4. Стратегія створення розвитку підсистеми організаційного аналізу та проектування.

6. Стратегя створення / розвитку підсистеми стратегічного

планування.

Наведемо приклад стратегічного набору фірми “Макдональдс”

(рис. 6.10).

Рис. 6.9. напрями реорганізації системи управління

Література

1. 1.Василенко Виханський В.О. Стратегическое управление-М. Изд-во МГУ, 1995.-252с.

2. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: дігностика, стратегія, ефективність. Монографія.-К.: Вища школа, 1995.-263с.

3. Друкер П.Ф. Управление нацеленное на результаты.: Пер. с англ.- М., 1992.-192с.

4. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту.-Львів, 2002.-264с.

5. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.-Москва-Новосибирск, 2000.-560с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента.: Пер. с англ.- М.: Дело, 1996.-701с.

7. Немцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент.-К., 2001.-560с.

8. Ансофф И. Стратегическое правление. – М.: сокр. Перев. с англ. Экономика, 1989. – 519 с.

Питання до самоконтролю

1. Визначте основні типи стратегій.

2. Дайте характеристику базових альтернатив розвитку підприємства.

3. Яка відмінність корпоративної стратегії?

4. Що таке ділова стратегія підприємства ?

5. Назвіть основні загальноконкурентні стратегії.

6. Дайте характеристику продуктово – товарних стратегій.

7. Які види існують ресурсних стратегій?

8. Дайте характеристику функціональних стратегій.

9. По яких критеріях проводиться класифікація стратегій?

Тема 7. «Розробка стратегій окремих бізнесів і їхньої системи »

0. Завдання портфельного аналізу.

Поліпродуктова диверсифікована фірма має різноманітні напрямки

діяльності. За наявності такої ситуації використовується «портфельно – орієнтований» підхід при встановленні «напрямків діяльності» підприємства, який передбачає визначення: мети «портфеля» підприємства; сфери діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації «портфеля»; бажаного рівня балансу між різними СЗГ (напрямками діяльності) у «портфелі».

Мета «портфеля» - досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів). Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше формування стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріорітети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування.

«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулрнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес – напрямків у діяльності підприємства є матриці, де використовуються стратегічно важливі показникі.

Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є:

частка ринку;

темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);

перспективи окремої галузі або сектора економіки;

конкурентноспроможність;

оцінка споживачами виготовленої продукції;

ефективність виробництва певного типу продукту тощо.

Портфельна стратегія підприємства залежить від певних чинників, які представлені на рис 7.1.

Рис 7.1. Портфельна стратегія організації

Найчастіше використовують три матриці: росто – дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting – матриця BCG), 9 – секційна матриця “Дженерал – Електрик – Мак – Кінсі” (Ge – матриця), а також матриця (Hofer – Arthur D. Little) “балансу життєвих циклів”.

Матриця BCG була значним внеском в інструментарій стратегічного планування, оскільки повязувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими аспектами функціонування підприємства в коротко – та довгостроковій перспективі.

Схема матриці BCG представлена на рис 7.2.

з б і л ь ш е н н я р и н к у	В и с о к а	“Зірки”	“Знак питання”
		Продукти перебувають на стадії зростання ЖЦП. “Зірки” дають певний прибток, який використовується для закріплення їхнього становища на ринку. За зменшення темпів зростання чи стагнації збуту “зірки” перетворюються на “дійних корів”.	Продукти перебувають на початковій стадії ЖЦП. Обіцяють високі темпи зростання, але займають незначну частку ринку. За допомогою стратегї наступу та значних інвестицій треба домогтися збільшення частки ринку, щоб мати можливість використати “криву досвіду”. Ці СВО (Стратегічні виробничі одиниці) потребують фінансових витрат значно більших від прибутку.
	н и з ь к а	“Дійна корова”	“Собака”
		Продукти, що досягли стадії зрілості, насичення ринку. Останнє є причиною значних переваг у сфері витрат. За рахунок високого прибутку “дійні корови” фінансують зростання інших СВО.	Продукти досягли стадії насичення ринку та дегенерації. Якщо вони дають прибуток, його варто інвестувати в “знак питання” чи “зірки”. За настанн небезпеки пересування СВО у зону витрат, їх варто виключити з виробничого портеля.
	Висока		Низька
	Частка ринку
Переваги: можливість структурування та наочного показ стратегічних проблем підприємства; придатність як моделі для генерування стратегій; простота використанн; частка ринку та темпи його зростання визначаються з незначними витратами
Недоліки: продукти оінюються лише за двома критеріями; інші (якість, маркетинг, інвестиції) не враховуються; важко оцінити продукти, які перебувають не на крайніх позиціях, а в середині матриці

Рис. 7.2. Матриця “Збільшення ринку – частка ринку”

(Бостонська консалтингова група)

Рис 7.3. Недоліки матриці “

Рис. 7.3. Недоліки матриці “Збільшення ринку – частка ринку”

Зростання ринку

Повільне Швидке

В

“дійна корова” Зірка

Собака (важкі діти)

е

л

и

к

а

Частка

ринку

М

а

л

а

Рис 7.4. Матриця BCG

Особливе значення для прийняття рішень щодо включення СЗГ до “портфеля” є “крива досвіду” Рис. 7.5, яка орієнтується на дослідження зв’язку масштабів та ефективності виробництва з розмірами СЗГ ( що обслуговується). Експериментально встановлено закономірність: зростання виробництва в два рази еквівалентно зниженню витрат на одиницю продукції на 20%. Розробка стратегії на базі такого підходу означає стратегію економії на масштабах виробництва та спеціалізації, як реалізацію основної конкурентної переваги.

Витрати

на

одиницю

Загальний випуск

Рис 7.5. Крива досвіду

Більш розвиненою моделлю є дев’ятисекторна матриця

“GE – McKIncey”, в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності (рис. 7.6.)

прибутковість (привабливість) видів діяльності

зростання; пошуки шляхів лідирування; максимізація інвестування	вибіркове зростання (пошук “сегментів росту”); контрольоване інвестування; підтримка позиції	підтримка “граничної” позиції, стабілізація; пошуки готівки; інвестування в підтримку рівня
вибіркове зростання; оцінка потенціалу для лідирування через сегментацію; визначення слабкостей та запобігання їм; підтримка сильних сторін через контрольоване інвестування	стабілізація; визначення зростаючих сегментів; вибіркове інвестування; скорочення в окремих напрямках	скорочення напрямку (асортименту); мінімізація інвестицій (“збирання врожаю”); позиція “відмови” або плановий вихід
стабілізація; пошуки ніш; розглід варіантів придбання (значні інвестиції); планове скорочення;	стабілізація; пошуки ніш (вибіркове інвестування); розгляд варіанта виходу (“збирання врожаю”)	Ліквідація, швидкий вихід

К

о

н висока

к

у

р

е

н

т

н середня

а

п

о

з

и

ц

і

я

низька

Рис. 7.6. Матриця “ GE – McKIncey”

(варіанти стратегічних рішень, що приймаються)

Матриця “ GE – McKIncey” має деякі переваги порявніно з матрицею BCG.

1. Наявність дев’яти секцій – квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринк, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес – напрямку на ринку; привабливість галузі та конкурентноспроможність підприємства.

3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерія дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, в разі потреби становища, що склалося.

4. Більш розгорнена картина позицій бізнес – напрямків дає змогу спрямувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентноспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці продукти та бізнес – напрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:

матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес – напрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, “збирання врожаю” й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапи формулювання стратегій, але вони не можуть озкрити специфіку конкурентних підходів і поведінки на ринку;

матриця “ GE – McKIncey” має ті самі недоліки, що й матриця BCG, - не дає реальних ключів виявлення перспектив тих чи інших бізнес – напрямків;

ринкові параметри розглядаються у статистиці, що призводить до помилок в оцінці перспектив в системі “продукт – ринок”;

конкурентноспроможність бізнес – напрямків оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих складових (наприклад, таких показників, як технологічні можливості, рівень управління тощо).

Практична схема використовування матриці “ GE – McKIncey” представлена на рис 7.7.

Рис. 7.7. Матриця “Приваб“Дженерал Електрик Компані” та фі

Рис 7.7. Матриця “Привабливості ринку – переваги над конкурентами”.

Модель ADL – LC.

Модель, запропоновано Хором і розвинена консалтинговою групою “Артур Літтл”, містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку “життєвого циклу” та конкурентну позицію. Як і в попередніх моделях, розміри кола відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні “життєвих циклів” окремих бізнес – напрямків у “портфелі” фірми.

“матриця балансу циклу СЗГ” базується на таких засадах.

1. СЗГ розрізняються за конфігурацією графіка “життєвого циклу” та часовим параметром.

2. Треба поділити СЗГ так, щоб “провал” в одній СЗГ не призводив до загального “провал” діяльності підприємства, тобто досягти певного чергування етапів “життєвого циклу”різних СЗГ.

3. Оскільки прибутковість на різних фазах життєвого циклу різна в різних СЗГ, треба враховувати необхідність підтримки сумарної прибутковості підприємства.

Вибір типу матриці для аналізу бізнес – напрямків і формуванн “портфеля” залежить від переваг, які віддають тим чи іншим підходам керівники підприємства. Можливо, підприємству доцільно побудувати всі моделі, щоб сформувати загальну картину з точки зору різних перспектив. Кожен з підходів має свої “за” й “проти”, однак у будь – якому разі важливим є те, що досягши аналітичної повноти та точності в описі ситуації, яка склалася, можна створити підґрунтя для розв’язання більш складної проблеми – формування та правління “портфелем” з метою отримання якнайкращих результатів вд використання ресурсів підприємства.

Портфельне плануванн” на початку 80 – х років зіткнулася з роблемою масштабів (розмаху) диверсифікації. Виникло два підходи у розв’язанні цього питання.

Під час портфельного налізу основним залшається питання, чи досяжними є цілі диерсифікованої організації. За умови їх досяжності корпоративна стратегія не потребує істотних змін. У протилежному випадку таку невідповідність слід ліквідувати, вживаючи певні заходи. Розглянемо кожен з них зокрема.

- Зміна стратегічних аланів деяких СЗГ для поліпшення результатів їхньої діяльності. Досягти таких результатів у короткі строки можна, відмовившись від перспективних розробок. У будь – якому випадку існує межа підвищення продктивності СЗГ для досягнення бажних цілей.

- Розширення корпоративного портфеля шляхом освоєння нових видів діяльноті, створення СЗГ. Водночас виникають запитання, які види діяльності освоювати: яким має бути мштаб освоєння; як новий підрозділ впишеться в структру організації; чи існує можливість фінансування нових СГЦ, збергаючи попередній рівень інвестування.

- Відмова від слабких або збиткових СЗГ. Найімовірнішими претендентами на ліквідацію є СЗГ, які мають слабкі конкурентні позиції и діють у відносно непривабливих галзях. Отримані кошти можна спрямувати на фінансування ноих або підтриманн існуючих СЗГ, виплату боргів.

- Перегляд цілей диверсифікоаної організації. Коригування ілей дл узгодження з існуючим положенням організації розглядають як останню можливість, коли всі інші дії не дали бажаного результату.

Таким чином, на підставі результатів аналізу формують висновок про стратегічну привабливість господарського портфеля та можливі варіанти його зміни. У подальшому ці стратегічні альтернативи доопрацьовують, доводять до рівня адекватності сформованим цілям організації та вибирають стратегію її розвитку.

Позиції окремих бізнесів або видів продукту розрізняються за величиною кружків та частиною ринк див. рис. 7.8.

Рис. 7.8. Матриця життєвого циклу портфелю