишь от случая к случаю; в других создаются спец. структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных инновац. стратегий. В то же время успех организации в большей степени предопределяется самооценками и способностью их к обучению. При этом нормальный процесс обучения организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрыва между ожидаемым и реальным положением дел.
Методы оценки стратегий не могут формулироваться абстрактным образом. Подход организации к оценке собственной стратегии должен быть согласован с ее стратегией и соответствовать используемым методам планирования и контроля.
С теоретич. точки зрения процесс оценки инновационной стратегии должен носить постоянный характер, но в то же время необходимо отметить, что постоянный анализ и контроль не создают атмосферу творчества. Даже если ежегодная оценка стратегии будет способствовать повышению эффективности в сборе данных и их анализе, данный процесс может привести к определенной сложности обсуждаемых вопросов и затруднит поддержание должного уровня пошаговой последовательности реализации стратегии.
15. Сущность глобальных конкурентных преимуществ компании.
На практике не существует установленного механизма продвижения глобальных преимуществ. В одной и той же отрасли могут оказаться эффективными разные международные стратегии. К ним можно отнести.
Отраслевые различия. Сильная позиция отдельного конкурента может позволить ему применить приоритеты, обладающие относительно низким потенциалом.
Инновационные технологии. В постиндустриальный период в большинстве отраслей основным источником конкурентных преимуществ являются инновационные технологии. Конкурент, обладающий передовой технологией, имеют возможность расширять границы рынка путем присоединения или поглощения конкурента.
Ресурсные возможности организации. Общеизвестно, что осуществление глобальных стратегий требует использования значительных ресурсов. Крупные начальные инвестиции могут потребоваться для расширения деятельности или входа на основные рынки, на разработку стандартизированного продукта, перемещение деятельности, создание мировых торговых марок, создание новых подразделений организации или координацию глобальной стратегии.
Стратегическая позиция предприятия. Даже если в долгосрочной перспективе глобальная стратегия усиливает стратегические позиции организации, ее текущее положение может быть настолько неустойчивым, что имеющиеся ресурсы более целесообразно направить на достижение краткосрочных целей (поэтапное расширение рынков в разных странах).
Внутриорганизационные ограничения. На качество глобальной стратегии оказывают влияние такие факторы, как структура организации, процессы менеджмента, ее работники и культура. Конкурентные преимущества характеризуются одним из трех базовых преимуществ:
• преимущество в опыте и знаниях;• преимущество в ресурсах;• позиционное преимущество.
Опыт и знания организации могут быть источником ее преимуществ, если они происходят из собственного практического опыта и учитывают согласованное поведение большинства сотрудников.
Позиционные преимущества достигаются удачным предвидением, превосходными навыками и/или ресурсами или же просто представляют собой результат удачного стечения обстоятельств.
Преимущества на рынке связаны и с такими факторами как:
владение источниками сырья или преимущество долгосрочных контрактов на поставку материалов;
благоприятное географическое расположение вблизи основных потребителей;
лидерство в области сервиса, что позволяет использовать в процессе обслуживания клиентов современную базу;
владение полной линией товаров на рынке с привлечение покупателей с более высокими доходами;