- •Кафедра менеджмента организации Рябинина е. П. Стратегический менеджмент
- •Утверждено редакционно-издательским советом сПбГиэу в качестве учебного пособия
- •Оглавление
- •Глава 1. Сущность и значение стратегического менеджмента
- •1.1. Стратегический менеджмент и долгосрочное планирование
- •1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента
- •Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента
- •1.3. Основные понятия стратегического менеджмента
- •Глава 2. Становление и развитие стратегического менеджмента
- •2.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента и этапы его развития
- •2.1.1. Этапы развития систем управления
- •Этапы развития и характеристика систем управления
- •2.2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •2.3. Две концепции стратегического менеджмента
- •Маркетинговая модель.
- •Ресурсная модель.
- •2.4. Виды стратегического управления
- •Управление на основе ранжирования стратегических задач.
- •Управление по слабым сигналам.
- •Управление в условиях стратегических неожиданностей.
- •2.5. Стратегическое управление. Стратегический маркетинг
- •Глава 3. Стратегии предприятия
- •3.1. Понятие «стратегия организации»
- •3.1.1. Различные подходы к толкованию понятия «стратегия»
- •3.2. Модель формирования стратегии организации
- •Уяснение текущей стратегии.
- •Формирование стратегических альтернатив.
- •Выбор стратегии и ее оценка.
- •3.2.1. Алгоритм разработки стратегии
- •3.3. Классификация стратегий
- •Классификация стратегий
- •3.4. Уровни планирования стратегии
- •Характеристики функциональных стратегий
- •Глава 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента
- •4.1. Модель процесса стратегического менеджмента и характеристика его элементов
- •4.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •Глава 5. Стратегическое целеполагание
- •5.1 Формирование видения и миссии организации
- •5.1.1. Видение организации
- •5.1.2. Определение миссии
- •5.2. Формирование стратегических целей организации
- •Ключевые области определения целей
- •5.2.1. Построение иерархии целей
- •Глава 6. Диагностика и анализ внешней среды организации
- •6.1. Pest – анализ макросреды организации
- •Основные факторы макросреды
- •Профиль внешней среды организации
- •6.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- •6.2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •Примеры стратегических выводов из некоторых экономических характеристик отрасли
- •6.2.2. Анализ движущих сил
- •6.2.3. Анализ конкурентных сил
- •Соперничество между действующими фирмами.
- •Потенциальные конкуренты.
- •Угроза товаров-заменителей.
- •Давление со стороны поставщиков.
- •Давление со стороны клиентов.
- •6.2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •Стратегические характеристики конкурентов
- •6.2.6. Определение ключевых факторов успеха
- •Основные типы ключевых факторов успеха
- •6.2.7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.
- •Глава 7. Анализ ситуации организации
- •7.1. Swot-анализ
- •Группировка факторов внешней и внутренней среды
- •Влияние возможностей на организацию
- •Профиль среды организации
- •7.2. Стратегический стоимостный анализ
- •7.3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Признаки сильной и слабой конкурентной позиции организации
- •Порядок проведения оценки:
- •Пример оценки конкурентной позиции организации
- •Глава 8. Основные стратегии развития организации
- •8.1. Базисные (эталонные) стратегии развития организации
- •8.1.1. Стратегии ограниченного роста
- •8.1.2. Стратегии роста
- •Стратегия концентрированного роста
- •Стратегия интегрированного роста
- •Стратегия диверсифицированного роста
- •8.1.3. Стратегии сокращения
- •8.1.4. Комбинированные стратегии
- •8.2. Стратегия и рыночная позиция организации
- •Глава 9. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •9.1. Концепция достижения конкурентных преимуществ
- •9.1.1. Понятие и типы конкурентных преимуществ
- •9.1.2. Устойчивость конкурентных преимуществ
- •9.2. Базовые конкурентные стратегии
- •9.2.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •9.2.2. Стратегия дифференциации
- •9.2.3. Стратегия фокусирования
- •Глава 10. Разработка функциональных стратегий
- •10.1. Стратегия и техническая политика предприятия
- •10.2. Производственная стратегия
- •10.2.1. Разновидности производственной стратегии
- •Стратегия ниокр
- •10.4. Маркетинговая стратегия
- •10.5. Финансовая стратегия
- •10.6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •Глава 11. Портфельный анализ
- •11.1. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Гипотеза, основанная на концепции жизненного цикла.
- •Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- •Объем производства
- •11.2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •11.2.1 Оценку привлекательности рынка
- •11.2.2. Определение конкурентной позиции бизнес-единицы
- •11.3. Матрицы и. Ансоффа и Томпсона – Стрикленда
- •11.4. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Глава 12. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация
- •12.1. Понятие и мотивы диверсификации
- •12.2. Виды диверсификации
- •12.2.1. Связанная диверсификация
- •12.2.2. Несвязанная диверсификация
- •12.3. Техника анализа диверсифицированной компании
- •12.3.1. Определение существующей корпоративной стратегии
- •12.3.2. Оценка корпоративного портфеля
- •12.3.3. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц
- •Глава 13. Ситуационный подход к выработке стратегии
- •13.1. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •13.1.1. Стратегии лидера
- •13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •13.1.3. Стратегии организаций – последователей
- •13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •13.2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли
- •13.2.1. Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •13.2.2. Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •13.2.3. Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •13.3. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •13.3.1. Особенности стратегий крупных организаций
- •13.3.2. Особенности стратегий средних организаций
- •13.3.3. Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Глава 14 Реализация стратегий. Стратегический контроль
- •14.1. Виды стратегических изменений
- •14.2. Организационная структура как объект стратегических изменений
- •14.3. Организационная культура как объект стратегических изменений
- •14.4. Управление реализацией стратегии
- •Управление реализацией стратегических изменений
- •14.5. Проведение стратегических изменений в организации
- •Отношение к изменению
- •14.6. Стратегический контроль
- •Терминологический словарь
- •Литература
Объем производства
Рис. 11.1. Кривая опыта
Матрица БКГ – двумерная модель, в которой для оценки стратегических позиций СБЕ (или продуктов) используются две переменные: темп роста рынка (ось У) и относительная доля рынка (ось Х). Различные виды бизнеса (или продукты) отображаются в матрице в виде кружков, площадь которых пропорциональна их доле в суммарной выручке (рис. 11.2).
Четыре квадранта матрицы образуются линиями раздела горизонтальной и вертикальной осей.
Границей разделения темпа роста рынка (ТРР) на высокий и низкий может служить: темп роста базового рынка выше или ниже, чем в целом по экономике; либо темп роста на уровне 10% в год.
Относительная доля рынка – это отношение доли рынка СБЕ (продукта) компании к доле рынка основного конкурента. Это отношение характеризуется коэффициентом доли рынка (КДР) [26]. Границей разделения оси ОДР является значение КДР равное 1.
КДР = 1,0 означает равенство рыночных долей СБЕ (продукта) компании и основного конкурента.
При КДР > 1,0 доля рынка СБЕ (продукта) компании выше, чем у основного конкурента. СБЕ (продукт) имеет преимущество по издержкам над конкурентами, что обусловлено эффектом опыта и экономией на масштабах производства.
При КДР < 1,0 СБЕ (продукт) имеет низкую долю рынка в сравнении с основным конкурентом. Это означает слабую конкурентную позицию, характеризующуюся более высокими, чем у конкурентов, издержками.
ТРР
Потребность в инвестировании |
высокие
10%
низкие |
«?» |
«Звезды» |
«Собаки»
|
«Дойные коровы» |
низкая 1,0высокаяОДР
Создание финансовых средств
- эволюция развития
- распределение финансовых ресурсов
Рис. 11.2. Матрица БКГ
СБЕ (продукты), находящиеся в разных квадрантах матрицы могут занимать четыре стратегические позиции, которые существенно отличаются друг от друга и требуют отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выбора стратегии.
Рассмотрим характеристики различных групп СБЕ (продуктов) в матрице БКГ.
Товары - «Знаки вопроса».
Другие часто употребляемые названия этой группы: «проблема», «трудный ребенок», «дикая кошка».
Характеристика: высокие темпы роста рынка, низкая ОДР. Это новые продукты, появляющиеся в растущих отраслях. Они привлекательны с отраслевой точки зрения, но нуждаются в существенной финансовой поддержке, а низкая ОДР ставит под сомнение успешную конкуренцию с более эффективно действующими соперниками.
Требующиеся средства для поддержания роста «знаков вопроса» значительно превышают размер доходов от них. То есть имеет место большой отрицательный денежный поток.
Главный стратегический вопрос: когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.
Рекомендуемые стратегии:
агрессивное инвестирование в надежде получить «звезду» из сильных «знаков вопроса»;
свертывание для слабых «знаков вопроса».
Товары - «Звезды».
Характеристика: большая доля на быстрорастущем рынке. Это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они приносят достаточно средств, благодаря сильной конкурентной позиции, но, вместе с тем, требуют существенных финансовых вливаний для их развития и поддержания высокой доли рынка, то есть чистый денежный поток достаточно низок. Имеет место небольшой положительный или отрицательный денежный поток.
Главный стратегический вопрос: существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли. Но в дальнейшем данный продукт может превратиться в «дойную корову», и можно потерять будущие доходы.
Рекомендуемые стратегии:
сохранение и укрепления лидирующей позиции, и по мере стабилизации рынка превращение зрелых «звезд» в «дойных коров».
поддержание ускоренного роста молодых «звезд» путем дополнительного инвестирования.
Товары - «Дойные коровы».
Характеристика: большая доля на медленно растущем базовом рынке. Текущая деятельность «дойных коров» дает средств больше, чем необходимо для сохранения их лидирующих позиций на рынках капитальных реинвестиций. В результате формируются большие положительные денежные потоки, основанные на кривой опыта.
Это основной источник денежных ресурсов диверсифицированной компании. Такие бизнес-единицы (продукты) окупают на только себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования новых проектов.
Главный стратегический вопрос: конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш, то есть компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга.
Рекомендуемые стратегии:
укрепление и защита рыночных позиций для «дойных коров» способных приносить дополнительные средства, которые направляются на развитие перспективных СБЕ («звезды» и «знаки вопроса»).
поддержание процветающих «дойных коров», для максимально долгого использования их возможности генерировать финансовые потоки.
«сбор урожая» и постепенное сокращение – для стареющих «дойных коров».
Товары - «Собаки».
Характеристика: небольшая доля на медленно растущем рынке. Это продукты, имеющие невыгодное положение по издержкам и не имеющие возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (например, непривлекательная отрасль из-за высокого уровня конкуренции). Они нуждаются в дополнительных инвестициях для удержания рыночных позиций.
Денежные потоки у таких бизнес-единиц (продуктов) нулевые или отрицательные.
От товаров-«собак» обычно избавляются, за исключением тех случаев, когда они являются дополнением товаров «звезд» или «дойных коров».
Иногда компании сохраняют в своем портфеле такие продукты. Это происходит, когда речь идет о зрелых отраслях, емкие рынки которых защищены от колебаний резких спроса и нововведений, меняющих предпочтения потребителей, что позволяет сохранить конкурентоспособность товара даже при малой доле рынка.
Рекомендуемые стратегии:
сохранять в составе портфеля сильных «собак».
для слабых «собак» в порядке приоритетности рекомендуется: «сбор урожая», сокращение, ликвидация.
Обычно в развитии корпоративного портфеля выделяют траектории:
новатора – инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», компания выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;
последователя – средства от «дойных коров» инвестируются в товар «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер. Придерживаясь агрессивной стратегии наращивания доли рынка, компания превращает товар «знак вопроса» в товар «звезду»;
неудачи – вследствие недостаточного инвестирования товар «звезда» утрачивает позицию лидера, теряет конкурентные преимущества и становится «знаком вопроса», а по мере замедления роста рынка превращается в «собаку»;
«посредственности» – товару «знак вопроса» не удается увеличить свою долю рынка и он вступает в следующую стадию – товар «собаку».
В идеале сбалансированный корпоративный портфель должен включать 2-3 «дойных коровы», 1-2 «звезды», несколько «знаков вопроса» и небольшое число «собак», так как их избыток указывает на возможность спада.
Комбинация бизнес-единиц «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования. Комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности. Комбинация «дойная корова» и «собака» ведет к падению продаж и рентабельности.
Возможности матрицы БКГ:
Позволяет оценить баланс хозяйственного портфеля компании.
Определяет границы стратегического плана.
Позволяет сформировать для каждой СБЕ (продукта) соответствующие стратегии развития.
Устанавливает взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями.
Определяет приоритеты распределения ресурсов.
Недостатки матрицы БКГ:
Упрощенный вариант оценки: привлекательность рынка – только по показателю ТРР, а конкурентной позиции только по показателю ОДР. Это справедливо только при стабильных условиях.
Предположение о полной автономности отдельных СБЕ компании.
Допущение о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает эту методику применимой лишь при наличии эффекта опыта, т. е. в отраслях с массовым производством.
Ориентация методики на «внутреннее конкурентное преимущество», без учета «внешнего конкурентного преимущества», которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. С этой точки зрения «собаки» могут быть вполне рентабельными.
Проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка: экстраполяционно или на основе прогнозирования?
Общая стратегическая ориентация выводов, требующая уточнений.
Таким образом, модель БКГ хотя и неоднозначно, но позволяет решать организации, какой бизнес развивать, как наилучшим образом распределить ограниченные ресурсы между подразделениями. Матрицы БКГ рекомендуется строить также для организаций - конкурентов для прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и корректировки собственных стратегий.
Последующие модели портфельного анализа были направлены на преодоление указанных недостатков матрицы БКГ и дальнейшее развитие этого подхода.