Основные категории инновационного поведения

Инновационные настроения - два взаимосвязанных состояния человека и/или группы - критическое отношение к реальности и установку на идеальное состояние. Индекс инновационных настроений отдельных групп внутри организации (например, руководителей и рядового персонала) может различаться.

Социальная инерция - временная неадекватность человека ситуации, состоящая из многих компонентов (инерция знаний, опыта, убеждений, моральных чувств и др.).

Оптимизм/пессимизм - положительные/отрицательные общие ожидания и чувства, связанные с инновациями. Могут преобразовываться в противоположное состояние в зависимости от этапа инноваций, их темпа, предыдущего опыта инноваций.

Инновационные ожидания - ожидания изменения отдельных частных параметров жизни индивида/группы (характер и содержание труда, уровень доходов, служебный и социальный статус, имидж организации и др.).

Культура инновации - способ осуществления инновации, мера рациональности, стиль управления, мера учета интересов заинтересованных лиц.

Инновационная конфликтность - конфликтность, непосредственной причиной или катализатором которой явились нововведения.

Социальная инерция - временная неадекватность ситуации, вызванная запаздыванием реакции на нее, вызванная необходимостью преодолеть психологический барьеры, а также инерцию знаний и опыта,

Психологические барьеры в отношении новшеств – психологические состояния (суждения, ожидания, эмоциональные переживания), в которых осознанно или неосознанно выражается негативное отношение работника к внедрению инноваций.

Инновационная роль - место человека в конкретных инновационных процессах. Иногда может не совпадать с оценочным отношениям к инновациям.

Существует множество инновационных ролей.

Так, инноваторы делятся на инноваторов по обязанности и инноваторов по желанию. Понятно, что конкретный человек может уклониться от обеих этих ролей, исполнять одну из них или совмещать обе (наиболее благоприятный для самого новшества вариант).

Роли по функции во внедрении новшества: авторы идеи, разработчики, исполнители.

Роли по уровню компетентности в сфере внедрения инновации: инноваторы-профессионалы и инноваторы-любители.

Инноваторы-реалисты и инноваторы-идеалисты близки к ним, но знания и опытность помножаются на черты характера - осторожность, склонность к риску, нетерпеливость и др. Иногда может оказаться, что инноватор-любитель, благодаря основательности подхода к делу будет выполнять роль инноватора-реалиста, а чересчур восторженный профессионал - идеалиста.

Инноваторы-неэгоисты - участвуют сами, давая другим право сомневаться и даже отторгать; инноваторы-эгоисты - с момента своего подключения к инновации требуют того же поголовно от всех.

Пассивные инноваторы - признают пользу новшества и готовы пользоваться ими после внедрения; активные инноваторы - те, кто рискуя и преодолевая трудности осуществляет инновацию на деле.

Анализ инновационного поведения сотрудников организации

Руководитель должен уметь прогнозировать отношение сотрудников к предполагаемым инновациям. В ходе внедрения новшеств он должен уже не предполагать, а точно знать:

- принимает или не принимает человек (группа) новшество;

- пассивную или активную позицию занимает человек (группа) в принятии или непринятии;

- какую конкретную роль он как руководитель отводит каждому участнику процесса и какую роль на самом деле выполняет сотрудник (группа).

Он должны иметь верные представления о многообразных мотивах, которые движут отношением сотрудников к изменениям в организации.

Мотивы принятия новшеств могут быть обусловлены имущественным положением, занятостью, отношением к труду, управленческим статусом, возрастом и стажем работы, заботой о блага коллектива и другими.

Особенности имущественного положения порождают следующие мотивы:

- ожидание повышения доходов, если он был предельно низок в прежних условиях, ощущение "вряд ли может стать хуже";

- моральная нетерпимостью к прежней системе, если она не обеспечивала справедливость оплаты труда (о психологии справедливости подробнее см. 5.2);

- готовность рисковать, пережить временные трудности, обусловленная высоким материальным достатком, "запасом финансовой прочности".

Надежность рабочего места создает свой круг мотивов:

- возможность упрочить, наверняка сохранить занятость в ходе инновации;

- возможность получить желаемую работу;

- высокая оценка своей необходимости организации в любом случае.

Отношение к труду объединяет следующие мотивы принятия инноваций:

- хороший работник ждет от инновации улучшений организации труда, устранения мешающих работе помех;

- плохой работник ожидает от инновации неизбежной временной дезорганизации и ослабления трудовой дисциплины.

Возраст и стаж работы порождают свои мотивы у людей разных групп:

- молодежь любит перемены как таковые, поскольку они удовлетворяют интерес к жизни и позволяют реализовать роль своего поколения в жизни организации;

- молодежь ожидает от инноваций дополнительных шансов ускорить карьеру, повысить оплату своего труда;

- человек с большим стажем поддерживает реформы, осознавая свою защищенность от их неблагоприятных последствий заработанным в организации авторитетом;

- старшие могут желать улучшений не для себя, а для молодежи;

- люди в разном возрасте периодически переживают неудовлетворенность своей жизнью и жажду перемен.

Управленческий статус создает следующие мотивы:

- управляющие несут основную ответственность за состояние организации, а инновации - основной способ улучшить положение дел;

- руководитель скорее способен "сделать карьеру" на удачной инновации, чем исполнитель;

- инновации для управленца - интересное творчество;

- управляемые сознают, что ответственность лежит не на них и грядущие инновации дают широкий простор для критики действий начальства.

Кроме того, существует еще масса разнородных мотивов для поддержания новшеств:

- нежелание показаться консервативным, демонстративная позиция инноватора;

- стремление реализовать свои невостребованные в прежней ситуации способности;

- положительная социально-групповая оценка ("мы справимся");

- забота о благе организации, желание ее укрепить, прославить, сделать богатой);

- авторское пристрастие (желание реализовать свои идеи).

В рамках аналогичных групп мы можем рассмотреть мотивы непринятия инноваций.

Имущественное положение:

- нежелание рисковать высоким на данный момент доходом;

- страх потерять даже часть небольшого дохода, отсутствие "финансового жирка".

Занятость:

- страх вообще потерять работу;

- опасение ухудшения качества трудовой жизни - содержания и условий труда;

- опасения дополнительных трудностей - переобучения, повышения квалификации.

Отношение к труду:

- хороший работник опасается неизбежного слома трудового ритма, неразберихи в ходе реорганизации;

- плохой работник опасается ужесточения трудовой дисциплины после организационных перемен.

Управленческий статус:

- нежелание руководителя ломать свое детище - прежний порядок;

- нежелание руководителя рисковать репутацией и даже должностью из-за неудачной инновации;

- управляемые воспринимают инновации как эксперименты над собой, период повышенной трудности и нервотрепок именно для исполнителей;

Возраст и стаж работы:

- ностальгическое отношений к прежнему порядку людей старшего поколения;

- их неуверенность в своих способностях адаптироваться к новому;

- молодежь может не одобрять инновации, если устраивалась в эту организацию, ориентируясь на ее определенное состояние, которое собираются менять неизвестно на что.

Кроме того, довольно часто встречаются такие мотивы отторжение новшеств как:

- демонстративный консерватизм как доказательство своей надежности, солидности, мудрости и т.д.;

- низкая групповая самооценка ( "не нам на это замахиваться");

- персональное недоверие, негативное отношение к авторам инновационной идеи;

- боязнь оказаться несостоятельным, потерять авторитет в новых условиях;

- боязнь потерять комфорт привычного образа жизни;

- общий скептицизм, неверие в возможность что-то улучшить в принципе и другие мотивы.

Э.Кублер-Росс выделила пять психологических стадий адаптации человека к переменам: отрицание - гнев - споры - депрессия - признание перемен. Она считала, что независимо от линии поведения руководителя, сотрудник пройдет все эти стадии, поэтому главное, что требуется от начальника - проявить понимание и оказать необходимую поддержку в зависимости от переживаемого данным подчиненным момента. Сложность заключается в том, что адаптационные возможности разных сотрудников неодинаковы и они проходят разные стадии с различной скоростью.

Таким образом, руководитель должен отслеживать динамику мотивов, под влиянием которых человек меняет свое отношение к новшеству.

3. Культура организации

Культура организации и целенаправленное воздействие на нее

Существует множество определений культуры организации, поскольку это явление включает в себя довольно разнородные явления и процессы. В частности, организационную культуру определяют как систему материальных и духовных ценностей, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и окружающего мира. Действительно, это важнейшая, но не единственная составляющая. Организационная культура выступает неким обобщающим явлением, результирующей величиной по отношению к организационному поведению отдельных сотрудников.

В организационной культуре как системе выделяют следующие подсистемы.

1. Ценностно-нормативная подсистема.

- основные ценности, разделяемые членами организации;

- правила взаимодействия с субъектами внешней среды – клиента поставщиками и другими;

- традиции.

2. Подсистема организационной структуры (формальной и неформальной):

- структура власти и лидерства;

- нормы и правила (писанные и неписанные) внутреннего взаимодействия;

- традиции и правила "внутреннего распорядка" (поведение на рабочем месте).

3. Подсистема коммуникаций:

- структура формализованных и неформальных информационных потоков;

- качество коммуникации – потеря и преобразование информации;

- направленные действия во "внутреннему PR".

4. Подсистема социально-психологических отношений:

- структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений;

- система ролей в организации;

- внутренняя позиционность и конфликтность;

- отношение к руководителям организации (их авторитетность).

5. Игровая (мифологическая) подсистема:

- история организации в интерпретации ее сотрудников;

- мифы и легенды о сотрудниках и руководителях организации;

- ритуалы;

- манипулятивные игры.

6. Подсистема внешней идентификации.

- имидж организации (целенаправленно транслируемый во внешнюю среду);

- репутация организации (восприятие организации в обществе);

- атрибуты официального фирменного стиля (логотип, слоган и т.п.).

Сильной организационной культуре присуще следующие характерные черты:

- небольшое число основных ценностей понимается, одобряется и вынашивается всем персоналом организации;

- основные ценности выражают то, что стремится достичь организация во внешней среде. Основные ценности ориентируют персонал на то, какие взаимоотношения желательны внутри организации, как надо относится друг к другу;

- постоянная актуализация и разъяснения того, что хотя организация и занимает лидирующее положение на рынке, его необходимо защищать изо дня в день;

- открытый диалог друг с другом на актуальные темы и совместный поиск возможности совершенствования;

- открытость в отношении рынка и общества, чувствительность к влиянию последних;

- система ценностей, правила и конкретное поведение полностью согласованы друг с другом. Главное руководство живёт тем, что оно провозглашает;

- человек знает, как себя вести и не испытывает по этому поводу чувства неопределённости;

- человек в организации имеет возможность идентифицировать себя с ней, повышая свой престиж в глазах окружающих;

- организации имеют и поддерживают ясное и понятное всем кредо, касающееся того, на что они нацеливаются и как управляют своим делом;

- возникает внутри организации, а не привнесена извне;

- имеет свои символы: символом часто бывает основатель или имидж самой организации;

- подходит как для бизнеса в целом, так и для всех его аспектов;

- адаптируема: она должна иметь возможности адаптироваться к изменениям и даже в некоторых случаях – к интернационализации;

- созданная основателем организации, культура переходит из поколения в поколение.

Признаки слабой культуры:

- отсутствуют чётко выраженные ценности и понимание того, что обеспечивает успех деятельности;

- отдельные подразделения, группы внутри организации не способны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина;

- существует предположения о том, что наиболее важно;

- разные подразделения компании имеют различное понимание того, что приводит к успеху;

- распространена беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь;

- в целом могут иметь место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действительным;

- ведущие фигуры действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет;

- отсутствие готовности к конфликтам, подавление таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, судорожное сохранение деловитости;

- человек тратит много времени на выяснение того, что он должен, а чего не должен делать.

Как видим, в культуре организации переплетены формально запланированные и спонтанные, неформальные элементы. Соответственно, существует возможность влияния руководителей на культуру организации по крайней мере через ее формальную составляющую.

В процессе стратегического управления организацией менеджерам высшего уровня приходится все чаще обращаться к проблемам целенаправленного воздействия на культуру организации.

В процессе стратегического управления организацией менеджерам высшего уровня приходится все чаще обращаться к проблемам целенаправленного воздействия на культуру организации.

Как известно, приступая к выбору стратегии, необходимо не только оценить состояние внешней и внутренней среды организации, но идентифицировать ее миссию, приняв во внимание самые разные черты организации.

Миссия - определение роли организации в обществе.

Различают как минимум три аспекта миссии организации:

а) миссия-предназначение - вид деятельности и продукции (услуг) организации, особенности круга потребителей; такое уточнение представлений о причине возникновения организации для удовлетворения какой-то общественной потребности дают обычно с позиций маркетинга; по сути дела описывается маркетинговая ниша, которую занимает или намерена занять организация;

б) миссия-ориентация - развернутое представление о системе ценностей, которой придерживается руководство и персонал фирмы, что делает ее поведение хотя бы отчасти предсказуемым для потребителей и партнеров; такая характеристика фирмы есть ни что иное как описание ее культуры, не фактической, взятой во всей полноте, а официальной, провозглашаемой руководством части культуры; стало быть это и описание этических обязательств, которые берет на себя фирма по отношению к обществу и своим

сотрудникам;

в) миссия-политика - официальное описание главных целей и желательного будущего состояния фирмы, а также ее поведения в ближайший период и на долгосрочную перспективу; такое описание дается на базе разработанной стратегии на определенную перспективу.

Таким образом, официальная культура организации в виде декларируемых ею ценностей входит краеугольным камнем в формализованное определение места данной организации среди бесчисленного множества других. Однако здесь возникает ряд вопросов.

Насколько свободна организация, выдвигая те или иные ценности в качестве ключевых для себя?

Теоретически она может выбрать любые. Практически же она может позволить себе те, которые признаются легитимными "большой" культурой или как минимум культурой бизнеса.

Это следующий набор ценностей:

- честное отношение к покупателям (высокое качество товаров и услуг, честность в рекламе, уважение человеческого достоинства);

- честное отношение к персоналу (достойная оплата и условия труда, охрана здоровья, равные права и возможности, развитие работников);

- честное отношение к владельцам и инвесторам (справедливая прибыль, финансовая прозрачность);

- честное отношение к деловым партнерам (надежность в области соблюдения контрактов, ценообразовании, лицензировании, обмена информацией, готовность решать споры без судебных разбирательств);

- честное отношение к конкурентам (взаимное уважение, отказ от посягательств на чужую репутацию, сомнительных средств конкурентной борьбы, развитие открытых рынков товаров и капиталов);

- ответственное отношение к обществу в целом и местному населению в частности (соблюдение прав человека, бережное отношение к природе, уважение культурной целостности, спонсорские акции, участие организаций в гражданской жизни).

Эти ценности являются главенствующими по отношению к корпоративным и часто именно из этого набора выбираются те, что станут ее девизом.

Другой важный вопрос - не отторгнут ли этот девиз рядовые сотрудники? Как сделать, чтобы ценности, дорогие сердцу руководителей разделили все члены организации?

Наиболее распространенный путь – разъяснение философии организации всем ее сотрудникам.

Но некоторые организации (это по преимуществу так называемые обучающиеся организации) идут по более сложному пути. Коллектив пытаются привлечь к целенаправленному формированию философии организации как бы попутно - в процессе коллективного решения самых разнообразных проблем организации (в том числе выбора стратегии). В процессе такого обсуждения возникают и разрешаются социально-познавательные конфликты, в том числе и затрагивающие этические проблемы. Например, некоторые полезные для организации в экономическом отношении планы могут отвергаться частью сотрудников как безнравственные и в ходе такого конфликта спорящие вынуждены формулировать свои представления о достойном поведении организации, то есть предлагать свой вариант ее кредо, который, в свою очередь принимается или отторгается другими сотрудниками. Таким образом ключевые ценности формируются "снизу-вверх", то есть довольно естественным для формирования сильной культуры путем.

Для того, чтобы в дальнейшем выработанные тем или иным образом ценности стали неотъемлемой частью организационной культуры, рекомендуется:

а) высшему руководству организации в своем организационном поведении руководствоваться декларируемыми принципами;

б) добиться соответствия стиля руководства на всех уровнях управления организации провозглашенным ценностям;

в) официальная часть должна стать в реальности неотъемлемой частью внутренней организационной культуры, и только после этого ее можно переносить во внешнюю среду.

Типологии организационных культур

Культуры организаций разнообразны и многослойны. Чтобы систематизировать их, применяются разные принципы и, соответственно, существуют разные типологии культур.

Отраслевые культуры

Типология предложена Диллом и Кеннеди. Они обратили внимание на то, что в разных сферах деятельности различаются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком. Соответственно, складываются разные отраслевые культуры, предъявляющие работникам своеобразные требования

а) Культура торговли.

Складывается в организациях, не подвергающих себя значительным финансовым рискам (отдельная сорвавшаяся сделка не может принести значительный ущерб организации) и имеющих оперативную обратную связь с рынком (реакция рынка на те или иные товары чаще быстрая и очевидная). Оптовая торговля, сбыт, риэлтерское дело, розничная торговля, финансовое дело, отчасти - производство компьютеров.

От работников требуется максимизировать количество деловых контактов, проявлять настойчивость в поиске и заключении сделок.

Типичный работник таких организаций дружелюбен, внешне привлекателен, без особых духовных запросов, но с хорошо подвешенным языком и чувством юмора. Ориентация на молодежь, мотивированную доходами и принадлежностью к успешной фирме.

Культивируются:

- общительность, юмор, обаяние, то есть навыки личной коммуникации;

- сообразительность, умение быстро принимать несложные решения и тут же приступать к их реализации;

- способность к коллективной игре, умение оказать поддержку коллеге в его работе с покупателем.

Культура таких организаций подчеркнуто коммуникативна, замкнутость, сдержанность выглядит чем-то инородным. Дух товарищества поддерживается не только взаимной поддержкой в "обработке" клиента, но и совместными развлечениями. Даже чисто деловые встречи, семинары и тому подобные мероприятия оказываются неотделимы от праздников, экскурсий, застолий.

Культура торговли довольно привлекательна, легка, приятна, но, несмотря на "легковесность" (а может быть благодаря ей) очень действенна. Она может быстро приводить в движение целые коллективы, живущие по ее законам, то есть обеспечивает организациям довольно высокую мобильность.

Но она обладает и серьезными недостатками:

- количество работ превалирует над качеством, погоня за объемами сделок может привести в разным кризисным ситуациям для самой организации;

- царит ориентация на краткосрочный успех, проблемы долгосрочной стратегии оказываются задвинутыми на задний план

- коллективизм сотрудников проявляется именно как привязанность в определенной группе людей, а не преданность организации в целом, а поэтому в трудные для нее времена наблюдается бегство целых коллективов;

- высокая текучесть кадров хотя и поддерживает коллектив в вечно молодом состоянии, но отсутствие стабильного "ядра" не позволяет культуре организации развиваться по-настоящему.

Для самих же сотрудников, долго "варившихся" в такой культурной среде может оказаться затруднительной работа в условиях других организационных культур.

б) Спекулятивная культура (культура выгодных сделок).

Складывается в организациях, где финансовый риск средней или высокой степени (типичный объем сделок значителен) сочетается с быстрым наступлением ясности об успешности или провале той или иной сделки. Присуща организациям, работающим с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем - то есть в сфере биржевых институтов, сюда же примыкают сферы моды, шоу-бизнеса, профессионального спорта, рекламной деятельности, венчурного финансирования.

От человека требуется не упустить периодически возникающие уникальные шансы значительных сделок.

Типичный работник организаций этого типа -

индивидуалистически настроенный человек, обладающий достаточно высоким мнением о собственной персоне, молодой или сохранивший мироощущение молодого и перспективного, стоящего на пороге больших свершений.

Культивируются:

- умение моментально оценивать ситуацию, бесстрашно принимать рискованные решения и твердо доводить их до осуществления;

- бойцовские и агрессивные черты характера, способность находиться в непрекращающейся борьбе с конкурентами;

- способность "сгорать на работе". Практически неотрывно быть погруженным в нее, так как важная информация поступает непрерывно, а обогнать других в ее получении, осмыслении и принятии решения - главный залог успеха в такой деятельности;

- способность держать под контролем свои чувства, актерствовать, любой ценой поддерживать свой имидж, умение переступать через все, что способно снизить напористость;

- умение общаться стремительно и по делу (крайнее выражение такого умения - "биржевой язык" коротких реплик и жестов).

Эта культура весьма специфична, ее ограниченность заключается прежде всего в отсутствии коллегиальности, коллективизма, вообще каких-нибудь развитых форм коллективной деятельности.

Это культура полярных состояний человека - "звезды", которая в данное время находится на вершине финансового успеха, получив огромные суммы за незначительное время и потому является культовой фигурой для окружающих и "неудачника", лишенного побед, денег и уважения окружающих (причем, возможно, вчерашней "звезды"). Подобная шаткость материальных и социальных достижений делает этих самоуверенных с виду людей неуверенными в завтрашнем успехе, поэтому спекулятивная культура насыщена специфическими суевериями, ритуалами, разными индивидуальными способами приманить и удержать удачу.

Очень серьезный недостаток - в процессе лихорадочной деятельности практически отсутствует анализ прошлых успехов и ошибок, каждая сделка рассматривается как изолированная, новое дело начинается с "чистого листа". Соответственно, это культура не может сильно развиться, ибо почти нечего передавать последующим поколениям сотрудников. К тому же это культура одиночек, не чувствующих потребности вырастить смену и вообще не слишком озабоченных судьбой организации после собственного ухода.

Понятно, что человек, привыкший действовать в рамках такой культуры, оказывается малоприспособлен к труду в организациях другого типа.

в) Административная культура.

Складывается в организациях, которые не несут большого финансового риска и имеют довольно медленную обратную связь с обществом. Присуща государственным структурам, предприятиям хорошо защищенных отраслей, успешным стабильным фирмам, банкам, страховым компаниям. То есть налет административности появляется при наличии стабильного будущего.

В такой организации часто происходит подмена целей - члена организации озабочены не следованием ее общим целям, а решением текущих задач момента.

Типичный работник - солидный исполнительный человек, с головой погруженный во внутриорганизационные проблемы и отношения, благодаря своей надежности и стажу стабильно продвигающийся по служебной лестнице.

Культивируются:

- способность ставить интересы организации выше всего (не только выше собственных, но и выше интересов общества в целом), предельная лояльность к ней;

- развитое чувство иерархии, законопослушность, церемониально-субординационное поведение с соблюдением многочисленных ритуалов, исполнительность;

- способность к взвешенным, ответственным действиям как при выработке собственных решений, так и при реализации решений вышестоящих сотрудников, аккуратность, основательность, педантичность;

- формализм - крайняя приверженность формальным процедурам (даже в ущерб основным целям деятельности), внимание к отдельным процедурам и деталям, стремление все распоряжения и их выполнение задокументировать и документы сохранить.

Считается, что формализм и ритуализм является следствием ощущения сотрудниками неустойчивости своего положения в организации, стремления обезопасить себя путем формального соблюдения предписаний.

Это культура, в которой мало непринужденности и радости. Правила и предписания твердо вводят поведение разных по типу людей в унифицированные рамки, смолоду отучая сотрудников от проявления своих личностных особенностей. Вертикальные линии связи между людьми прочно доминируют над горизонтальными, что сводит кооперацию сослуживцев и тем более теплые товарищеские отношения между ними почти на нет.

В рамках другой культуры человеку, впитавшему в себя культуру административную, будет мешать не только чопорность, но и другие черты:

- склонность придавать маленькое значение сигналам внешнего мира, например, рынка и уделять непропорционально большое значение любому событию, происшедшему в стенах своей организации;

- привычка выполнять приказы вышестоящих лиц без рассуждений, не делая попытки противостоять неразумным действиям;

- преувеличение важности выполнения предписанных процедур, преуменьшение значимости результата своих действий;

- зацикленность на повышении своего формального статуса в организации.

г) Инновационная (инвестиционная) культура.

Присуща компаниям, ориентированным на будущее, а потому поневоле рискующим, причем значительными капиталовложениями в условиях долгой неизвестности о том, удастся ли в итоге достичь цели. Типична для предприятий, ориентированных на прогрессивные технологии, в том числе действующих в ВПК, для инвестиционных банков, строительных компаний, фирм добывающей отрасли.

Типичный работник - высококвалифицированный и как правило талантливый специалист, увлеченный долгосрочными задачами, стоящими перед организацией и потому прочно связавший свою судьбу с нею, готовый к неспешной, но прочной карьере.

Культивируются:

- высокий исходный профессиональный уровень, дальнейшее непрерывное профессиональное развитие и как итог – постоянно поддерживаемая высокая компетентность;

- аналитичность мышления и базирующиеся на ней основательность, осторожность и осмотрительность действий;

- профессиональный опыт, соединенный с восприимчивостью к новому;

- умение эффективно взаимодействовать, проявлять готовность к сотрудничеству, честность, обязательность и уважение к коллегам.

Уважение к профессионализму и опыту заставляет людей к этому опыту бережно относиться, что создает условия для развитой культуры организации.

Адаптация сотрудников инновационных организаций к другим культурам может быть затруднена:

- их ориентацией на сложные и серьезные цели и пренебрежением к конъюнктурным задачам, которым отдают главные силы в организациях с быстрой обратной связью;

- ориентацией на неторопливое, осмотрительное продвижение к цели, неумение моментально реагировать на быструю смену ситуации;

- высокими этическими стандартами служебного взаимодействия и, соответственно завышенными ожиданиями относительно поведения новых коллег.

Культуры по образу руководителя

Предложена российским исследователем В. В. Радаевым. Организационная культура рассматривается как результат двух факторов – типа иерархии и характера отношений. Непосредственно в основу типологии положен образ руководителя (начальник, отец, брат, координатор), в котором он стремится предстать перед сотрудниками

а) Бюрократическая организация.

Выраженный тип иерархии в сочетании с формальным характером отношений порождает бюрократическую культуру.

В ней начальник воспринимается подчиненным именно как начальник, то есть человек, официально имеющий полномочия принимать решения, отдавать распоряжения другим сотрудникам и контролировать выполнение подчиненными их распоряжений. Формализованность взаимодействия двоякая: - во-первых, оно касается преимущественно служебных вопросов, во-вторых, в рамках определенных правил должны действовать не только подчиненные, но и начальство. Руководители взаимодействуют не столько с коллективом, сколько с каждым подчиненным в отдельности в рамках его компетенции, культивируется индивидуальная ответственность каждого за свой участок работы.

б) Патерналистская организация.

Выраженный тип иерархии в сочетании с преобладанием неформальных отношений является основой патерналистической культуры.

Руководитель (чаще один, иногда с группой приближенных) выступает в роли хозяина, главы клана, отца, соответственно есть тенденция единовластия, сосредоточения информации в одних руках, не всегда понятных подчиненным гибких решений, отхода от правил. Отношениям между руководителем и подчиненными придается личный характер, обращение за помощью по внеслужебным вопросам воспринимается с пониманием. От подчиненных ожидается проявление коллективной ответственности, взаимозаменяемость.

в) Фратерналистская организация.

Сглаженный тип иерархии в сочетании с преобладанием неформальных отношений порождает фратернализм.

Руководитель выступает в роли признанного лидера своего коллектива, первого среди равных, своего рода старшего брата, опирающегося на свой авторитет. Формализованность взаимоотношений минимальная: мало значения придается организационной иерархии, подчиненным оказывается большое доверие, развит самоконтроль, деление проблем на служебные и личные выражено слабо. От подчиненных ждут активного участия в выработке коллективных решений, осознанного исполнения, взаимопомощи, культивируется чувство команды и человечность взаимоотношений.

г) Партнерская организация.

Когда сглаженный тип иерархии сочетается с формальными отношениями, возникает партнерская культура.

Руководитель воспринимается как координатор работ, проверяющий конечный результат и позволяющий работнику самому определить способы выполнения задания. Многое в организации труда напоминает фратерналистскую организацию - иерархия выражена слабо, решения принимаются на основе общего и доброжелательного обсуждения, от подчиненных требуется понимание смысла решений, контроль выражен слабо. Но автономность исполнителей выражена гораздо сильнее, соответственно, командный дух - слабее. Отношения деперсонифицированы, переведены на контрактную основу, от сотрудника ждут четкого выполнения своей доли работы в рамках общего скоординированного плана. Налаживание личных внеслужебных отношений необязательно, сотрудника рассматривают как участника определенного проекта, а не неотъемлемую часть коллектива.

10.2.3. Психологические типы организаций.

Особенность этой типологии (авторы Ф.Р.Кет де Врие и Дэнни Миллер) в том, что для характеристики морально-психологического климата организаций используются термины психиатрии. При этом авторы исходят из не очень вежливой посылки, что особенности климата на предприятии, в том числе патологические, задаются особенностями личности высшего руководителя.

а) Драматическая (демонстративная) организация - беспокойное стремление уйти от обычных "скучных" дел, постоянное желание обратить на себя внимание клиентов, партнеров, общественности.

Осуществляется демонстрация "кипучей деятельности", в ход идут все средства произвести хорошее впечатление. Силы главного руководителя идут не на преобразование организации, а на создание того или иного имиджа.

Руководители мечутся от одной идеи к другой, перебрасывая деятельность организации из одной рыночной ниши в другую. Идея не вынашивается коллективно, она всегда "сваливается на голову" работников. Нет не только продуманной стратегии, но и среднесрочных планов.

Структуры организации не могут развиться до полноценного состояния, особенно несовершенны механизмы контроля.

Внутри организации - та же работа "на публику", излишне непринужденное и активное общение. Сотрудники полны то энтузиазма, то скепсиса относительно организации вообще и друг друга в частности.

Обычно это организация, находящейся в стадии бурного роста и экспансии рынка (способная одновременно двигаться к развалу из-за затягивания состояния хаоса).

б) Депрессивная организация

- бесцельное, бессмысленное существование, попытка "спрятать голову в песок", организация живет надеждой , что все как-нибудь образуется.

Часто "головы" - высшего эшелона руководства нет или как бы нет - оно самоустранилось от руководства, по крайней мере от стратегических решений. Руководители в силу ряда причин согласны на спокойное "доживание".

Это организация, вяло живущая по инерции, консервативная, задавленная правилами, забюрократизированная, боящаяся перемен. Напоминает не сложный, а простейший механизм. Сотрудники пассивны, выступать с инициативой просто бессмысленно.

Обычна для малоизменчивых областей общественной жизни.

в) Шизоидная организация

- внешняя активность снижена, организация сосредоточена на себе.

Руководитель не решается глубоко вникать ни в условия, в которых существует организация, ни в положение дел внутри организации.

"Голова" организации молчит, оттуда не поступает никаких внятных указаний, тем более четкой стратегии. Нет и идущих сверху усилий по координации деятельности подразделений. Сама личность руководителя является для подчиненных в определенной мере загадкой, его отрешенность от дел организации может даже пугать.

Поскольку высшее руководство исповедует попустительский стиль управления, отделы варятся в собственном соку, получая большую автономность. Руководители подразделений неофициально принимают на себя полномочия директора и стараются проявить стратегическую гибкость. Отделы ведут себя как "удельные княжества", сбиваясь в коалиции и добиваясь своих целей.

В то же время начальники среднего звена используют ситуацию и контакты с руководителем организации в личных целях, причем карьеру умудряются делать как оппортунисты, так и соглашатели. Информация по официальным каналам почти не движется, удержание информации в личных целях широко практикуется.

Хотя руководители среднего звена развивают подчас бешеную энергию, их разрозненные и часто разнонаправленные усилия не могут заменить единое руководство, поэтому в итоге организация топчется на месте, ее обгоняют конкуренты.

г) Параноидная организация - испытывает постоянный страх перед возможностью нападения и преследования.

Руководитель не выпускает власть , концентрирует ее в своих руках, но значительная часть этой власти используется не на определение самостоятельного направления развития, а на поддержание постоянной готовности к отпору враждебным организации силам. Иными словами, стратегия не активная, а реактивная, вынужденная.

Как в осажденной крепости, введен чрезвычайный контроль. С помощью современнейших информационных систем отслеживается текущее положение внутри и вовне организации. Подразделения и отдельных сотрудников мучают частыми проверками, которые отбивают охоту к инициативе - сотрудники, демонстрируя надежность, предпочитают выглядеть консервативными и предусмотрительными, избегающими риска, рациональными и неэмоциональными.

В целях повышения безопасности копируют устройство подводной лодки с изолированными отсеками, разъединяя физически отдельные участки производственных процессов в организации и сводя их виртуально, через информационные и контрольные системы.

Искусственная изолированность рабочих групп, ориентация на отпор и культивация бдительности и консерватизма работников приводят к тому, что общение внутри коллектива холодное, коллективные эмоции, делающие коллектив командой, отсутствуют.

д) Принудительная организация -

"помешана" на стремлении к совершенству.

Чрезмерного страха перед внешним миром не испытывает, но не хочет оказаться у кого-то в зависимости, стремятся держать ситуацию под собственным контролем, не допускать даже мельчайших оплошностей. Все главное в жизни организации давно продумано и вроде бы четко определено - миссия, ниша рынка, стратегия, но поскольку это не собираются обновлять, об этих важных вещах никто не думает и не принимает их во внимание в ходе текущей деятельности.

Высшие руководители, а за ними и подчиненные одержимы мелочами. Перекрывается любая возможность просачивания в текущие дела не только ошибок, но и неточностей, неясностей, неуверенности. Все систематизировано, расписано и утверждено. Внутренние документы содержат указания на все случаи жизни, инициатива сотрудников сильно урезана. они вписаны в

четкую иерархию.

Но нельзя сказать. что их дергают попусту, общих дух в организации довольно спокойный и патриархальный.

Все идет неплохо, пока на рынке ниша строго определена, цели ясны. Но не удивительно. что при такой перегруженности правилами и запретами организация теряет гибкость. И если ситуация на рынке резко меняется, культура организации может стать главным тормозом.