- •Кафедра менеджмента организации Рябинина е. П. Стратегический менеджмент
- •Утверждено редакционно-издательским советом сПбГиэу в качестве учебного пособия
- •Оглавление
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •Этапы развития и характеристика систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •Классификация стратегий
- •3.4. Уровни планирования стратегии
- •Характеристики функциональных стратегий
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1 Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Ключевые области определения целей
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •Основные факторы макросреды
- •Профиль внешней среды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •Примеры стратегических выводов из некоторых экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •Стратегические характеристики конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •Основные типы ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •7.1. Swot-анализ
- •Группировка факторов внешней и внутренней среды
- •Влияние возможностей на организацию
- •Профиль среды организации
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Признаки сильной и слабой конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Пример оценки конкурентной позиции организации
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1 Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14 Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •Управление реализацией стратегических изменений
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
Анализ диверсифицированной компании предполагает осуществление следующих шагов [24]:
Определение существующей корпоративной стратегии.
Построение одной или более матриц для оценки портфеля бизнесов.
Сравнение силы и эффективности функционирования бизнес-единиц.
Ранжирование бизнес-единиц по приоритетности капиталовложений.
Разработка новых стратегических действий для улучшения общей корпоративной ситуации.
12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
На данном этапе проводится анализ действующей корпоративной стратегии с целью получения ответа на ряд вопросов. Основные позиции, которые нужно определить приведены ниже.
Степень диверсификации компании (узкая или широкая база диверсификации)?
Характер диверсификация (связанная, несвязанная или присутствуют обе)?
Масштаб операций компании (региональный, национальный, глобальный).
Действия, осуществляемые, для прибавления новых бизнесов к корпоративному портфелю и завоевания позиций в новых отраслях.
Действия, предпринимаемые для отсечения слабых и непривлекательных бизнес-единиц.
Усилия менеджеров для приобретения стратегической синергии и использования диверсификации для получения конкурентных преимуществ.
Пропорции капиталовложений в каждую бизнес-единицу.
Уяснение перечисленных позиций позволяет понять, насколько эффективна текущая стратегия и закладывает основу для последующего более глубокого стратегического анализа и переформирования портфеля бизнесов.
12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
Отрасли, представленные в корпоративном портфеле, обязательно должны быть оценены по таким факторам как:
размер рынка и перспективы роста;
интенсивность конкуренции;
требуемые технологические и производственные знания;
требуемый капитал;
сезонность и иные циклические факторы;
среднеотраслевая прибыльность;
социальные, политические и иные внешние факторы, влияющие на отрасль.
Для оценки корпоративного портфеля используются модели портфельного анализа. Более результативным является использование не одной, а двух и более матриц. Подробно портфельный анализ был рассмотрен в разделе 11.
12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
Конкурентная сила бизнес-единиц, входящих в корпоративный портфель диверсифицированной компании, оценивается по ряду факторов.
Рыночная доля. Бизнес-единицы, имеющие значительную долю рынка, обладают большей конкурентной силой, чем бизнес-единицы с малой долей рынка.
Способность конкурировать по цене и/или качеству. Бизнес-единицы с конкурентной ценой и/ или репутацией высококачественного производителя сильнее в конкурентном отношении, чем остальные бизнес-единицы.
Технология и инновационные способности. Бизнес-единицы, являющиеся лидерами в области технологии и инноваций, обычно занимают сильную конкурентную позицию в своей отрасли.
Степень соответствия ключевым факторам успеха. Чем больше соответствие сильных сторон бизнес-единицы ключевым факторам успеха отрасли, тем сильнее ее конкурентная позиция.
Прибыльность в сравнении с конкурентами. Это наиболее наглядный показатель конкурентоспособности.
Помимо перечисленных факторов показателями конкурентной силы бизнес-единицы являются ее производственные мощности, рыночные знания, репутация и компетентность менеджеров, степень осведомленности о рынках и клиентах.
Информация, полученная в ходе рассмотренных оценочных шагов, становится основой для ранжирования бизнес-единиц по приоритетности капиталовложений и переустройства корпоративного портфеля.
Контрольные вопросы и задания.
Раскройте понятие диверсификации, в чем ее преимущества?
Какие преимущества дает концентрация в одном бизнесе?
Что представляет собой связанная диверсификация? Приведите примеры известных вам вариантов связанной диверсификации.
Раскройте содержание вертикальной диверсификации.
Каковы особенности горизонтальной связанной диверсификации?
Какова цель и проблема несвязанной диверсификации?
Назовите типы компаний, наиболее привлекательных для несвязанной диверсификации.
Определите критерии, которым должны соответствовать потенциальные объекты диверсификации.
В чем состоят преимущества несвязанной диверсификации?
Когда диверсификация наиболее успешна?
Какие шаги осуществляются при анализе диверсифицированной компании?
Вам поручено разработать программу диверсификации фирмы, занимающейся закупкой и консервированием свежих фруктов и владеющей сильной маркой на рынке джемов. Предложите возможные варианты диверсификации с учетом синергии и существующих рисков.