- •Кафедра менеджмента организации Рябинина е. П. Стратегический менеджмент
- •Утверждено редакционно-издательским советом сПбГиэу в качестве учебного пособия
- •Оглавление
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •Этапы развития и характеристика систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •Классификация стратегий
- •3.4. Уровни планирования стратегии
- •Характеристики функциональных стратегий
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1 Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Ключевые области определения целей
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •Основные факторы макросреды
- •Профиль внешней среды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •Примеры стратегических выводов из некоторых экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •Стратегические характеристики конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •Основные типы ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •7.1. Swot-анализ
- •Группировка факторов внешней и внутренней среды
- •Влияние возможностей на организацию
- •Профиль среды организации
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Признаки сильной и слабой конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Пример оценки конкурентной позиции организации
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1 Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14 Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •Управление реализацией стратегических изменений
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
Стратегический менеджмент как понятие и особый вид управленческой деятельности возник на рубеже 1960-70-х годов. В этот период произошло разделение оперативного и стратегического менеджмента, чему способствовало:
ускорение изменений в окружающей среде, ее растущая непредсказуемость, новизна и сложность;
обострение конкуренции вследствие ограниченности ресурсов;
интернационализация бизнеса;
глобализация бизнеса;
интеграционные процессы (финансово-промышленные группы).
Для становления стратегического менеджмента в российском бизнесе значение имело еще и снижение спроса на отечественные товары и услуги и необходимость адаптация к мировым процессам.
Перечисленные объективные причины поставили организации перед необходимостью решать проблемы выживания и развития по-новому. Потребовались разработка стратегий поведения, позволяющих достигать поставленных целей, и своевременное реагирование на происходящие изменения в среде.
В то же время следует помнить, что стратегический менеджмент не может быть сведен к набору рутинных процедур и схем; требует больших усилий и затрат; дорого обходятся ошибки стратегического предвидения; стратегический анализ не дает точной картины будущего.
Перечисленные сложности является причиной того, что ряд организаций российского бизнеса, особенно малого, не используют стратегическое управление. Они планируют свою деятельность, исходят из того, что окружение организации практически не будет меняться или не будет качественных его изменений, основываются на внутренних возможностях и ресурсах, не определяя, как будущий продукт будет принят рынком. Все это не способствует росту конкурентоспособности организаций, работающих в условиях жесткой конкурентной борьбы, характерной для современной рыночной экономики.
Эффективность стратегического менеджмента заключается в том, что он:
рассматривает организацию и ее внешнее окружение комплексно как систему;
позволяет предвидеть тенденции развития бизнеса;
предлагает различные инструменты, для сбора и обработки информации и принятие стратегических решений;
помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию;
обеспечивает координацию и коммуникации;
помогает справиться с изменениями и провести изменения.
2.1.1. Этапы развития систем управления
Формирование систем управления происходило эволюционным путем на протяжении более чем 100 лет. На процесс влияли как теоретические разработки, так и нужды реального бизнеса. Развитие шло от простых систем и методов управления организацией к сложным. В таблице 2.1 приведены этапы развития и характеристики систем управления.
1. Управление на основе контроля – это бюджетно-финансовый контроль, осуществляемый путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере довольно медленных изменений на рынке. При этом сохраняются основные направления деятельности организации. Такая реакция на изменения наиболее естественна для организации, но требует много времени на выработку новой стратегии и адаптацию к ней. По мере нарастания темпов изменений во внешней среде такая система управления становится неприемлемой.
Для нашей страны этот этап пришелся на относительно стабильное развитие социалистической экономики, характерное примерно до начала 60-х годов прошлого века.
2. Управление на основе экстраполяции предполагает дополнение бюджетно-финансового контроля прогнозными оценками, экстраполирующими объем продаж на несколько лет вперед. Основным механизмом здесь служит долгосрочное планирование. При этом на основании контрольных цифр прогноза определяются показатели планов всех функциональных областей, которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача руководителей – выявить экономические проблемы, ограничивающие рост организации.
Таблица 2.1