Тема 9 Управління реалізацією стратегії

0. Суть стратегічних змін.

По – перше, це встановлення пріоритетності завдань для

того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізувати організація (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем і т. п.).

По – друге, це встановлення відповідності між обраною стратегією і внутрішньоорганізаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії (структура і комунікації, система мотивації і стимулювання, норми і правила поведінки, кваліфікація працівників і менеджерів і т. п.

По – третє, це вибір і приведення у відповідність із прийнятою стратегією стилю лідерства і підходу до керуванн організацією.

Усі три завдання реалізуються за допомогою змін, що є серцевиною реалізації стратегії і тому називаються стратегічними змінами.

Глибоке реформування організації проводиться в тому випадку, коли підприємство не змінює свою галузеву приналежність, але і при цьому в ній відбуваються серйозні зміни, викликані, наприклад, її злиття з аналогічною фірмою. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутріорганізаційних змін, особливо структурних.

Помірне перетворення здійснюється при виході підприємства на ринок з новим продуктом, коли в організації відбуваються зміни виробничого характеру на базі удосконалювання технологічних процесів і маркетингу, особливо в тій, його частині, що пов’язана з залученням уваги до нового продкт.

Звичайні зміни пов’язані з удосконалюванням маркетингової політики фірми з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення в найменшій мірі торкає діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації однєї і тієї ж стратегії протягом ряду років. При такім виконанні стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що підприємство може одержувати гарні результати.

0. Організаційне забезпечення реалізації стратегічних планів.

Стратегічні зміни, якщо встановлена необхідність їхнього

проведення, повинні носити системний характер і охопити всі сторони діяльності.

Основними з них є дві економічних категорії: організаційна структура й організаційна культура.

Аналіз організаційної структури з позиції процес реалізації стратегії спрямований на одержання відповіді на два наступних питанн. Пе перше: яким чином існуюча організаційна структура може сприяти чи заважати реалізації обраної стратегії? Друге: на які рівні в організаційній структурі повинно бути покладене розв’язання певних завдань у процесі здійснення стратегії?

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду факторів. Найбільш значними є:

- розмір підприємства і ступінь розмаїтості його діяльності;

• географічне розміщення організації;

• відношення до підприємства з боку керівників і співробітників;

• система керування;

• динаміз зовнішнього середовища;

• стратегія, реалізована фірмою;

• технологія, використовувана на підприємстві.

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації і не

бути більш складною, ні жце необхідно. Вплив розміру організації на її організаційну структуру виявляється у вигляді збільшення членів рівнів ієрархії.

Якщо підприємство невелике і керівник один може керувати діяльністю співробітників, то застосовується проста схема. Якщо ж кількість співробітників збільшується до такого розміру, що ними уже важко одному керівнику чи виникають окремі структурні підрозділи, то на фірмі з’являються проміжні рівні ієрархії, застосовуються більш складні схеми, наприклад, функціональна структура керування (дивізіональна, штабна, матричних і т. п.).

Концепція “стратегічного набору” та стратегія розвитку загального управління є основою для перебудови ОСУ (організаційної структури управління). Ліквідація діючої ОСУ та створення нової – це, фактично, реалізація забезпечуючи стратегй стратегічного набору і особливо комплексної стратегії розитку загального управління, формування інструменту впровадження інших стратегій.

Організаційна структура – це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) процесі діяльності підприємства, між існуючим та створюваним (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.

В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від “традиційних” до стратегічних ОСУ. Далі наведемо порівняльну характеристику “традиційних” і стратегічних ОСУ.

“Традиційні” ОСУ мають такі особливості, вони:

функціональні, централізовані, ієрархічні, стабільні;

щільний розподіл праці (за всма ознаками), спеціалізація діяльності, закріплення обов’язків стандартних організаційних документах;

механізм контролю – централізований із застосуванням всіх форм і методів.

ОСУ в стратегічному управлінні мають такі особливості, вони:

децентралізовані, гнучкі, з універсальними (в тому числі тимчасовими) ланками, створеними “під мету”;

принцип формування лнок: орієнтація на виявлення та розв’язання проблем;

керівництво – єдина команда, що користується як адміністративними, так і соціально – психологічними методами координації та контролю.

З ускладненням виробниих систем ставали складнішими і ОСУ. Можна простежити загальну тенденцію – перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, прямованих на розиток.

Проста(лінійна )структура зростання розмірів

Підприємства

Лінійно – функціональна (лінійно – штабна)

Неспоріднена Вертикальна

диверсифікація Внутрішнє Спорднена інтеграція

зростання диверсифікаці

Холдинг Матрична проектна “Двоїста структура”

Конгломератна Прискорення Зростання Глобалізація

диверсифікація внутрішнього масштабів діяльності

зростання виробництва

(в т. ч. за рахунок

злиття)

Багатодивізіональна Використання економії

Глобальнийна масштабах

холдінг виробництва

як фактор

конкурентноспроможності

Глобальна

багатодивізіональна

Відсічення зайвого

Підтримка перспективного

Гнучка “стрисистема”

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому

середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного тип), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно – функціональні підрозділи можуть допвнюватись автономними ланками, створеними “під мету”. Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно – програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін – до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.

Організаційна культура формується як реакція на дві групи проблем, з якими зіштовхується підприємство. Першу групу складають проблеми інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль. Сюди відносять такі проблеми, як:

• створення загальної мови і єдиної, зрозумілої для всіх

термінологій;

• створення границь групи і принципів включення і виключення з групи;

• створення механізму наділення владою і позбавлення прав, а також закріплення певного статусу за окремими членами організації;

• встановлення ньом, що регулюють неформальні відносини між особами різної статі;

• вироблення оцінок, які стосуються того, що в поведінці співробітників бажане, а що ні.

До другої групи відносяться ті проблеми, які приходиться виршувати організації в процесі взаємодії з зовнішнім середовищем. Це широке коло проблем, овязанх з виробленням місії, цілей і засобів їхнього досягнення.

Поряд зі стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливим завданням, яке приходиться вирішувати на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів.

Найголовнішим аспектом у мобілізації ресурсів є найбільш повне використання людського потенціалу організації.

Першою умовою здійснення стратегії є розвиток прихильності, відданості членів організації тій справі, яку веде фірма.

Другою, не менш важливою умовою є здатність і прагнення кожного працівника досягти на своєму робочому місці найкращих результатів.

Основою діяльності по мобілізації ресурсів повинен бути їхній розподіл по окремих складових стратегії і за часом. Це стосується, у першу чергу, фінансових ресурсів, які повинні бути розподілені так, щоб завжди в потрібній момент були б необхідні кошти.

Такий розподіл можливий лише при грамотно складеному бюджеті.

Бюджет являє собою стратегічний план, що визначає напрямок діяльності фірми на стратегічний період. Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів охарактеризованих у кількісній формі для досягнення мети.

Весь процес складання бюджету можна розділити на чотири етапи.

Перший етап пов’язаний з оголошенням вищим керівництвом фірми загальних цілей. У цьому випадку, незалежно від розміру підприємства, найбільш важливим питанням буд. Прогнозований обсяг продажів.

На другому етапі відбувається підготовка відділами і підрозділами оперативних кошторисів на запланований період часу.

На третьому етапі вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій по бюджету, а потім відділи коректують свої пропозиції на основі вказівок вищого керівництва.

На четвертому етапі здійснюється підготовка підсумкових бюджетів, де ведеться постатейний облік ресурсів і використання фондів. Остаточно подібні розрахунки зіставляються з продуктивністю і витратами конкретного структурного підрозділу чи відділу, щоб визначити можливості виконання контрольних показників.

Для підвищення ефективності бюджетування на четвертому етапі зважуються також питання контролю і координації дій по виконанню плану, тобто планується бюджетний контроль, що дозволяє регулювати виробництво в процесі виконання поточних планів.

Можна виділити дві принципових умови, які необхідно виконати для успішної реалізації стратегії.

1. Менеджери всіх рівнів повинні мати на руках стратегію організації у вигляді системи чітких стратегічних вказівок і здійснювати такі вказівки строго у відповідності до поточного оперативного плану реалізації стратегічних змін.

2. Всі основні моменти стратегії й особливо її поточні стратегічні вказівки повинні бути доведені до відома пероналу організації.

Стратегія має передбачати достатню мотивацію і стимули для персоналу організації на здійнення стратегії – е необхідна умова її успішної реалізації.

Для реалізації стратегії необхідно, щоб зміни були здійснені у всіх відповідних галузях і аспектах діяльності даної організації. Традиційно до основних ділянок стратегічних змін відносять наступні:

• інформування і мотивація пероналу;

• лідерство і стиль менеджменту;

• базові цінності і корпоративна культура;

• організаційна й інша структура;

• фінансування й інше ресурсне забезпечення;

• компетенція і навички.

Таблиця 9.1.

Програма керування стратегічними змінами.

(найменування організації)

на період t - літньої стратегії організації

№ п/п	Найменування Заходу (підпрограми)	Конкретні дії
1.	2	3
1.	Створити “стартову площадку”	1. Провести стратегічну діагностику. 2. Розробити схему ймовірного опору. 3. Вибрати придатний метод. 4. Мобілізувати менеджерів на підтримку змін. 5. забезпечити необхідне інформування і навчання перонл. 6. Виявити і мобілізувати на реакцію змін таланти персоналу. 7. Залучити консультантів.
2.	Планування процесу змін	1. Направити основні внутрішні процеси організації на розв’язання стратегічних проблем і досягнення відповідних цілей. 2. Планувати впровадження конкретних змін. 3. Використовувати модульний підхід. 4. У рамках кожного модуляь передбачати прийняття “адекватних стратегічних рішень”.
3.	Відокремлення і захист стратегічних змін від конфліктів з тактичними процесами	1. Чітко розділити відповідальність між менеджерами організації. 2. Забезпечити цільове фінансування змін. 3. ставити перед менеджерами конкретні тактичні завдання по здійсненню стратегічних змін. 4. Здійснювати цільову винагороду менеджерів і фахівців за досягнення конкретних результатів у ході реалізації стратегічних змін.
4.	Планування процесу впровадження стратегічних змін	1. Забезпечити менеджерам можливості цілеспрямовано працювати над реалізацією стратегічних змін. 2. Навчати конкретних менеджерів умінню приймати визначені стратегічні рішення і навичок їхнього впровадження. 3. Залучати менеджерів і експертів до прийняття рішень. 4. Контролювати сумісність конкретних завдань із професійним рівнем відповідних менеджерів і фахівців.
5.	Керування виробничим процесом	1. Починати практине впровадження змін якомога швидше. 2. Вести планування і провадженн змін паралельно. 3. Контролювати процес планування і впровадження змін.
6.	Інституціо – налізувати нову стратегію організації	1. Створювати в організації сприятливу атмосферу для проведення стратегічних змін. 2. Адаптувати корпоративну культуру організації під стратегічні зміни.ї 3. Цілеспрямовано підвиувати потенціал персоналу (насамперед за допомогою ефективного навчання ) до рівня, що забезпечує ефективну реалізацію нової стратегії.
7.	Здійснювати адекватне реагування	1. Ввести органічну подвійну систем керування (тактичною і стратегічною діяльністю організації). 2. Проводити цільовий контроль по стратегічних змінах. 3. Здійснювати цільову винагороду за ефективну стратегічну діяльність. 4. Вести стратегічний бюджет.

Таким чином реалізація будь – якої стратегії залежить від вдалого здійсненн адекватної системи стратегічних змін.

0. Забезпечення ресурсами структурних підрозділів і делегування.

Забезпечення ресурсами структурних підрозділів є першим кроком на шляху реалізації стратегії в розрізі потоних планів.

Вироблється розподіл фінансових, матеріальних і трудових ресурсів серед центрів прибутку підприємства відповідно до виявлених потреб.

Розподіл матеріальних ресурсів виробляється за укрупненою номенклатурою матеріалів і напівфабрикатів, прийнятою на даному підприємстві й у рамках реалізованої стратегії.

Розподіл трудових ресурсів повинен враховувати професійний і кваліфікаційний склад виконавців, вимоги, пропоновані до пероналу поточного і перспективного характер, а також питання мотивації.

Важливою обставиною при визначенні потреби в персоналі є облік витрат, пов’язаних з найманням, навчанням і перенавчанням працівників підприємства з вказівкою джерел покриття виявлених потреб.

При забезпеченні трудовими ресурсами структурних підрозділів керівник повинен врахувати аспекти стратегічних змін якісного росту працівників і їхнього можливого вибуття, а також питання підготовки керівних кадрів ( тому числі у філіях і дочірних компаніях).

Другим, не менш важливим кроком у процесі реалізації стратегій є делегування повноважень.

До делегування повноважень керівник звертається завжди, оскільки він усе сам зробити не в змозі.

Делегування повноважень – це тимчасова чи часткова передача керівником своїх прав і обов’язків підлеглим при збереженні одноосібної відповідальності керівника.

Переваги делегування полягають у наступному:

- воно звільнє керівника від рутинної і мало відповідальної роботи;

- збільшує можливості керівника;

- скорочує затримки в ухваленні рішення на тому рівні, де відомі

подробиці виконуваної роботи;

- розвиває здатності персоналу приймати рішення, досягти мети і брати

на себе відповідальність.

Керівник делегує роботу в наступних випадках:

- коли у керівника більше роботи, ніж він в змозі її ефективно виконати самостійно;

- коли керівник не може приділити достатньо часу на виконання

своїх основних обов’язків;

- коли керівник бажає, щоб підлеглий професійно розвивався і ріс;

• коли підлеглий може виконати дану роботу на належному рівні.

Керівник, що делегує повноваження, повинен бути впевнений у тім,

що підлеглий розуміє:

• навіщо цю роботу необхідно виконувати;

• чому дана робота доручена саме йому;

• до якого терміну вона повинна бути виконана;

• на які самостійні рішення він має право;

• який попередній досвід може служити йому прикладом;

• який звіт про хід роботи він повинен йому представити;

• як буде здійснюватися керівництво і спостереження за роботою;

• якими засобами, і якою допомогою вн може користуватися при виконанні даної роботи.

Підлеглим можуть знадобитись провідні вказівки по роботі, подробиці які залежать, як правило, від того, як багато вони вже знають про доручену роботу.

Обсяг делегованих прав повинен відповідати обсягу делегованих обов’язків.

Відповідно до принципу єдиноначальності, працівник повинен одержувати повноваження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед цією людиною.

Відповідальність за роботу підлеглого несе керівник, що делегував ці повноваження.

0. Розробка тактики і політики на підприємстві.

Будь – який план, у тому числі і стратегічний, має сенс лише тоді, коли він успішно реалізується.

Для розробки плану реалізації стратегій нам необхідно опанувати такими поняттями, як тактика, політика, процедура і правила.

Відомо, що керівництво на основі стратегій розробляє короткострокові цілі і на їх основі поточні плани, названі в стратегічному плануванні тактикою.

Тактика характеризується наступними компонентами:

1. Тактику розробляють на основі стратегії.

2. Якщо стратегія розпробляється на вищому рівні підприємства, то тактика формуєься рівнем середньої ланки.

3. Тактика розрахована на більш короткий відрізок часу, ніж стратегія.

4. Якщо результати прийнятої стратегії будуть відомі через кількі років, то тактичні результати виявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.

Політика. Після розробки довгострокових і тактичних планів керівництво повинно приступити до розроби додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.

Полятика являє собою загальне керівництво для дій і прийняття рішень, що забезпечують досягнення цілей.

Політика звичайно розробляєься вищим керівництвом на тривалий період часу і визначає, в якому напрямку можуть здійснитися дії по досягненню мети, намічаючи віхи, яких треба дотримуватис. Вона призначена для збереження сталості цілей, а також для того, щоб уникнути прийняття короткозорих рішень, заснованих тільки для того, щоб задовольнити вимоги даного моменту.

Політика представлення рівних можливостей працевлаштування для національних меншостей і жінок сприяє, наприклад, розв’язанню завдань соціального забезпечення і кращого використання трудових ресурсів.

Політика рівних можливостей надає керівнику наймати майже бдь – якого працівника за умови, що нікому не буде відмовлено через расу, релігію чи стать.

0. Вироблення правил і процедур управлінських дій.

З огляду на те, що для керівництва управлінськими діями однієї політики часто буває недостатньо, то в цьому випадку розробляюь процедури.

Облік минулого досвіду дозволяє заощаджувати час на виконання аналізу й у ситуаціях, що часто повторювалися, керівник може застосовуват випробуваний часом спосіб дій і виробляє при цьому стандартизовані рішення.

Ці вказівки, що описують дії в конкретній ситуації, називають процедурами. Власне кажучи, процедури являють обою запрограмоване рішення, що виклюає необхідність заново “винаходити велосипед”. Вони звичайно описують послідовність дій, які варто почати в конкретній ситуації.

У загальному випадку індивід, що діє відповідно до процедури, має малу волю дій і невелику кількість альтернатив.

Правила. Правила застосовуються в тому випадку, коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання. У цьому випадку керівництво може порахувати доцільним цілком виключити всіляку волю вибору.

Правило точно визначає, що повинно бути зроблене в специфічній одиничній ситуації. Вони відрізнються від процедур тим, що розраховані на ситуації, у яких має місце послідовність пов’язаних між собою дій.

Іноді робітники сприймають правила і процедури як щось таке, що сковує їх дії, чи щось безглузде. Вони можуть виражати проти них протест, демонструвати ворожість до організації чи керівництва, навіть не коритися.

В американській культурі, наприклад, сильно укоренлося уявлення про високий ступінь особистої волі. Таки чином, робітники не бажають сприймати обмеження, що викладаються у формі диктаторських указів.

Якщо раніше слово боса вважалося незаперечним, то сьогодні підлеглі звичайно наполегливо жадають пояснень, - чому необхідно виконати роботу саме так, як запропоновано, а не інакше.

Як би там не було, якщо компанія змінює свою стратегію, добре обізнані керуючі компанії переглядають існуючі політики і процедури керування, коректуючи ті з них, що не адаптовані до нових умов і не відповідають їм.

Описуючі нові чи тільки що скоректовані політики і процедури керування, зважуються завдання виконання стратегії:

- шляхом розробки провідних вказівок менеджерам по виробництву, які контролюють персонал і службовців щодо того, як певні речі повинні бути зроблені і якої поведінки від них очікує компанія;

- шляхом встановлення обмежень на незалежні дії і рішення

- шляхом внесення необхідної ясності в те, як конкретні важливі стратегічні заходи повинні бути проведені в географічно вилучених господарських підрозділах;

- шляхом допомоги в створенні психологічного клімату в колективі у

формуванні корпоративної культури. Для цього не вимагаються спеціальні томи керівництв – посібників.

Справді, коли індивідуальна творчість й ініціатива є більш важливими для виконання стратегій, ніж стандартність і і підпорядкування, більш правильним буде дати людям волю дій, за рахунок чого вони побачать відповідність своєї роботи цілям компанії і зрозуміють відповідальність за гарні кінцеві результати.

Отже, створення відповідності між стратегією і реальною політикою може означати різні рівні регламентації: більш інструкцій, менше інструкцій, різноманітні інструкції.

Компетентне використання стратегії передбачає ясну, тверду відповідальність менеджерів за використання найкращих прийомів і методів роботи і прагнення домагатися постійного поліпшення результатів.

Література

1. Майкл Портер Стратегія конкуренції (методика анлізу), Київ, 1998р. – 390 с

2. Василенко Виханський В.О. Стратегическое управление-М. Изд-во МГУ, 1995.-252с.

3. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: дігностика, стратегія, ефективність. Монографія.-К.: Вища школа, 1995.-263с.

4. Друкер П.Ф. Управление нацеленное на результаты.: Пер. с англ.- М., 1992.-192с.

5. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту.-Львів, 2002.-264с.

6. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.-Москва-Новосибирск, 2000.-560с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента.: Пер. с англ.- М.: Дело, 1996.-701с.

8. Немцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент.-К., 2001.-560с.

9. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: сокр. Перев. с англ. Экономика, 1989. – 519 с.

Питання до самоконтролю

1. Що таке бар'єри стратегічного планування?

2. Визначіть зміст стратегічного планування.

3. Назвіть і охарактеризуйте основні моделі стратегічного планування.

4. В чому суть технології розробки стратегічних планів.

5. Що означає модель планування «створення іміджу підприємства»?

6. В чому принцип стратегічного планування на базі «стратегічної прогалини» ?