4.2. Діагностика конкурентноспроможності

В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається в двох аспектах:

1). Конкурентноспроможність товару (продукції) тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2). Конкурентноспроможність підприємства – це рівень його компетенції відносно інших підприємств – конкурентів у нагромадженні та використанні потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо – стратегічного і поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

Конкурентноспроможність продукції. Виразом конкурентноспроможності підприємства є продукція, яку воно виготовляє. Більшість моделей, що використовуються для аналізу “портфелю підприємства”, базується на визначенні конкурентноспроможності продукції.

Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольнять потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той и інший продукт або послугу, будуть використовуватися обєктивні та субєктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентноспроможний продукт випускає підприємство.

Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентноспроможності (рис. 4.2.).

Параметри конкурентноспроможності - це найчастіше кількісні характеристики властивостей тоару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентноспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентноспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Показники конкурентноспроможності – це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентноспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентноспроможності.

Перелік показників конкурентноспроможності залежить від об’єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентноспроможності, наприклад, див. табл. 4.2.

Рис.4.2. Оцінка конкурентноспроможності товару

Таблиця 4.2.

Оцінка конкурентноспроможності продукції “_______”

Показники конкурентноспроможності продукції “___________” назва	Сила впливу показника	Фірма А			Фірма Б
		Абсолютне значення показника	Відносне значення (бали)	Рейтингова оцінка	Абсолютне значення показника	Відносне значення (бали)	Рейтингова оцінка
1	2	3	4	5 (2х4)	6	7	8 (2х7)
І. Економічні: 1.1.Ціна продукту, грн. 1.2. Витрати на експлуатацію, грн. 1.3. .................., грн	0,4 0,2 0,2	20 000	9	1,8	18 500	11	3,7
ІІ. Якісні: 2.1. Потужність двигуна 2.2............... 2.3...............	0,3
ІІІ. Гарантії та об-слуговування клієнтів: 3.1. Термін гарантії, роки 3.2...................	0,3
Сумарна оцінка	1,0		гу

Сила впливу, значущість показника визначається методом експертних оцінок та значення показників конкрентноспроможності, які впливають на вибір споживачів. Як правило, більше значення мають якісні показники при придбанні продуктів харчування, і економічні та гарантії при придбанні товарів довгострокового користування.

Відносне значення можна отримати порівнявши абсолютні значення показників конкурентноспроможності обєкта дослідження з базою порівняння при цьому можна використати 15 – ти бальну шкалу, де значення 1 – 5 балів надається , який гірший за базовий, 6 – 10 балів – значення близькі до базового 11 – 15 балів – значення показника більше за базовий.

В якості бази порівняння можуть бути:

• підприємства світові лідери;

• найсильніший конкурент на відповідній стратегічній зоні господарювання;

• найсильніший конкурент галузі;

• середньогалузеві показники.

Стратегічна зона господарювання (СЗГ) – певний сегмент ринку, на якому підприємство має або хоче мати ринкові позиції.

Оцінка привабливості С.З.Г. визначається за показниками потенціалу ринку та його зростання: обсяг ринку, потенціал ринку, ступінь насичення, якості ринку: рентабельність галузі, життєвий цикл ринку, інтенсивність інвестицій, технологічний рівень і потенціал нововведень, кількість і структура потенційних споживачів; конкурентної ситуації в галузі: бар’єри входження в ринок; інтенсивність і структура конкурентів, діапазон для цінової політики; ситуація в макросередовищі: залежність від кон’юктури, залежність від законодавства, ризик втручання держави та інше.

Рейтингова оцінка конкурнтноспроможності продукції розраховується як підсумок значень відносних показників скорегованих на сил впливу кожного із них.

Конкурентноспроможність організації, підприємства включає в себе конкурентноспроможність продукції і також оцінку рівня ефективного використання та розвитку наявного потенціалу.

Рис 4.2. Критерії оцінки конкурентної позиції компанії та довгострокової привабливості галузі

Конкурентноспроможність організації – це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентноспроможність підприємства залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентноспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентноспроможність підприємства: воно може бути “номером один” у своїй галзі в національній економіці й бути неконкурентноспроможним на міжнародних ринках.

М.Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами:

фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.

Існують різні підходи до оцінки конкурентних позицій. див рис 4.2.

При аналізі конкрентноспроможності організації виділяють стратегічні групи конкурентів.

Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняюься в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони вдповідаюь будь-якій із зазначених вимог:

• близька структура асортименту продукції;

• використання однієї системи розподілу;

• однакові тип і ступнь вертикальної інтеграції;

• пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації;

• цілеспрямованість на одних замовників;

• задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

• використання подібних прийомів у засобах масової реклами;

• ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг;

• робота в одному інтервалі параметрів “ціна – якість” ;

• ідентичні стратегічні орієнтири та механізми їх досягнення;

• однакова поведінка на ринку.

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Відокремлюють два з них.

2. Складають матрицю – карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розміщують на “карті”.

4. Об’єкти, що опинились близько один одного, об’єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційно радіусу кола.

Примітка: розміри кола приблизно відбивають часткуц ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп.

Нині відсутня загальноприйнята методика визначення та оцінка конкурентноспроможності організації.

Підходи до оцінки конкурентноспроможності фірми є наступні:

1. Метод, заснований на теорії ефективної конкуренції, коли проводиться оцінювання основних ресурсів фірми. Виділені чотири критерії конкурентноспроможності:

1). Ефективність виробничої діяльності, оцінюється по показниках: витрати на одиницю продукції, фондовіддача, рентабельність продукції, продуктивність праці;

2). Фінансове положення підприємства: коефіцієнт автономії, коефіцієнт платоспроможності, коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт обіговості обігових засобів;

3). Ефективність маркетингової діяльності: рентабельність, продаж, коефіцієнт затовареністю готовою продукцією, коефіцієнт завантаження виробничих потужностей, коефіцієнт ефективності реклами та засобів стимулювання збуту.

4). Конкурентноспроможність товару: ціна, комплексний показник якості, гарантії і сервіс.

Абсолютні значення показників переводять у відносне значення аналогічно з оцінкою конкурентноспроможності продукції. Кожному показнику задається сила впливу, розраховується інтегральний показник по кожному критерію, потім задається значимість інтегрованих критеріїв і розраховується загальний інтегральний показник конкурентноспроможності (Див. Немцов, Довгань “Стратегічний менеджмент К 2004).

Головна проблема у використанні цього методу полягає в отриманні достовірної інформації від фірм конкурентів.

2. Оцінка конкурентноспроможності організації на основі визначення конкурентноспроможності товару.

3.Метод конкурентних переваг.

Показником потенційних переваг організації можна вважати частку ринку, яка їй належить.

Розрахунок частки ринку:

Пі – обсяг продажу і – ї організації

п – кількість організацій, які реалізують продукцію на цьому ринк.

Користуючись цим методом, необхідно також визначити коефіцієнт концентрації, індекс Херфіндаля, індекс Розенблюта.

Рівень конкурентноспроможності вважається високим, коли частка ринку конкретної організації перевищує частку ринку пріоритетного конкрента, середнім, коли є рівність, низьким , коли частка ринку конкретної організації значно нижча частка ринку пріоритетного конкурента.

4. Метод бенчмаркінга.

В основі метода лежить порівняння не лише фірм – конкурентів галузі, але й передових фірм з інших галузей. Досвід управляння фірм світових лідерів допомагає підприємствам піднти свій конкурентний рівень, орієнтуючись на ефективність використання ресурсів кращих світових фірм.