Стили управления рабочей группой

Функции руководителя, характеризующие стиль управления рабочей группы	Указывание (теория Х)	Распределение и стимулирование (теория X/Y)	Участие в принятии решений (теория Y)
1	2	3	4	5
1. Инструктирование и обучение сотрудников.	Активен в указаниях и инструктировании сотрудников.	Оказывает постоянную помощь и осуществляет опеку над неумелыми сотрудниками.	Согласует свои указания со знающими сотрудниками и предоставляет им свободу действий.	Поощряет самообразование и самостоятельность, опираясь на нее в своей деятельности.
2. Контроль за работой сотрудников.	Осуществляет постоянный контроль за работой сотрудников, указывает на выявленные недостатки и показывает способы их устранения.	Осуществляет контроль за деятельностью сотрудников, стремясь придать ему стимулирующий характер.	Обучает самоконтролю и самоанализу, поощряя самостоятельность в решении выявленных проблем.	Всецело полагается на сотрудников; контроль осуществляют сами члены коллектива.
3. Развитие коллективистских начал.	Показывает роль в каждом общем деле.	Организует взаимодействие между сотрудниками, поощряя развитие положительных межличностных отношений.	Поощряет проявление инициативы снизу и включает сотрудников в обсуждение и принятие решений.	Передает коллективу право принятия решений и представительства от его имени в других организациях.
4. Ориентация на освоение и создание нового опыта.	Настойчиво учит и развивает сотрудников, показывая им преимущества новых технологий.	Выдвигает новые инициативы и добивается освоения их группой.	Стимулирует и поощряет рождение и освоение в группе новых технологий.	Создает условия для распространения в коллективе новых технологий с тем, чтобы сотрудники опирались на них в своей деятельности.
5. Развитие самоуправления в группе	Устанавливает жесткие иерархические связи подчинения руководителям	Поддерживает и стимулирует проявление инициативы рядовых сотрудников, ориентируя группу на развитие горизонтальных связей.	Стремиться поощрять ситуационное лидерство в группе, делегируя свои полномочия, развивает горизонтальные связи.	Находится на позициях равного партнерства, опирается на автономные структуры и координируя отношения между ними

Составление характеристики на себя

Одной из методик, которая может быть использована для самооценки руководителей, является разработанная автором книги в 1995г. "Стандартизованная методика составления деловых характеристик руководителей". В использовании она столь проста, что не нуждается в специальной интерпретации. Ниже мы представим ее в одном их сокращенных вариантов.

Инструкция к методике

1. Читая внимательно стандартизованные высказывания методики, попробуйте соотнести их с вашими свойствами, способностями, умениями, особенностями, качествами и оценить интуитивно частоту их проявления в вашей работе. Результаты зафиксируйте в соответствующих колонках. Например, вы считаете, что умение отделять мнение от фактов у вас проявляется со средней частотой. Это значит, что в соответствующей графе бланка "Мышление руководителя" вы должны отметить именно варианты этой частоты (4; 5 или 6).

2. Подсчитайте на каждом бланке сумму полученных баллов и представьте результат в рамке РК (реализация качества).

3. Подсчитайте общую сумму баллов.

4. Осуществите действия, обозначенные пунктами 1, 2, 3, с той лишь разницей, что теперь в качестве объекта оценки возьмите не частоту проявления ваших свойств в реальной практической работе, а ваши потенциальные возможности. В итоге вы получите представления о своем потенциале, который следует записать в рамке ПВ (потенциальные возможности).

5. Осуществите действия, обозначенные пунктами 1, 2, 3,взяв в качестве объекта оценки требования той работы, которую вы выполняете. Запишите результаты в рамке ТР (требования работы).

В итоге этих действий у вас будут три группы данных (требования работы, потенциальные возможности, реализация качеств) по каждому отдельному высказыванию, по каждому бланку и по суммам результатов трех оценок.

6. Проведите интерпретацию полученных результатов, то есть сравните их так, чтобы стало очевидным, где, в каких именно областях у вас имеются неиспользованные резервы, что именно предстоит развить, чтобы подтянуть себя к требованиям работы, какие особенности можно использовать для компенсации тех свойств, развитие которых вас не удовлетворяет.

7. Повторите самооценку по СМСДХ через год и, сравнивая полученные результаты, наметьте программу для дальнейшего самосовершенствования.