- •Кафедра менеджмента организации Рябинина е. П. Стратегический менеджмент
- •Утверждено редакционно-издательским советом сПбГиэу в качестве учебного пособия
- •Оглавление
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •Этапы развития и характеристика систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •Классификация стратегий
- •3.4. Уровни планирования стратегии
- •Характеристики функциональных стратегий
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1 Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Ключевые области определения целей
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •Основные факторы макросреды
- •Профиль внешней среды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •Примеры стратегических выводов из некоторых экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •Стратегические характеристики конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •Основные типы ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •7.1. Swot-анализ
- •Группировка факторов внешней и внутренней среды
- •Влияние возможностей на организацию
- •Профиль среды организации
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Признаки сильной и слабой конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Пример оценки конкурентной позиции организации
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1 Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14 Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •Управление реализацией стратегических изменений
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. То есть, стратегический менеджмент помимо стратегического планирования включает процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического менеджмента. Можно сказать, что стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой.
Стратегическое планирование ставит своей целью улучшить реакцию организации на изменения внешнего окружения и поведение конкурентов. При этом оно опирается на анализ внутреннего потенциала организации и внешнего окружения.
Долгосрочное планирование, основываясь на медленном нарастании характеристик изменчивости внешней среды, осуществляет экстраполяцию сложившихся в прошлом тенденций развития организации. На этой базе строятся прогнозы развития показателей деятельности организации (в частности, продаж) на несколько лет вперед.
Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного заключается в различном понимании менеджерами роли внешних факторов. В стратегическом планировании отсутствует предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции и предположения о том, будущее непременно должно быть лучше прошлого.
1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
Для современной организации характерно одновременное применение двух видов менеджмента – стратегического и оперативного.
Стратегический менеджмент связан с предпринимательским стилем организационного поведения, который характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих возможностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему. Этот подход ориентирован на постоянный поиск возможностей для роста организации за счет изменений. Процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.
Для оперативного менеджмента характерен приростный стиль организационного поведения. Это предполагает постановку целей «от достигнутого» и минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в отношениях с ее окружением.
Стратегический менеджмент нацелен на изменения и является гибким, тогда как оперативный менеджмент устойчив к изменениям и нацелено на высокую эффективность. Можно сказать, что оперативный менеджмент – это разработка тактических мер для достижения стратегических целей.
Основные вопросы стратегического менеджмента:
Чего хочет организация?
Что нужно сделать для достижения ее целей?
Основные вопросы оперативного менеджмента:
Как достичь поставленных целей?
Какие средства для этого потребуются?
Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента
Показатель |
Стратегический менеджмент |
Оперативный менеджмент |
Уровень управления. |
Высший.
|
Средний и нижний.
|
Горизонт планирования. |
Долгосрочная перспектива.
|
Средне- и краткосрочная перспектива. |
Исходная информация.
|
Политика организации; шансы и риски со стороны внешней среды; сильные и слабые стороны самой организации. |
Стратегии организации.
|
Назначение.
|
Выживание организации в долгосрочной перспективе путем установления динамичного баланса с окружением организации. |
Производство товаров и услуг для получения дохода от их реализации. |
Целевой критерий. |
Создание потенциала успеха. |
Реализация потенциала успеха. |
Критерии эффективности управления.
|
Своевременность и точность реакции на новые запросы рынка и время адаптации к изменениям внешнего окружения. |
Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.
|
Подход к управленческому персоналу. |
Это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия. |
Это один из ресурсов организации.
|
Девиз управления. |
Делать «правильные» вещи (то, что требуется рынку, что нужно и имеет спрос). |
Вещи делать «правильно» (т.е. с наилучшей организацией процесса производства). |