Проектирование организаций с ориентацией на работу команд

Малые группы, как уже говорилось, существуют практически во всех организациях. Значит, далеко не всякая малая группа нуждается в подготовке специальных условий для своего существования. С этой точки зрения можно по-новому взглянуть на три разновидности формальных (целенаправленно создаваемых при проектировании или перепроектировании организации) малых групп.

1. Группы, которые являются предельным, не подлежащим дальнейшему делению элементом иерархической структуры, выполняющим строго очерченные специализированные работы. Обычно такие группы участвуют преимущественно в вертикальных коммуникациях. Если организация с иерархической структурой создает очередную «группу руководителя», ей не потребуется никаких радикальных перестроек структуры, достаточно ее небольшой корректировки (например, вместо четырех конструкторских групп в отделе отныне будет пять).

2. Группы, которые созданы для заполнения «пустот» иерархической системы и смягчения ее недостатков. Например, тот или иной комитет в организации, объединяющий специалистов из разных отделов, создается для того, чтобы наладить координацию их действий. Понятно, что такая группа будет очень сильно ориентирована не только на вертикальные, но и на горизонтальные связи. Но никакого перепроектирования организации для создания подобной группы не потребуется. Ведь она создается именно для того, чтобы улучшить работу организации без кардинальной перестройки ее структуры.

3. Группы, которые формируются как «организации в организации». Их никак нельзя счесть типовым элементом организации хотя бы потому, что они сильно отличаются по сути от создающей их иерархической структуры. Это, как правило «рабочие группы».

Примером такой группы может служить управленческая команда, которой организация передала решение одной из своих комплексных задач, позволив решать ее иначе, чем это принято в самой организации. Например, перед группой ставится задача создания и выведения на рынок нового товара. Предоставляя команде невиданную ранее свободу действий, организация предполагает, что группа сделает это по крайней мере быстрее, чем она сама со всеми своими отделами и подотделами.

Неудивительно, что через некоторое время иерархическая организация начинает ощущать, что функционирование такой группы внутри нее создает определенные неудобства и ей, и команде. И если ее руководители не собираются отказываться от сохранения и развития командного подхода, им рано или поздно придется заняться переконструированием организации. Соответственно, вновь создаваемая организация, если она задумана как командная, изначально должна быть спроектирована определенным образом.

Жизнедеятельность организации должна быть устроена таким образом, чтобы согласовать интересы команд, функционирующих в организации, и самой организации.

Интересы организации при реализации командного подхода:

- возникновение и развитие команд (мини-организаций) не должно разрушать организацию в целом;

- зона действий, отводимая команде, должна быть органичным для данной организации комплексом материальных, финансовых, информационных потоков;

- организация передает команде не только власть, свободу распоряжения частью своих ресурсов, но и ответственность за их эффективное использование;

- повышение эффективности деятельности команды должно приводить к повышению эффективности всей организации в целом.

Интересы команды:

- группа должна получить от организации четко и недвусмысленно сформулированную цель своей деятельности;

- организация должна обеспечить команде необходимое ресурсное обеспечение (но не более того, что требуется самой организации для достижения этой цели без команды, то есть традиционными для иерархической структуры методами);

- команда обладает необходимыми полномочиями (в частности, организация указывает группе ожидаемый результат и сроки его получения, но способы достижения этого результат команда определяет самостоятельно);

- группа получает необходимую информацию от других подразделений организации;

- результат работы команды приписывается именно ей.

Этапы перепроектирования организации.

1 этап. Стратегический анализ.

Всякий стратегический анализ предполагает выявление слабых и сильных сторон организации, возможностей и угроз, таящихся во внешней среде. Это помогает определить ключевые цели деятельности формирующихся команд, размеры ресурсного обеспечения их деятельности и так далее. Кроме того, на этом этапе еще раз подвергается анализу « анатомия» (строение) и «физиология» (движение и преобразование ресурсов) организации, чтобы деление производственной системы на закрепляемые за командами подсистемы не препятствовало нормальному движению денежных, материальных, информационных и других потоков организации.

Отдельному анализу подвергается состав персонала, характер и содержание их труда, по возможности – неформальные связи в организации.

2 этап. Перепроектирование производственной системы.

Ее пытаются «поделить» между командами таким образом, чтобы не нарушить органическую целостность системы и в то же время обеспечить команде некую комплексную производственную подсистему. Способ последовательного дробления работ здесь не пригоден – он сделал бы задачи, стоящие перед группой, фрагментарными, команда утратила бы свободу действий в бесконечных согласованиях и все вернулось бы к традиционной организации производства. Главным способом избежать этого считается создание параллельных производственных потоков. Одновременно сегментируют рынок организации по продуктам или по потребителям, определяя поле деятельности команды. Например, фирма, производящая бытовую технику, может создать команду по разработке и производству техники с использованием электроники, выделив ей часть производственных мощностей и услуги инфраструктуры предприятия (особый тип продукта–особая команда): либо создать команду по созданию электротехники для малообеспеченных потребителей(особый потребитель - особая команда). Другой пример – школа, предоставляющая традиционные образовательные услуги, может создать специальную команду педагогов, предлагающих феноменологическое образование - отказ от многих привычных учебных дисциплин, много занятий для творческой самореализации ребенка (особый тип продукта- особая команда), либо команду педагогов и врачей, работающую с детьми с задержками в развитии (особый потребитель -особая команда). В итоге производственная команда получает возможность отвечать за некий комплексный блок работ либо по производству всего продукта, либо его сложного фрагмента.

3 этап (осуществляется одновременно со вторым). Перепроектирование трудовых процессов и системы разделения труда в организации.

Готовятся и сопоставляются матрицы текущих и планируемых видов работ по профессионально-квалификационным характеристикам, планируется перемещение работников, выявляются новые виды работ и требования к исполнителям этих работ. Иными словами, выясняется количественный и качественный состав персонала для будущих работ. Составляются планы обучения персонала работе в обновленных условиях. Пересматриваются критерии оплаты труда с усилением доли надбавок за профессиональную квалификацию.

Выявляются руководители групп разного уровня, формируются новые группы работников, разрабатывается схема взаимоотношений между ними.

Формирование команд предполагает постановку целей и задач, развитие межличностных отношений внутри команды, ролевой анализ и анализ групповых процессов.

4 этап. Перепроектирование системы контроля.

Прежняя система контроля преобразуется с целью, во-первых, сузить зоны контроля группы, во-вторых, повысить его эффективность. Для того, чтобы решить эту противоречивую задачу, необходимо:

а) прежде всего найти «точки контроля», то есть подвергать проверке ключевые, определяющие успех группы показатели ее работы в решающие моменты времени, отказавшись от постоянного сплошного контроля деятельности группы;

б) упростить саму проверяющую структуру, передав все, что можно, группе для самоконтроля.